Tính đến nay, đội ngũ nhân lực của Công ty đã lên đến gần 200 ngƣời, phụ trách các mảng công việc chính nhƣ: Mảng sản xuất và mảng kinh doanh. Đối với mảng sản xuất có những loại công việc nhƣ: nhân viên sản xuất, nhân viên vận hành máy móc, nhân viên giám sát chất lƣợng...Đối với mảng kinh doanh có các loại công việc sau: nhân viên kinh doanh, nhân viên bán hàng, nhân viên phân phối....
- Cơ cấu lao động theo giới tính.
Bảng 3.3. Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty giai đoạn 2012-2014
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Số lƣợng Tỷ lệ % Số lƣợng Tỷ lệ % Số lƣợng Tỷ lệ %
Nam 45 39,13 53 39,26 65 36,11
Nữ 70 60,87 82 60,74 105 65,89
Tổng số 115 100 135 100 180 100
45
Dựa vào số liệu bảng 3.3 ta thấy số lƣợng lao động của Công ty qua 3 năm đều tăng lên. Tổng số lao động của năm 2013 tăng 17,39% là tăng 20 ngƣời so với năm 2012. Năm 2014 tăng 33.33% so với năm 2013 với mức tăng là 45 ngƣời. Và sự thay đổi theo giới đƣợc thể hiện rõ qua biểu đồ sau.
Hình 3.3. Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty trong giai đoạn 2012 – 2014
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)
Dựa vào hình 3.2 cũng nhƣ số liệu Công ty, ta thấy trong Công ty số lao động nữ chiếm đa số, tỷ lệ này năm 2012 là 60,87%, năm 2013 là 60,74% và năm 2014 là 65,19%. Đặc điểm này là do sản phẩm kinh doanh chính của Công ty thuộc lĩnh vực thực phẩm, một lĩnh vực kinh doanh không hẳn là đặc thù nhƣng công việc khá nhẹ nhàng, đòi hỏi sự cẩn thận, tỷ mỷ của ngƣời làm việc nên thu hút sự quan tâm từ những ngƣời lao động nữ giới. Số lƣợng nhân viên Công ty đều tăng lên hàng năm chứng tỏ công việc kinh doanh của Công ty ngày càng thuận lợi, Công ty ngày càng mở rộng quy mô sản xuất, nhận đƣợc nhiều thêm sự tin tƣởng từ khách hàng.
46
- Cơ cấu lao động theo trình độ.
Bảng 3.4. Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty giai đoạn 2012-2014
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Số lƣợng Tỷ lệ % Số lƣợng Tỷ lệ % Số lƣợng Tỷ lệ % Đại học- sau đại học 5 4.35 7 5.19 10 5.56 Trung cấp- Cao đẳng 14 12.17 17 14.53 21 11,67 THPT 90 83.48 111 82.22 149 82.78 (Nguồn: Phòng Hành chính - nhân sự)
Qua bảng 3.2 có thể thấy số lao động có trình độ đại học của Công ty là rất ít. Tuy nhiên số lƣợng nhân viên có trình độ đại học của Công ty đã tăng qua các năm. Từ năm 2012 chỉ có 5 ngƣời, năm 2013 đã tăng lên 7 ngƣời và năm 2014 đã tăng lên 14 ngƣời. Tuy nhiên tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học vẫn đứng nguyên trong mốc 4-5% nhân lực của Công ty. Với trình độ ngày một phát triển hơn của nền kinh tế nhƣ hiện nay, vai trò của nguồn nhân lực chất lƣợng cao ngày một quan trọng. Dự kiến với mục tiêu trong tƣơng lai của Công ty, tỷ lệ lao động chất lƣợng cao sẽ tăng lên đáng kể vào những năm tới.
Số lao động trình độ cao đẳng, trung cấp lớn hơn so với số nhân viên trình độ đại học nhƣng về cơ bản vẫn còn nhỏ hơn rất nhiều so với nhân lực cấp phổ thông. Số lao động phổ thông vẫn chiếm tỷ lệ cao trong cơ cấu lao động Công ty, điều này cũng dễ dàng giải thích do đặc thù lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty. Sản xuất các mặt hàng thực phẩm chế biến sẵn theo dây chuyền, công việc không đòi hỏi quá nhiều đến trình độ. Nếu xét tỷ lệ lao động qua các năm, tỷ lệ lao động phổ thông tăng qua các năm do quy mô Công ty tăng, nên tỷ lệ này tăng lên là điều đƣơng nhiên.
47 - Cơ cấu lao động theo độ tuổi.
