Những bất cập trong quá trình sáp nhập
Quy trình sáp nhập, hợp nhất NH được quy định trong thông tư 04 của NHNN tuy rất rõ ràng nhưng vẫn còn nhiều bất cập, NH phải thực hiện nhiều thủ tục khác nhau khiến quá trình sáp nhập kéo dài và làm phát sinh nhiều chi phí.
Các chi phí phát sinh cho việc thực hiện tái cơ cấu, sáp nhập NH cũng là yếu tố đã ảnh hưởng kết quả kinh doanh năm 2013. Theo một số báo cáo nội bộ, việc chuyển giao sáp nhập đã khiến HDBank tốn một khoảng chi phí lên đến 2.200 tỷ đồng trong đó bao gồm chi phí tổ chức ĐHĐCĐ bất thường để thông qua phương án sáp nhập, chi phí hành chính, chi phí tháo dỡ, thay đổi bảng hiệu HDBank đối với các điểm giao dịch của DaiABank, v.v..
Kết quả kinh doanh
Mạng lưới hoạt động được mở rộng, tiết kiệm các chi phí về việc khảo sát thị trường tuy nhiên kết quả hoạt động kinh doanh của HDBank sau sáp nhập vẫn còn thấp và các chỉ số tài chính vẫn chưa đáp ứng được mong muốn của nhà quản trị. Tỉ lệ chia cổ tức của HDBank năm 2013 chỉ đạt 3,5% vẫn chưa làm hài lòng nhà đầu tư. Những yếu tố khách quan của tình hình kinh tế, đặc biệt là các chính sách tiền tệ chặt chẽ của NHNN, cũng như quá trình hoạt động chính thức của NH sau sáp nhập khá ngắn khi 2
59
NH công bố sáp nhập vào tháng 11/2013 sau khi đã có quyết định chính thức của NHNN là nguyên nhân cho vấn đề trên.
Các hỗ trợ của NHNN
Quy định của Chính phủ đối với các NH thực hiện tái cấu trúc có đề cập đến vấn đề được miễn giảm thuế, thuế thu nhập doanh nghiệp và các hỗ trợ về nguồn vốn… Tuy nhiên, trên thực tế các NH thực hiện tái cấu trúc nói chung và HDBank nói riêng vẫn chưa nhận được sự hỗ trợ về vấn đề này. Nguyên nhân là do vẫn chưa có quy định cụ thể của các vấn để này để thực hiện mà NHNN mới chỉ đề cập chung đến trong thông tư 04 quy định, hướng dẫn việc sáp nhập.
Chiến lược tái cấu trúc HDBank
Vì tập trung nhiều nguồn lực cho quá trình sáp nhập nên đề án tái cơ cấu của HDBank vẫn chưa thực hiện được mảng nội dung về việc tìm kiếm đối tác chiến lược nước ngoài. Điều đó đã khiến NH chưa tận dụng được cơ hội triển khai và nâng cao năng lực quản trị của hệ thống cũng như những chuyên môn nghiệp vụ chuyên nghiệp trong hoạt động của các tổ chức, NH lớn nước ngoài.
Vấn đề về nhân sự
Với nguyên tắc kế thừa toàn bộ quyền và nghĩa vụ của DaiABank sau sáp nhập. Số lượng nhân viên hiện tại của HDBank là hơn 5.000 người. Theo đó, số lượng dôi dư định biên nhân sự lên đến gần 500 người, chủ yếu thuộc về các đơn vị hành chính. Đồng thời, việc chưa được chấp thuận chủ trương mở thêm nhiều điểm giao dịch do NH vừa sáp nhập cần ổn định hoạt động đã làm tăng các khoản chi phí về tiền lương, hoạt động của NH.
Hệ thống CNTT
Hệ thống Ngân hàng lõi CoreBanking SYMBOLS mặc dù đã được tích hợp, đồng bộ và thống nhất. Tuy nhiên, do khác nhau về nền tảng sử dụng nên trong quá trình tích hợp, hệ thống chỉ đạt mức độ chính xác khoảng hơn 70%, kèm theo là các sai sót thông tin khi chuyển đổi dữ liệu mà có thể kể đến như: tính toán sai các khoản lãi tiền vay hoặc tiền gửi tiết kiệm, biên độ lãi suất, cơ chế cấp hạn mức,… Việc tích hợp cũng khiến cơ sở dữ liệu nguồn tăng lên về dung lượng trong hệ thống làm hạn chế tốc độ đường truyền đến các điểm truy cập. Điều này cũng đã ảnh hưởng đến việc hoạt động của NH sau sáp nhập.
Hệ thống quản lý, vận hành các điểm giao dịch
Để nhanh chóng hoàn tất việc sáp nhập, thay vì phân bổ, cơ cấu lại, HDBank đã thành lập khu vực Đại Á, với văn phòng điều hành chính là sở giao dịch Biên Hòa (hội sở của DaiABank) để quản lý các điểm giao dịch của DaiABank sau khi sáp nhập. Bên cạnh việc thành lập khu vực Đại Á là các khu vực quản lý các điểm giao dịch trước đó
60
của HDBank là khu vực miền Bắc, miền Trung, Tây Nguyên, Tp. HCM và miền Tây. Tuy nhiên, vì DaiABank cũng có các điểm giao dịch ở các vùng địa lý đã được phân khu vực của HDBank nên việc thành lập thêm khu vực Đại Á đã làm cho việc quản lý các điểm giao dịch bị chồng chéo, gây khó khăn trong công tác quản trị, điều hành.
Một số quy trình, quy chế hoạt động còn nhiều hạn chế, bất cập và chưa đồng bộ giữa các khu vực. Sau sáp nhập, HDBank vẫn phải tiếp tục duy trì một số sản phẩm dịch vụ của DaiABank để thu hút các khách hàng trước đây mặc dù các sản phẩm dịch vụ đó đã trở nên lỗi thời và không còn phù hợp với chiến lược phát triển của HDBank.
Nợ xấu
Công tác xử lý nợ xấu đã đạt một số thành tựu nhất định, tuy nhiên với việc phải gánh chịu một tỉ lệ nợ xấu khá cao của DaiABank khi sáp nhập (gần 6%) đã khiến tỉ nợ xấu của HDBank vượt qua ngưỡng 3% theo chủ trương của NHNN.