9. Kết cấu của luận văn
3.1.1. Xác định khuôn mẫu (paradigma) về văn hóa định hướng khách hàng
THÔNG QUA MÔ HÌNH QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TRONG DỊCH VỤ THÍ NGHIỆM KHOA HỌC
3.1. Các yếu tố của văn hóa định hướng khách hàng
3.1.1. Xác định khuôn mẫu (paradigma) về văn hóa định hướng khách hàng hàng
Văn hóa định hướng vào khách hàng được hiểu là hệ thống các quan điểm, khái niệm và chuẩn mực ứng xử trong quan hệ với khách hàng, dựa trên triết lý định hướng vào khách hàng, lấy khách hàng làm trung tâm, nhằm giúp nhân viên có thể thấu hiểu tầm nhìn định hướng chiến lược về quản lý quan hệ khách hàng của lãnh đạo cấp cao và thực thi các kế hoạch hành động nhằm đạt được mục tiêu của chiến lược.
Dựa trên cơ sở lý thuyết về khuôn mẫu của hệ thống [8, tr. 73], vận dụng thực tế để xây dựng khuôn mẫu về văn hóa định hướng khách hàng áp dụng tại Trung tâm Kỹ thuật 3, chi tiết như bảng 3.1 dưới đây:
Bảng 3.1: Khuôn mẫu về văn hóa định hướng khách hàng
Định hướng
vào sản xuất vào khách hàngĐịnh hướng Triết lý Lấy sản phẩm làm trung tâm Lấy khách hàng làm trung tâm
Hệ quan điểm Tập trung hoàn thiện thử nghiệm trọn gói các chỉ tiêu của các nhóm sản phẩm, nâng cao năng lực của phòng thí nghiệm
Hoàn toàn tập trung vào nhu cầu và mong muốn của khách hàng nhằm thỏa mãn khách hàng
Hệ khái niệm - Độ chính xác của kết quả thí nghiệm
- Doanh thu
- Cải tiến chất lượng thí nghiệm
- Độ chính xác của kết quả thí nghiệm
- Giá cả, tiến độ thí nghiệm - Giá trị ứng dụng của dịch vụ - Cải tiến chất lượng dịch vụ
Chuẩn mực - Yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm và các quy trình thí nghiệm - Yêu cầu về năng lực của phòng thí nghiệm
- Văn hóa chất lượng.
- Chuẩn mực thực hiện dịch vụ khách hàng
- Ý kiến góp ý của khách hàng - Văn hóa định hướng vào khách hàng.
3.1.2. Các yếu tố hỗ trợ cho khuôn mẫu văn hóa định hướng khách hàng
Xây dựng văn hóa định hướng vào khách hàng trên cơ sở các yếu tố của mô hình định hướng vào khách hàng (được thể hiện qua hình 3.1) để nâng cao chất lượng
dịch vụ thí nghiệm, với hệ quan điểm hoàn toàn tập trung vào nhu cầu và mong muốn của khách hàng nhằm thỏa mãn khách hàng.
Hình 3.1: Các yếu tố hỗ trợ cho khuôn mẫu văn hóa định hướng khách hàng 3.2. Tiến trình xây dựng văn hóa định hướng vào khách hàng thông qua chiến lược CRM tại Trung tâm Kỹ thuật 3
Một quá trình quản trị chiến lược CRM được thực hiện theo bốn giai đoạn chính:
Phân tích tình hình: bao gồm môi trường bên ngoài, bên trong. Phân tích này thường bao gồm phân tích PESTEL (phân tích về chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường, pháp luật) và phân tích SWOT (phân tích mạnh, yếu, cơ hội, thách thức). Ngoài ra còn có phân tích cạnh tranh, định vị trên thị trường…
Xây dựng chiến lược: bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập các mục tiêu, đề ra các chiến lược, chính sách.
Triển khai thực hiện chiến lược: bao gồm các chương trình hành động, ngân sách, quy trình.
Đánh giá và kiểm soát: bao gồm việc đánh giá kết quả và đưa ra những hiệu chỉnh cần thiết cho chiến lược.
Xin xem nội dung phân tích và đánh giá tình hình của Trung tâm Kỹ thuật 3 tại mục 2.2 của Chương 2 (phần phân tích tình hình thực trạng của TTKT3).
3.2.1. Xây dựng chiến lược Quản lý quan hệ khách hàng
Chiến lược KHÁCH HÀNG T ầm nhì n, Sứ mệnh , M ục tiêu chiến lư ợc Con người Hệ thống
a. Xác định tầm nhìn (Vision), sứ mệnh (Mission) và các giá trị cốt lõi (Core Values) của Trung tâm Kỹ thuật 3:
- Tầm nhìn (Vision)
Trở thành Trung tâm Thí nghiệm hàng đầu tại Việt Nam, ngang tầm với các Trung tâm thí nghiệm hàng đầu trong khu vực.
