5. Bố cục của luận văn
4.2.1.Nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng
4.2.1.1. Nâng cao năng lực quản trị điều hành và hiệu quả hoạt động
- Thực hiện quản trị điều hành Chi nhánh theo đúng đƣờng lối chính sách của Đảng, Pháp luật của Nhà nƣớc, tuyệt đối tuân thủ các quy định quy trình của Hội sở chính. Chi nhánh cần thƣờng xuyên tổ chức kiểm tra giám sát trong mọi hoạt động nghiệp vụ nhằm tránh các rủi ro về tài sản, về con ngƣời.
- Hoàn thiện mô hình tổ chức, cơ chế quản trị điều hành hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ. Đây phải là một trong những trọng tâm chỉ đạo điều hành hoạt động bán lẻ giai đoạn 2013-2015 của Chi nhánh. Chi nhánh cần thực hiện phƣơng án tái cơ cấu bố trí nhân sự và cơ chế điều hành hoạt động ngân hàng bán lẻ. Chi nhánh cần thực hiện tách Phòng Giao dịch bán lẻ và Phòng Giao dịch hỗn hợp, tổ chức lại hoạt động của Phòng bán lẻ, quy định rõ mối quan hệ phối hợp giữa các bộ phận trong khối bán lẻ. Chi nhánh phải thực hiện bố trí công tác ổn định đối với cán bộ, trong đó cán bộ khách hàng bán lẻ phải có thời gian công tác ổn định tối thiểu 2 năm để tập trung cho việc thực hiện nhiệm vụ hoạt động nghiệp vụ ngân hàng đƣợc phân giao.
- Thực hiện chỉ đạo điều hành hoạt động kinh doanh từ bƣớc đầu tiên là lập kế hoạch kinh doanh tới việc tổ chức thực hiện kế hoạch đảm bảo mục tiêu hƣớng đến khách hàng và quản lý tới từng sản phẩm dịch vụ và cuối cùng là việc đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch. Kế hoạch kinh doanh đƣợc phân giao phù hợp với tình hình phát triển hiện tại và cụ thể tới từng phòng, tổ, cá nhân nhằm gắn kết trách nhiệm và quyền lợi với việc hoàn thành kế hoạch, từ
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
đó tăng cƣờng tính chủ động, trách nhiệm, đảm bảo tách bạch nhiệm vụ, quyền hạn của các cá nhân, bộ phận trong việc triển khai, thực hiện kế hoạch. Chi nhánh cần xây dựng cơ chế khoán doanh thu, chi phí trong việc bán sản phẩm tới khách hàng cho từng phòng, ban hành các cơ chế động lực nhằm khuyến khích khen thƣởng khích lệ cán bộ tham gia tích cực và có hiệu quả vào hoạt động kinh doanh. Chi nhánh cần xây dựng chƣơng trình công tác hàng năm, hàng tháng tới từng phòng, từng cán bộ công nhân viên, định kỳ đánh giá kết quả đạt đƣợc và thực hiện điều hành trên nội dung chƣơng trình công tác đã xây dựng.
- Chi nhánh cần lập kế hoạch nhằm đào tạo đội ngũ các cán bộ lãnh đạo kế cận, cán bộ chủ chốt. Đồng thời, hoàn thiện bộ máy tổ chức theo hƣớng gọn nhẹ, hiệu quả, phù hợp với quy mô của chi nhánh và trình độ chuyên môn của các cán bộ công nhân viên.
- Và quan trọng hơn hết, Chi nhánh xây dựng đề án đổi mới phƣơng thức quản trị điều hành đối với khối quan hệ khách hàng bán lẻ, trong đó:
- Mục tiêu đổi mới: nhằm thực hiện chuyên môn hóa nghiệp vụ, không chồng lấn nghiệp vụ giữa các bộ phận quan hệ khách hàng và giao dịch khách hàng, tách bạch rõ giữa bộ phận chăm sóc khách hàng và bộ phận tác nghiệp. Quản trị công việc theo từng dòng sản phẩm nhƣ dịch vụ huy động vốn theo từng phân đoạn khách hàng cụ thể, phân loại sản phẩm tín dụng theo mức độ rủi ro của khách hàng và loại hình tín dụng, phát triển các sản phẩm thẻ và các dịch vụ bán lẻ khác. Tập trung nguồn lực cho bộ phận quan hệ khách hàng cá nhân nhằm khai thác tối đa tiềm năng phát triển của khách hàng, mở rộng nền khách hàng sẵn có của chi nhánh; tăng năng suất tối đa cho khối tác nghiệp và khối nội bộ.