Bảng 3.5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty giai đoạn 2012-2014
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Số lƣợng Tỷ lệ % Số lƣợng Tỷ lệ % Số lƣợng Tỷ lệ %
<25T 25 21.74 35 25.93 45 25
25-40T 67 58.26 78 57.78 97 53.89
>40T 23 20 27 16.29 38 21.11
(Nguồn: Phòng Hành chính - nhân sự)
Dựa vào cơ cấu lao động của Công ty, ta thấy độ tuổi phổ biến nhất của lao động tại Công ty là từ 25 đến 40 tuổi chiếm khoảng 57% cơ cấu lao động của Công ty. Dù tỷ lệ này đã giảm xuống 53% năm 2014 nhƣng độ tuổi này vẫn chiếm đại đa số. Theo thống kê sơ bộ thì độ tuổi trung bình của ngƣời lao động là 32,3 tuổi. Chủ yếu là những ngƣời đã có gia đình và mong muốn có 1 cuộc sống với mức thu nhập ổn định để chu cấp cho cuộc sống.
3.2. Kết quả tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ Phần Thực phẩm Hƣơng Sơn giai đoạn 2012 – 2014.
3.2.1. Thực trạng xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
3.2.1.1 Quan điểm của Ban lãnh đạo Công ty về vấn đề nhân lực.
Đối với một Công ty Thực phẩm nhƣ Hƣơng Sơn, ngoài các loại chi phí nhƣ: chi phí nguyên vật liệu, chi phí thuê địa điểm, máy móc thiết bị, các loại chi phí khác thì chi phí dành cho vấn đề nhân lực của Công ty chiếm tỷ trọng khá lớn. Năm 2012 tỷ lệ chi phí dành cho nhân lực Công ty nhƣ: chi phí nhân công, phúc lợi, tuyển dụng ...chiếm 42% tổng chi phí của Công ty, năm 2013 con số này là 41% và đến năm 2014 con số này là 44%. Nguyên nhân này dễ dàng đƣợc giải thích do 2014 Công ty thuê thêm 1 số lƣợng nhân sự mới khá lớn (tăng thêm 45 ngƣời). Với tỷ lệ chi phí nhƣ thế này chứng tỏ Công ty dành khá nhiều khoản đầu tƣ vào vấn đề nhân lực, chứng tỏ Công ty khá quan tâm đến vấn đề nhân lực. Cụ thể:
48
Bảng 3.6. Thống kê tỷ lệ chi phí nhân lực của Công ty giai đoạn 2012-2014
(Nguồn: Phòng Hành chính - nhân sự)
Dựa trên kết quả dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong tƣơng lai và năng lực dự kiến của nguồn nhân lực, Phòng Hành chính - nhân sự Công ty xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực tổng thể cho Công ty, trong đó nêu rõ yêu cầu các kỹ năng dự kiến, đƣa ra những thiếu hụt về năng lực (chƣa có hoặc đã có nhƣng chƣa đủ cần bổ sung) và xác định cách giải quyết sự thiếu hụt đó.
Quan điểm của Ban giám đốc về nhân lực trong Công ty đƣợc thể hiện qua những quy định chung Công ty đƣa ra:
Công ty đảm bảo cho mọi ngƣời lao động có những quyền lợi sau:
+ Môi trƣờng làm việc tốt: xƣởng sản xuất đƣợc trang bị hệ thống điều hòa, có căng tin phục vụ hoạt động nghỉ ngơi, giải trí, đáp ứng tốt nhu cầu của nhân viên Công ty. Đối với những ngày lễ kỉ niệm, ngày lễ lớn của đất nƣớc, nhân viên có cơ hội đƣợc thể hiện tài năng văn nghệ của mình qua những buổi sinh hoạt ngoại khóa, liên hoan Công ty. Công ty cố gắng phấn đấu giúp nhân viên của mình có đƣợc sự hoàn thiện nhất về năng lực, kĩ năng, hiệu quả công việc cũng nhƣ thỏa mãn những nhu cầu về mặt vật chất lẫn tinh thần.
+ Chế độ đãi ngộ thỏa đáng. Hệ thống lƣơng, thƣởng theo năng lực của mỗi cá nhân. Chế độ làm việc sáu ngày/tuần. Nghỉ chủ nhật, làm thêm và tăng ca sẽ đƣợc tính tiền công cao hơn. Đời sống của cán bộ nhân viên Công ty luôn đƣợc ban lãnh đạo tìm hiểu và quan tâm sâu sắc.
49
+ Đƣợc phát triển khả năng của mình. Đối với những công nhân đam mê
lĩnh vực nấu ăn và sáng tạo món ăn có thể có cơ hội thể hiện bản thân, đi theo đam mê của mình với phòng nghiên cứu sản phẩm
+ Có cơ hội nâng cao trình độ nghề nghiệp. Những khóa đào tạo kĩ năng
nghiệp vụ đƣợc tổ chức thƣờng niên giúp nhân viên có cơ hội đƣợc thử sức và có những cơ hội trải nghiệm mới giúp nâng cao tay nghề và trình độ nghề nghiệp.