- Sứ mệnh (Mission)
Xác nhận chất lượng sản phẩm của khách hàng thông qua năng lực thí nghiệm đa dạng, cung cấp kết quả thí nghiệm chính xác và mang lại hiệu quả cho khách hàng.
- Giá trị cốt lõi (Core Values)
Dịch vụ đối với khách hàng là trên hết;
Cải tiến liên tục để nâng cao chất lượng dịch vụ thí nghiệm;
Kiểm soát chi phí để tăng lợi nhuận;
Xây dựng đội ngũ nhân viên vững mạnh;
Quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp.
b. Xây dựng bản đồ chiến lược và các mục tiêu chiến lược: - Bản đồ chiến lược
Dựa trên cơ sở lý thuyết về bản đồ chiến lược [19, tr. 191], kết hợp với các yếu tố của Trung tâm Kỹ thuật 3 theo định hướng khách hàng để xây dựng bản đồ chiến lược CRM áp dụng tại Trung tâm Kỹ thuật 3 như hình 3.2 dưới đây.
Hình 3.2: Bản đồ chiến lược
TÀI CHÍNH
Phát triển bền vững
Tăng lợi nhuận Hiệu quả hoạt động
Tăng doanh thu & thu nhập
Đạt lợi nhuận tối ưu trên vốn đầu tư
KHÁCH HÀNG QUY TRÌNH NỘI BỘ NHÂN VIÊN Xây dựng KH trung thành Tăng sự thỏa mãn của KH Nâng cao chất lượng sản phẩm Quy trình tin cậy Tạo giá trị cung ứng vượt trội Xây dựng chuẩn dịch vụ KH Đạt thành tích tốt Kiểm soát tốt Tuyển dụng, phát
triển, duy trì Xây dựng văn hóa định hướng vào khách hàng Cải thiện năng
- Lựa chọn các mục tiêu chiến lược CRM
Làm hài lòng khách hàng;
Cải tiến quy trình nội bộ;
Hiệu quả hoạt động;
Tăng lợi nhuận;
Xây dựng văn hóa định hướng vào khách hàng;
Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên giỏi.
Vận dụng các bước thực hiện chiến lược CRM, đề xuất việc triển khai xây dựng văn hóa định hướng khách hàng tại Trung tâm Kỹ thuật 3 bao gồm các bước chính như sau:
Đạt được cam kết của lãnh đạo về cung cấp nguồn lực để triển khai thành công chương trình CRM;
Xây dựng các quy trình, quy tắc, hướng dẫn và đào tạo nhằm từng bước tạo dựng văn hoá định hướng khách hàng trong toàn Trung tâm, nâng cao nhận thức cho toàn bộ nhân viên về khách hàng và vai trò của CRM đối với việc phát triển lâu dài của Trung tâm;
Thiết lập các chương trình xây dựng, thu hút và duy trì mối quan hệ lâu dài với các nhóm khách hàng chính thông qua việc áp dụng văn hoá định hướng khách hàng;
Xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả, duy trì và cải tiến văn hóa định hướng vào khách hàng.
3.2.2. Triển khai thực hiện xây dựng Văn hóa định hướng vào khách hàng thông qua mô hình Quản lý quan hệ khách hàng thông qua mô hình Quản lý quan hệ khách hàng
a. Cam kết của lãnh đạo
- Lãnh đạo làm gì để triển khai thành công chương trình CRM?
Lãnh đạo nhận thức được lợi ích và tầm quan trọng của CRM, có tư tưởng nhất quán trong quá trình thực hiện CRM;
Cam kết cung cấp kịp thời và đầy đủ các nguồn lực: tài lực, vật lực, nhân lực, tin lực; đào tạo và huấn luyện; khuyến khích động viên nhân viên (theo nhu cầu Maslow);
Tuyên truyền, giáo dục thái độ làm việc cho nhân viên, giải thích những điều cấm kỵ nên tránh, định hướng công việc vào khách hàng, tạo cảm giác thoải mái
cho khách hàng. Khuyến khích thái độ xem trọng khách hàng, phải đảm bảo nhân viên có thể đồng cảm với khách hàng;
Lãnh đạo làm gương: đi đầu trong việc xây dựng văn hóa định hướng vào khách hàng, sẵn sàng đối thoại với khách hàng ở cương vị người lãnh đạo; tận tụy và hăng hái; giữ lời hứa, tôn trọng mọi người; trung thực, chân thành; đổi mới, sáng tạo;
Cam kết tạo dựng hệ thống hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức. Tạo bầu không khí hợp tác, tích cực, cởi mở và lôi cuốn mọi người tham gia CRM trong toàn tổ chức;
Cam kết cải tiến liên tục hệ thống CRM và văn hóa định hướng vào khách hàng.