- Trong đề án đổi mới quản trị điều hành thì nội dung đổi mới đó là chuyên môn hóa nghiệp vụ tại các phòng, tách bạch rõ giữa khâu chăm sóc khách hàng và thực hiện tác nghiệp. Thực hiện đổi mới về tổ chức phân công
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
công việc trong phòng, phân chia phòng bán lẻ thành các tổ phụ trách các mặt tƣơng ứng: Tổ huy động vốn và chăm sóc khách hàng, Tổ tín dụng bán lẻ và tổ dịch vụ thẻ, các dịch vụ bán lẻ khác. Bố trí phó phòng làm nhiệm vụ tổ trƣởng; thực hiện phân công công việc cho cán bộ dựa trên mức độ rủi ro của khách hàng đƣợc quản lý, tính chất rủi ro của công việc, tƣơng ứng với cấp bậc lƣơng đƣợc hƣởng theo Quy chế chi trả tiền lƣơng của Vietinbank. Thực hiện tăng định biên lao động cho bộ phận quan hệ khách hàng nhằm tập trung nguồn lực chăm sóc khách hàng. Thực hiện đổi mới về công tác giao kế hoạch thể hiện ở việc giao chỉ tiêu kế hoạch đến trực tiếp đến từng tổ thay vì đến cấp phòng nhƣ trƣớc đây nhằm tăng cƣờng khả năng bao quát, điều hành các chỉ tiêu kế hoạch của trƣởng phòng; tăng tính độc lập chủ động trong việc thực hiện kế hoạch và công tác bình xét thi đua của các phó phòng, tăng tính năng động sáng tạo cho các nhân viên.
4.2.1.2. Nâng cao chất lượng và quản lý nguồn nhân lực
- Sản phẩm dịch vụ ngân hàng là những sản phẩm dịch vụ vô hình nên yếu tố công nghệ và con ngƣời là hai yếu tố giữ vai trò chủ đạo đem lại thành công cho ngân hàng. Do đó Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Đền Hùng cần chú trọng đầu tƣ đặc biệt cho hai yếu tố trên nhằm đem lại thành công cho Chi nhánh.
- Chi nhánh cần thực hiện các chƣơng trình đào tạo chuyên sâu nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng làm việc cho nhân viên. Cần khảo sát để tạo ra các chƣơng trình gắn với thực tiễn hoạt động, gắn với yêu cầu công việc. Thực hiện các chƣơng trình đào tạo tập huấn bắt buộc các cán bộ làm công tác phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ cả trực tiếp và trực tuyến nhằm nâng cao các kỹ năng mềm, nâng cao kiến thức về ngân hàng bán lẻ cũng nhƣ các kỹ năng bán hàng cho các cán bộ. Sau các khóa đào tạo, cần thực hiện kiểm tra đánh giá hiệu quả của các chƣơng trình đào tạo cũng nhƣ đánh giá đƣợc trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên. Công tác đào
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
tạo bồi dƣỡng cho cán bộ ngân hàng cũng nên chú trọng đúng ngƣời, đúng việc, tránh lãng phí chi phí đào tạo.
- Chi nhánh cần hoàn thiện quy chế chi trả tiền lƣơng theo đó tiền lƣơng đƣợc chi trả theo các chức danh công việc, gắn với kết quả kinh doanh của đơn vị, hiệu quả công việc của nhân viên, nâng cao trách nhiệm của ngƣời đứng đầu các cấp trong quản lý, đảm bảo công bằng và tạo động lực, khuyến khích nhân viên tăng năng suất, chất lƣợng và hiệu quả công việc.
- Bên cạnh chế độ lƣơng thƣởng hàng năm, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, môi trƣờng làm việc tốt cùng với các chế độ đãi ngộ khác nhƣ chế độ bảo hiểm cho nhân viên, chế độ tham quan nghỉ mát hàng năm cũng góp phần động viên, tạo mối giao lƣu giữa các bộ phận trong chi nhánh và góp phần động viên, tạo sự gắn bó lâu dài của các nhân viên.
- Chi nhánh cần tăng cƣờng cơ chế kiểm tra giám sát thông qua vai trò của ban giám đốc, kiểm soát nội bộ, kịp thời phát hiện ra những sai phạm của cán bộ nhân viên và chấn chỉnh kịp thời, tránh để xảy ra các rủi ro về đạo đức của cán bộ.