+ Đƣợc thăng chức trên cơ sở năng lực và kết quả làm việc.
Để thích nghi phù hợp với môi trƣờng chủ yếu là lao động nữ, Công ty xây dựng nên những chính sách đãi ngộ phù hợp: chế độ nghỉ có lƣơng đối với những nhân viên thời kì sinh đẻ, các chính sách không phân biệt đối xử đối với lao động, nhân viên nữ. Công ty tạo điều kiện để nhân viên của mình cảm thấy thoải mái nhất khi ở Công ty, coi Hƣơng Sơn giống nhƣ mái nhà thứ hai của mình
Ngƣợc lại, Công ty yêu cầu ngƣời lao động có những trách nhiệm sau:
+ Có đủ năng lực và trình độ chuyên môn cũng nhƣ tay nghề.
+ Hoàn thành công việc có chất lƣợng.
+ Thích nghi và tự điều chỉnh để phù hợp với môi trƣờng làm việc của Công ty.
+ Thực hiện nghiêm túc những quy định của Công ty trong nội quy này.
+ Tôn trọng và đoàn kết với đồng nghiệp cũng nhƣ mọi ngƣời trong Công ty.
+ Bảo vệ uy tín, tên tuổi của Công ty và đóng góp vào sự phồn thịnh của
Công ty bằng những hành động vì lợi ích của Công ty và tuân thủ những mục đích chung của Công ty.
Những nguyên tắc trên áp dụng với tất cả mọi thành viên của Công ty không phân biệt vị trí công việc, chức vụ. Chính sách của Công ty là tạo cơ hội bình đẳng cho mọi cá nhân có đủ tiêu chuẩn và cả những ngƣời lao động đang làm việc cho Công ty mà không có sự phân biệt đối xử.
3.2.1.2. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực Công ty
- Xem xét chiến lược và kế hoạch kinh doanh của Công ty.
Công ty Cổ Phần Thực phẩm Hƣơng Sơn là doanh nghiệp sản xuất quy mô vừa và nhỏ và hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm chế biến sẵn nên hoạt
50
động tuyển dụng đƣợc tiến hành tƣơng đối đơn giản, tiêu chuẩn công việc không đòi hỏi quá cao. Khi Công ty xuất hiện nhu cầu và kế hoạch nhân lực trong từng giai đoạn, Công ty có kế hoạch tuyển dụng và hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nhằm nâng cao chất lƣợng lao động trong doanh nghiệp.
Xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực đƣợc thực hiện cùng với quy trình xây dựng chiến lƣợc và kế hoạch kinh doanh theo trình tự sau:
+ Các phòng tự xây dựng kế hoạch chiến lƣợc của phòng/ ban mình, trong
đó bao gồm cả yêu cầu dự kiến về nhân lực, sử dụng mẫu Kế hoạch nguồn nhân lực.
(Phụ lục 3)
Tuyển dụng của Công ty đƣợc phân thành hai cấp:
Ban giám đốc tuyển dụng những lao động do chính mình trực tiếp quản lý. Đó là các trƣởng và phó phòng ban, xí nghiệp trên cơ sở đề nghị của Hội đồng cơ sở của Công ty. Quyết định tuyển dụng sẽ do ban giám đốc ra quyết định.
Phòng Hành chính - nhân sự tuyển dụng các đối tƣợng còn lại. Phòng Hành chính - nhân sự Công ty có thể uỷ quyền cho các bộ phận, Trƣởng các phòng ban, quản đốc các phân xƣởng tiến hành tuyển dụng lao động cho các bộ phận của mình. Những đối tƣợng này sau khi đƣợc tuyển dụng sẽ đƣợc Phòng Hành chính - nhân sự ký quyết định tuyển dụng và báo cáo ban giám đốc.
+ Phòng Hành chính - nhân sự tiến hành rà soát kế hoạch chiến lƣợc kinh
51
Hình 3.4. Biểu đồ thể hiện biến động về nhân lực của Công ty năm 2014
(Nguồn: Phòng Hành chính - nhân sự)
Nhìn vào hình 3.4 trên, có thể thấy số lƣợng nhân lực Công ty biến tăng qua từng tháng. Giai đoạn những tháng đầu và cuối năm thƣờng là giai đoạn mà Công ty có sự biến động nhiều nhất về mặt nhân lực. Cụ thể là các tháng 1; 2; 10; 11;12 là các tháng biến động cao nhất. Vì đây đƣợc coi là mùa vụ của hoạt động kinh doanh thực phẩm. Các tháng đó thƣờng là các tháng mà ngƣời dân tổ chức lễ tết, cƣới hỏi,…nên nhu cầu sử dụng các mặt hàng của Công ty rất lớn. Vì thế để phục vụ cho giai đoạn này, Phòng Hành chính - nhân sự cần có những kế hoạch tuyển dụng, tuyển mộ tốt nhất.