- Vai trò của nhà quản lý: được tóm tắt như hình 3.3 dưới đây,
Hình 3.3: Vai trò của nhà quản lý [12, tr. 75]
Với vai trò và nhiệm vụ được giao, nhà quản lý cũng phải là tấm gương trong việc đi đầu thực hiện các yêu cầu của văn hóa định hướng vào khách hàng để nhân viên noi theo. Ngoài ra, nhà quản lý còn phải tìm hiểu, vận dụng, phán đoán các khó khăn thực tế mà nhân viên đang và sẽ phải đối mặt để có các biện pháp giải quyết kịp thời nhằm đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra.
Việc thiết lập các chuẩn mực cần tuân theo quy tắc SMART:
Specific : cụ thể
Measurable : đo lường được
Achievable : có thể đạt được
Relevent : có liên quan
Timebound : thời gian
Vai trò của nhà quản lý
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Xây dựng hệ thống Thiết lập chuẩn mực Định hướng vào khách hàng SMART Chất lượng toàn diện
b. Tạo ra một môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược
Thông thường chiến lược mới thường bị chi phối bởi thị trường và sức cạnh tranh. Do đó, thay đổi văn hóa của doanh nghiệp cho phù hợp với chiến lược mới thường hiệu quả hơn việc thay đổi một chiến lược để phù hợp với môi trường văn hóa hiện tại. Có nhiều kỹ thuật thay đổi văn hóa của doanh nghiệp như tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, chuyển đổi thăng tiến, cơ cấu lại thiết chế của doanh nghiệp.
Theo quyển “Chinh phục các làn sóng văn hóa” của hai tác giả Fons Trompenaars & Charles Hampden-Turner [26, tr. 322-323], có 4 dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp như sau:
1. Mô hình gia đình; 2. Mô hình tháp Eiffel;
3. Mô hình tên lửa điều khiển; 4. Mô hình lò ấp trứng.
Trong đó, mô hình tên lửa điều khiển (tên lửa dẫn đường) có các yếu tố đặc trưng gần nhất với đặc điểm của văn hóa định hướng vào khách hàng thông qua mô hình CRM, được thể hiện cụ thể qua bảng 3.1.
Bảng 3.2: So sánh giữa mô hình tên lửa điều khiển và mô hình CRM
TT Nội dung Mô hình tên lửa điều khiển
Mô hình CRM (Văn hóa định hướng
vào khách hàng) 1. Mối quan hệ giữa nhân viên Nhiệm vụ cụ thể trong hệ thống điều khiển học hướng tới mục tiêu chung
Phân công trách nhiệm rõ ràng ở từng bộ phận, từng nhân viên, có tác động với nhau trong cùng một quy trình để thực hiện mục tiêu đã đề ra: “hướng đến khách hàng, làm hài lòng khách hàng, khách hàng là trên hết” 2. Quan điểm đối với quyền lực Vị trí do một nhóm người cùng đóng góp vào mục tiêu chiến lược
Được thực hiện theo cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
3. Cách tư duy học hỏi
Trung tâm giải quyết vấn đề, chuyên nghiệp, khả thi, kỷ luật chéo
Thực hiện bằng cách vận dụng các lý thuyết quản lý hiện đại, học tập kinh nghiệm từ các tổ chức khác
4.
Thái độ đối với con người
Chuyên gia và chuyên viên
Làm việc theo mô hình dự án với các chuyên gia và chuyên viên
5. Cách thay đổi
Thay đổi mục đích khi mục tiêu thay đổi
Điều chỉnh chiến lược CRM khi mục tiêu thay đổi
6.
Cách khích lệ và khen thưởng
Tiếng tăm, danh tiếng cho năng lực và giải quyết vấn đề. Quản lý khách quan
Khuyến khích, động viên từ cam kết của lãnh đạo
TT Nội dung Mô hình tên lửa điều khiển (Văn hóa định hướng Mô hình CRM vào khách hàng) 7. Phê phán và giải quyết mâu thuẫn Xây dựng tính hướng nhiệm vụ, chấp nhận lỗi lầm và sửa sai nhanh
Yêu cầu giải quyết, xử lý khiếu nại khách hàng nhanh chóng, phân tích nguyên nhân để có hành động khắc phục, phòng ngừa, hạn chế lặp lại
c. Các phương pháp tiếp cận sự thay đổi
Một khi doanh nghiệp đã xác định nhu cầu thiết yếu cần phải xây dựng văn hóa định hướng vào khách hàng thì việc thực hiện thay đổi này như thế nào cũng phải được nghiên cứu để lựa chọn hướng tiếp cận sao cho phù hợp với mục đích chiến lược của doanh nghiệp.