- Một đội ngũ cán bộ năng động nhiệt tình và có chuyên môn nghiệp vụ vững vàng cộng với sự chỉ đạo sâu sát của ban lãnh đạo là yếu tố quyết định trong cuộc cạnh tranh giữa các ngân hàng hiện nay. Đội ngũ cán bộ trẻ nhƣng giàu nhiệt huyết, đội ngũ cán bộ có thâm niên thật sự giàu kinh nghiệm là lực lƣợng hậu thuẫn vững chắc cho việc thực hiện các chính sách do ban lãnh đạo vạch ra. Chiến lƣợc phát triển ngân hàng bán lẻ cần nguồn nhân lực đƣợc đào tạo bài bản để tiếp cận đƣợc công nghệ thông tin áp dụng vào các sản phẩm dịch vụ bán lẻ. Đầu tƣ vào việc đào tạo nguồn nhân lực ngày hôm nay chính là mang lại thành quả cho tƣơng lai.
4.2.1.3. Nâng cấp và khai thác công nghệ hiện đại
Hệ thống công nghệ là một trong những bài toán quan trọng khi phát triển mô hình ngân hàng bán lẻ. Chi nhánh cần đầu tƣ cho nền công nghệ
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
thông tin, xây dựng các chƣơng trình phần mềm tiện ích nhằm phục vụ tốt cho yêu cầu quản trị điều hành. Việc nghiên cứu xây dựng chƣơng trình đánh giá hiệu quả mang lại từ một khách hàng cá nhân, phục vụ cho việc phân loại khách hàng cũng nhƣ giúp chi nhánh xác định lợi ích và kiểm soát đƣợc rủi ro khi cung cấp sản phẩm đến khách hàng. Nghiên cứu triển khai dự án quản lý quan hệ khách hàng để quản lý thông tin khách hàng, sử dụng kênh telesale để tiếp thị, tƣ vấn. Gia tăng mức độ sử dụng sản phẩm / khách hàng đối với nền khách hàng cá nhân hiện tại; chuyển dịch khách hàng theo mức độ: vãng lai, thông thƣờng, thân thiết, quan trọng
4.2.2. Nhóm giải pháp tăng cường hoạt động marketing, bán chéo sản phẩm và chăm sóc khách hàng
4.2.2.1. Tăng cường hoạt động marketing
- Để hình ảnh một ngân hàng đi vào lòng ngƣời dân thì cần tăng cƣờng quảng cáo tiếp thị marketing song song với việc xây dựng thƣơng hiệu bằng cách xây dựng các chiến lƣợc quảng cáo, tiếp thị với quy mô bài bản. Để làm đƣợc điều đó, chi nhánh cần phải xây dựng một kế hoạch truyền thông thƣơng hiệu từ đầu năm, và thực hiện đánh giá các hoạt động truyền thông thƣơng hiệu định kỳ hàng quý.
- Chi nhánh cần phải xây dựng hình ảnh mang sắc thái riêng, từ hình thức cách thức tiếp cận, cách thức cung cấp các sản phẩm dịch vụ, phong cách phục vụ, màu sắc hình ảnh nhận diện thƣơng hiệu, tạo dựng một hình ảnh ngân hàng vừa mang tính truyền thống vừa mang tính hiện đại, tạo dựng hình ảnh thân thiện trong ngƣời dân, mang thƣơng hiệu Vietinbank gắn với những nhu cầu đời thƣờng nhất, làm hài lòng khách hàng về chất lƣợng phục vụ và chất lƣợng sản phẩm dịch vụ cung cấp, cùng những tiện ích mà chi nhánh đem lại.
- Chi nhánh cần xây dựng kế hoạch quảng bá sản phẩm dịch vụ một cách thƣờng xuyên và liên tục trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng hiện có trên địa bàn. Xây dựng các hình thức truyền tải thông tin hiệu quả qua quảng cáo
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
trên báo chí, đài truyền hình, đài truyền thanh, xây dựng các bảng quảng cáo trên các tuyến đƣờng chính, các khu vực tập trung đông dân cƣ. Thực hiện trang bị các thiết bị quảng cáo nhƣ băng rôn, poster, ... tại các điểm giao dịch của chi nhánh và các máy ATM. Gửi thƣ trực tiếp hoặc qua điện tử, gọi điện thoại trực tiếp hoặc tiếp xúc tại nhà, nơi công tác để giới thiệu các sản phẩm dịch vụ mới đến các khách hàng. Chủ động thực hiện các kế hoạch tiếp thị trực tiếp nhằm quảng bá rộng rãi hình ảnh Vietinbank đến mọi tầng lớp dân cƣ. Và sau khi kết thúc mỗi chƣơng trình quảng bá, triển khai sản phẩm, chi nhánh nên có tổ chức đánh giá hiệu quả chƣơng trình, đúc kết ra các kinh nghiệm.