+ Phòng Hành chính - nhân sự làm việc với các Trƣởng phòng và Giám đốc về kế hoạch kinh doanh của các phòng theo tình hình sản xuất kinh doanh hiện có đồng thời tìm hiểu rõ hơn nhu cầu nhân lực trong tƣơng lai của các phòng.
Đánh giá năng lực dự kiến của nguồn nhân lực Công ty
+ Đánh giá năng lực hiện tại: sau khi xây dựng các kế hoạch kinh doanh
trong từng giai đoạn phát triển của Công ty, Phòng Hành chính - nhân sự tiến hành phân tích, rà soát các kỹ năng và năng lực hiện có của nhân viên.
Để đánh giá năng lực của đội ngũ nhân lực hiện tại, Phòng Hành chính - nhân sự thực hiện theo các bƣớc sau:
52
+ Gửi phiếu khảo sát và bản câu hỏi về đánh giá năng lực hiện tại của nhân
viên đến cán bộ quản lý bộ phận ( hoặc đến tất cả nhân viên, hoặc một số ngƣời đƣợc lựa chọn) tại Công ty;
+ Phân tích hiệu qủa thực thi công việc của nhân viên để rà soát hiệu quả
đạt đƣợc của năng lực hiện tại;
+ Phỏng vấn cán bộ quản lý bộ phận hoặc nhân viên;
+ Thảo luận nhóm một vấn đề cụ thể theo phƣơng pháp cấu trúc với một
ngƣời điều khiển thảo luận;
+ Quan sát việc thực thi công việc của nhân viên tại nơi làm việc;
+ Thực hiện các bài kiểm tra để xác định mức độ năng lực và nhu cầu bổ
khuyết sự thiếu hụt về năng lực của nhân viên;
+ Những cuộc nói chuyện ngẫu nhiên với nhân viên.
+ Trên cơ sở đánh giá năng lực hiện tại, Phòng Hành chính - nhân sự thảo
luận với các trƣởng phòng để đánh giá năng lực hiện có và xác định:
+ Những thiếu hụt về kỹ năng và năng lực của nhân viên cần phải bổ khuyết và nâng cao để hoàn thành kế hoạch trong tƣơng lai;
+ Những thiếu hụt về số lƣợng nhân viên phải tuyển dụng bổ sung để hoàn
thành kế hoạch trong tƣơng lai.
Nếu xét thấy số lƣợng công nhân có xu hƣớng dƣ thừa, Công ty sẽ sắp xếp kế hoạch kế hoạch nghỉ hƣu, nghỉ hƣu sớm cho cán bộ công nhân viên hoặc sa thải bớt những lao động làm việc kém hiệu quả, ý thức kém (tuy nhiên điều này rất ít khi xảy ra). Nếu thấy nhu cầu lao động tăng cao Công ty sẽ có kế hoạch tuyển dụng thêm hoặc điều chuyển qua lại giữa các xƣởng sản xuất để đảm bảo số lƣợng lao động và ổn định sản xuất.
Qua bảng thuyết minh kế hoạch nguồn nhân lực, có thể thấy rằng Phòng Hành chính - nhân sự đã thực hiện công tác xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực tổng thể cho mỗi năm một cách chi tiết và cụ thể cho từng phòng, bộ phận.
Đối với mỗi vị trí công việc cụ thể, Phòng Hành chính - nhân sự đã cân nhắc, xác định nguồn nhân lực hiện có, xem số nhân lực này liệu có thể đáp ứng đƣợc nhu
53
cầu trong tƣơng lai hay không. Bên cạnh đó, Phòng Hành chính - nhân sự cũng đồng thời xem xét những thiếu hụt về nguồn nhân lực, sự thiếu hụt về năng lực (chƣa có hoặc cần bổ sung) và xác định thiếu hụt đó để cân nhắc, bổ sung một cách hợp lý. Sự hợp lý ở đây thể hiện trong kế hoạch nguồn nhân lực đƣợc phân bổ một cách khoa học giữa các phòng. Trong bản thuyết minh nhu cầu tuyển dụng, Phòng Hành chính - nhân sự đã nêu rõ lý do các vị trí cần tuyển dụng bổ sung, với mục đích và những phân tích rõ ràng về sự thiếu hụt nguồn nhân lực tại mỗi vị trí, giải quyết một cách hợp lý dựa trên nhu cầu về nguồn nhân lực.
Việc lập kế hoạch có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển dụng, nó