Thông thường, các doanh nghiệp tập trung vào hai mục tiêu đặc biệt, đó là cải thiện tình hình kinh tế trước mắt hoặc nâng cao năng lực tổ chức. Hai giáo sư trường Kinh doanh Harvard (Harvard Business School) là Michael Beer và Nitin Nohria đã đúc kết được hai thuật ngữ “Thuyết E” và “Thuyết O” để mô tả hai mục tiêu cơ bản này.
- “Thuyết E (Economic Approach):
Mục tiêu chính của Thuyết E là tăng tối đa và nhanh chóng giá trị cho các cổ đông, được đo bằng mức gia tăng lưu lượng tiền mặt và giá cổ phiếu. Với Thuyết E, mục tiêu cải thiện nhanh chóng khả năng lợi nhuận, thường chỉ đạt kết quả thành công trong thời gian gắn nhưng lại không có khả năng tồn tại lâu dài trong tương lai.
- Thuyết O (Organizational Capabilities Approach):
Mục tiêu thay đổi của Thuyết O là phát triển một môi trường văn hóa mà ở đó các nhân viên đều có cơ hội học tập và nâng cao khả năng, thể hiện năng lực tối đa của bản thân. Việc tái định hướng môi trường văn hóa công ty xung quanh những cam kết và quá trình học tập của nhân viên là một nỗ lực đáng khâm phục, nhưng phải mất nhiều năm để thực hiện.
Bảng 3.3: Các nhân tố chính trong việc thay đổi theo Thuyết E và Thuyết O
Phạm trù
thay đổi Thuyết E Thuyết O
Kết hợp Thuyết E và Thuyết O Mục tiêu Tối đa hóa giá trị
cổ phiếu Phát triển năng lực của công ty
Bao quát các mặt đối lập giữa giá trị kinh tế và năng lực công ty
Quyền lãnh đạo
Quản lý thay đổi từ bên trên
Khuyến khích sự tham gia của bên dưới
Định hướng từ bên trên và yêu cầu cấp dưới thực hiện
Phạm trù
thay đổi Thuyết E Thuyết O Kết hợp Thuyết E và Thuyết O Tập
trung
Tập trung vào cơ
cấu và hệ thống Xây dựng môi trường văn hóa công ty, thái độ và cách cư xử của nhân viên
Tập trung đồng thời vào cả phần cứng (hệ thống và cơ cấu) và phần mềm (nền văn hóa của công ty)
Quy trình Hoạch định và thiết lập chương trình
Thử nghiệm và rút ra
kết luận Lập kế hoạch cho các tình huống phát sinh
Chế độ khen thưởng Tạo động lực bằng cách thưởng về tài chính Tạo động lực bằng sự cam kết - sử dụng hệ thống lương như một sự trao đổi công bằng
Sử dụng chế độ khen thưởng để củng cố quá trình thay đổi nhưng không biến nó thành nguyên nhân để tiến hành thay đổi Sử dụng nhà tư vấn Các nhà tư vấn phân tích vấn đề và đưa ra giải pháp Các nhà tư vấn hỗ trợ cấp quản lý trong việc hình thành giải pháp riêng
Nhà tư vấn là những nguồn chuyên gia có thể phân quyền cho nhân viên
Hai tác giả đã viết rằng, “Những công ty biết kết hợp hiệu quả những cách tiếp cận cứng rắn và mềm dẻo trong quá trình thay đổi có thể thu được những thành công lớn về lợi nhuận và năng suất. Những công ty này có khả năng đạt được lợi thế cạnh tranh và hạn chế những băn khoăn mà nhiều công ty khác đang gặp phải khi tiến hành tái cơ cấu công ty””. [16, tr. 19, 21, 22]
Do đó, khi xây dựng văn hóa định hướng vào khách hàng nhất thiết phải lưu ý vận dụng các nhân tố kết hợp của Thuyết E và Thuyết O, làm cơ sở cho việc xây dựng mô hình định hướng vào khách hàng tại Trung tâm Kỹ thuật 3.
Ngoài ra, để nhân viên có thể thấu hiểu được ý nghĩa và mục tiêu của chiến lược mới, lãnh đạo doanh nghiệp cần áp dụng các cách trao đổi về chương trình thay đổi với mục đích đảm bảo sự tuân thủ theo các hoạt động mới một cách có hiệu quả theo như bảng 3.4 dưới đây. [11, tr. 44]
Bảng 3.4: Những cách trao đổi về chương trình thay đổi
Phương pháp Mục đích Phương pháp truyền thông
Những mẩu tin trên tạp chí, báo, trên trang web và trên video thể hiện sự thay đổi
Làm cho mọi người nhận biết và cung cấp thông tin để nhân viên có thể cập nhật và suy nghĩ về chương trình thay đổi