Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá ứng xử trong các cơ quan và doanh nghiệp ở nƣớc ta còn có những hạn chế nhất định: đó là một nền văn hoá đƣợc xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hƣởng tới; môi trƣờng làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chƣa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chƣa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hƣởng bởi các khuynh hƣớng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chƣa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chƣa có cơ chế dùng ngƣời, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lƣợng chƣa cao. Công ty IBS cũng không nằm ngoài quy luật trên, nổi cộm ở một số vấn đề nhƣ sau:
78
hiểu nhân viên của mình. Giao tiếp giữa ngƣời lãnh đạo với các thành viên
doanh nghiệp là một quá trình tác động tƣơng hỗ, thể hiện cụ thể nhất trong việc ngƣời lãnh đạo ra mệnh lệnh, chỉ thị và nhân viên phản hồi lại. Lãnh đạo IBS không phải là những ông giám đốc “chuyên quyền” và áp đặt nhân viên, nhƣng họ cũng chƣa thực sự quan sát và đón nhận thông tin phản hồi từ phía nhân viên, xem họ có ý kiến gì không, thái độ với công việc thế nào, mức độ thực hiện ra sao… với một tinh thần tiếp thu và cởi mở nhất. Từ đó hạn chế những ý tƣởng hay, cần thiết cho công việc đƣợc khơi nguồn từ nhân viên. Trên thực tế, IBS còn ít quan tâm đến thông tin phản hồi từ cấp dƣới, chỉ biết đứng trên cao và “chỉ tay năm ngón” với những mệnh lệnh, chỉ thị yêu cầu bắt buộc phải thực hiện, ít khi chịu lắng nghe ý kiến phản hồi của cấp dƣới. Nguyên nhân của tình trạng này là do tàn dƣ của chế độ phong kiến, tƣ tƣởng Nho giáo và chế độ bao cấp cũ để lại. Các bậc lãnh đạo cho rằng mình là “quan phụ mẫu”, chuyên ban phát lợi ích cho dân chúng. Khi quyền lực của ngƣời lãnh đạo càng lớn thì điều này càng đƣợc thể hiện rõ nét, đặc biệt là trong các doanh nghiệp vì lúc này công việc và thu nhập của ngƣời lao động phụ thuộc trực tiếp vào ngƣời chủ doanh nghiệp.
Hai là, việc khen thưởng và kỷ luật chưa có quy định rõ ràng. Dân
gian xƣa đã có câu “mƣời đồng tiền lƣơng không bằng một đồng tiền thƣởng” hay “ngƣời khen có thể quên lời khen nhƣng ngƣời đƣợc khen sẽ giữ mãi trong lòng lời khen đó”. Cá nhân đƣợc khen thƣởng sẽ cảm thấy thành quả lao động của mình đƣợc nâng niu, trân trọng, họ có thêm động lực và niềm tin để tiếp tục cống hiến cho tổ chức, đồng thời kích thích các thành viên khác cùng cố gắng làm tốt hơn công việc của mình để cùng đạt đƣợc sự khen thƣởng và công nhận của tập thể. Tuy nhiên, ở IBS, khi nhân viên làm tốt, lãnh đạo vẫn chƣa kịp thời khen ngợi nhân viên một cách
79
chân thành. Bên cạnh đó, sự kỷ luật cần thiết cũng chƣa “đến nơi đến chốn” chƣa thực sự thấu đáo, chƣa đem lại sự “tâm phục khẩu phục” trong nhân viên, chỉ cần nhân viên mắc một lỗi nhỏ là đem ra chỉ trích, bàn luận, phê bình và phủ nhận hết những điều tốt đẹp, sự cố gắng từ trƣớc đến nay của ngƣời đó. Việc này là do ảnh hƣởng của tƣ tƣởng và chế độ cũ, ngƣời Việt Nam nói chung hay lãnh đạo IBS nói riêng, trong cả cuộc sống lẫn công việc, vẫn thƣờng hay có “tƣ duy điểm đen”, chƣa đánh giá một cách khách quan, công bằng khi nhân viên mắc lỗi.
Ba là, nhân viên chưa tâm huyết với công việc, chưa tự khẳng định
được vai trò của mình. Nhân viên còn lạm dụng việc nghỉ ốm, ý thức vệ
sinh kém, tự do quá trớn, sử dụng điện thoại di động quá nhiều trong giờ làm việc, giải quyết mâu thuẫn cá nhân trong giờ làm việc, luôn miệng kêu ca, phàn nàn… Một số cá nhân có thái độ ghanh đua không lành mạnh với đồng nghiệp, co mình, khép kín với đồng nghiệp, tách mình ra khỏi tập thể, cƣ xử với đồng nghiệp với thái độ kẻ cả, thiếu tôn trọng… Những biểu hiện này xuất phát từ tâm lý thiếu tự tin và suy nghĩ “lƣơng thấp thì làm thế thôi” của một bộ phận không nhỏ ngƣời lao động Việt Nam trong đó có nhân viên IBS.
Bốn là, việc dùng người chỉ vì thân đã hạn chế việc sử dụng nhân
tài, thiếu tính sáng tạo. Tuy thuận tiện cho việc kinh doanh linh hoạt,
nhƣng quyền lực của lãnh đạo không có sự hạn chế, thiếu sự giám sát, đôn đốc có hiệu quả, lãnh đạo thƣờng dùng tình thay lý, cá nhân độc đoán, gây tổn thất cho doanh nghiệp. Một số lãnh đạo IBS không muốn dung nạp những ngƣời có khả năng hơn mình, “ganh ghét ngƣời hiền tài”, gây khó thu hút đƣợc sự đồng lòng của cấp dƣới, từ đó dần tạo nên sự thất bại trong cuộc chiến cạnh tranh trên thị trƣờng.
80
CHƢƠNG 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI VĂN HÓA ỨNG XỬ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP
TÕA NHÀ THÔNG MINH