- Để phát triển hơn hoạt động marketing thƣơng hiệu, chi nhánh cần có một đội ngũ marketing chuyên nghiệp, thực hiện tuyển chọn và tiến hành đào tạo đội ngũ nhân viên có đủ kỹ năng trong lĩnh vực marketing. Tổ chức thực hiện nghiên cứu thị trƣờng trên địa bàn, xu hƣớng phát triển các dịch vụ, xác định các nhóm khách hàng mục tiêu, các nhóm khách hàng tiềm năng, phân tích các đối thủ cạnh tranh trong cùng địa bàn. Từ đó đề ra các phƣơng hƣớng tiếp cận, vận động các khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ.
- Cuối cùng, chi nhánh cần thƣờng xuyên tham gia các chƣơng trình văn hoá, thể dục thể thao, ủng hộ các quỹ từ thiện và các hoạt động nhân đạo tại địa phƣơng để từ đó tận dụng cơ hội để quảng bá đƣợc hình ảnh của Vietinbank nói chung và hình ảnh chi nhánh nói riêng trong lòng công chúng.
4.2.2.2. Phát triển thị trường, thu hút và quản lý khách hàng
- Chi nhánh cần xác định mục tiêu của chính sách khách hàng trong thời gian tới, nhƣ việc duy trì nền khách hàng ổn định, phát triển các mối quan hệ với những khách hàng cũ, vận động tiếp thị để thu hút các khách hàng mới. Cụ thể chi nhánh cần xây dựng chƣơng trình thu thập thông tin khách hàng, hình thành hệ thống dữ liệu các khách hàng từ các khách hàng vãng lai đến những khách hàng thân thiết quan trọng. Tận dụng tối đa các mối quan hệ của
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
các khách hàng cũ để phát triển nền khách khách hàng mới. Đồng thời, chi nhánh cần rà soát lại nền khách hàng hiện đang có, sử dụng các biện pháp để vận động thuyết phục khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Chi nhánh nên tổ chức nghiên cứu xây dựng chƣơng trình để gia tăng số lƣợng khách hàng mới và giữ chân các khách hàng cũ nhƣ chƣơng trình khách hàng trung thành, chƣơng trình tích điểm, gia tăng tiện ích, chƣơng trình bán chéo các sản phẩm,... Phát triển khách hàng theo mạng lƣới của khách hàng qua các mối quan hệ của khách hàng nhƣ quan hệ bạn bè, ngƣời thân, đồng nghiệp…tất cả những hoạt động nói trên nhằm mục đích cuối cùng là tạo ra một nền khách hàng trung thành, luôn đồng hành cùng Vietinbank.
- Chi nhánh cần thƣờng xuyên thực hiện lấy ý kiến các khách hàng, thực hiện các chƣơng trình phân tích khách hàng theo các tiêu chí nhƣ khả năng tài chính, mức độ sử dụng các sản phẩm dịch vụ, thực hiện phân tích định lƣợng, định tính để từ đó đề ra các phƣơng hƣớng nhằm thu hút khách hàng, nâng cao hiệu quả tiếp cận khách hàng. Ngoài ra Chi nhánh cần nghiên cứu phân tích dữ liệu khách hàng theo dòng sản phẩm, theo nhân khẩu học, dựa trên các yếu tố nhân khẩu nhƣ độ tuổi, thu nhập, nghề nghiệp, để làm cơ sở phát triển gói sản phẩm và định vị marketing cho từng phân khúc khách hàng mục tiêu. Chi nhánh cần tiếp tục thực hiện đo lƣờng và báo cáo mức độ thỏa mãn khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ khách hàng bán lẻ, đề xuất cải thiện mức độ trung thành của khách hàng đối với ngân hàng bán lẻ Vietinbank.
- Chi nhánh cần có kế hoạch phát triển mạng lƣới một cách hiệu quả, chú trọng phát triển mạng lƣới ở các khu vực trung tâm, tập trung đông dân cƣ, hoặc các khu công nghiệp vì đây là nơi tập trung nhiều nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng. Ngoài ra, chi nhánh cần phát triển kênh phân phối sản phẩm dịch vụ qua hệ thống thƣơng mại điện tử nhƣ phát hành thẻ qua internet, đăng ký sử dụng dịch vụ qua điện thoại.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
4.2.2.3. Triển khai chính sách khách hàng cho từng phân đoạn
- Chi nhánh cần thực hiện các chính sách ƣu đãi đối với từng nhóm đối tƣợng khách hàng nhằm giữ vững nền khách hàng hiện có và thu hút các