Kết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu ở chương 4 cho thấy, trong giai đoạn hiện nay để nâng cao sự hài lòng của nhân viên xưởng dịch vụ tại các Đại lý Honda Ô tô cần tập trung các nguồn lực và áp dụng các biện pháp đối với các yếu tốưu tiên là: sự hỗ trợ cấp trên, tiền lương và phúc lợi, môi trường làm việc, đánh giá hiệu quả công việc, quan hệ đồng nghiệp, đảm bảo công việc, đào tạo phát triển – cơ hội thăng tiến. Trên tinh thần đó và đối chứng với thực tiễn của công ty Honda Ô tô, người nghiên cứu cho rằng để nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong giai đoạn hiện nay, Đại lý Honda Ô tô cần thực hiện theo các hướng sau đây.
Một là, sự hỗ trợ của cấp trên: tinh thần làm việc của người lao động có thể ảnh hưởng nếu họ cảm thấy công việc hàng ngày đơn điệu hoặc nếu họ không cảm thấy được đánh giá cao bởi cấp trên của họ . Theo thời gian, điều này có thể dẫn đến việc nhân viên không có động lực và làm việc không hiệu quả . Vì vậy, điều quan trọng để nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên, Công ty cần chú ý đến yếu tố sự hỗ trợ của cấp trên.
Luôn thể hiện năng lực và trình độ chuyên môn: quản lý cấp cao, cấp trung, tổ trưởng… đều cần trang bị kiến thức và những kỹnăng quản lý nhân sự cần thiết, từ đó khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên cấp dưới cùng hoàn thành mục tiêu chung.
Khuyến khích nhân viên sử dụng năng lực cá nhân: cấp trên cần coi trọng những người có năng lực, khuyến khích, động viên và tạo cơ hội để họtham gia đóng góp ý kiến, mạnh dạn đề xuất, cải tiến phương thức làm việc.
Cấp trên cần nắm bắt được những tâm tư nguyện vọng của nhân viên, tìm hiểu xem nhân viên của mình muốn làm những công việc gì và những thiết bị cần sử dụng để thực hiện công việc đó.
Cấp trên cần trao đổi thẳng thắn để nắm bắt được sở thích, thị hiếu của nhân viên cũng như tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của từng người. Việc làm này
64
làm cho nhân viên cảm nhận được cấp trên quan tâm đến họvà đó cũng là cơ sở cho việc bố trí công việc hợp lý cho từng người.
Đểlàm được điều này việc cần thiết là xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh. Vì chỉ tạo ra một văn hóa tổ chức mạnh thì mọi người mới cùng chia sẻ những giá trị cốt lõi, tạo ra sựđồng thuận và thúc đẩy việc hợp tác giữa quản lý và nhân viên.
Hai là, tiền lương và phúc lợi: theo đánh giá của người lao động tại công ty, mức lương hiện tại họ được nhận là rất thấp, chưa tương xứng với kết quả làm việc của họ. Do đó vấn đề trước mắt là các Đại lý cần phải rà soát, kiểm tra điều chỉnh lại mức lương cho phù hợp, có thể tham khảo mức lương mà các công ty cùng ngành nghề trảcho người lao động từđó có thểđưa ra một mức lương hợp lý hơn.
Đại lý cũng nên thường xuyên xem xét và điều chỉnh mức lương cho từng cá nhân dựa trên năng lực thực sự của họ. Mức lương chi trảcho người lao động phải căn cứ vào hiệu quả làm việc đồng thời đảm bảo cho người lao động tái tạo lại sức lao động,
Song song với tiền lương thì tiền thưởng cũng đóng vai trò quan trọng, tiền thưởng được trảcho người lao động nhằm khuyến khích họ làm việc tốt và hiệu quả hơn. Cũng giống như chính sách tiền lương, chính sách thưởng cũng phải rõ ràng. Đểcó được một phần thưởng nào đó thì mỗi một cá nhân phải đạt được một thành tích nhất định, công ty nên đặt ra những tiêu chí nào đạt được là được thưởng, công ty có thểthưởng theo định kỳ theo quý, nửa năm hoặc cuối năm, cũng có thểthưởng theo năng suất đạt được, thưởng theo doanh thu…Mặt khác, cũng cần có những khoản thưởng đột xuất dành cho những cá nhân, tập thể đạt được những thành tích nổi bật như có những sáng kiến hay, làm việc hiệu quả, giảm thiểu được số lượng sản phẩm hư hỏng, sử dụng chi phí thấp…đem lại nguồn lợi cho công ty. Đi kèm với thưởng thì cần có những hình thức phạt hay kỷ luật trong những trường hợp như không tuân theo nội quy của công ty, làm việc không cẩn thận gây lãng phí nguyên vật liệu, làm việc không tuân theo quy trình sản xuất…
Bên cạnh những phần thưởng vật chất thì những phần thưởng mang ý nghĩa tinh thần như những lời tán dương, động viên đến cấp dưới cũng có vai trò quan trọng.
65
Vấn đề phụ cấp và các yếu tốliên quan đến phúc lợi cũng có vai trò quan trọng, đó không chỉ là những khoản tiền tăng thêm cho người lao động giúp họ trang trải thêm chi phí trong cuộc sống, ngoài những khoản trợ cấp như trợ cấp khi ốm đau, bệnh tật… Các Đại lý nên có những khoản trợ cấp như ăn trưa, xăng xe, bồi dưỡng thức ăn, sữa khi tăng ca.
Ba là, môi trường làm việc: với đặc thù xưởng sữa chữa, bảo hành, bảo trì xe ô tô, môi trường làm việc độc hại, cường độ làm việc cao và nhiều rủi ro về an toàn lao động. Vì vậy công ty cần tuân thủ đúng các quy định về trang bị bảo hộ lao động, an toàn lao động của ngành cho nhân viên ở xưởng sữa chữa, đặc biệt là tại xưởng đồng sơn xe. Chủđộng xây dựng các tiêu chuẩn về trang bị bảo hộlao động, điều kiện làm việc an toàn, điều kiện vệsinh nơi làm việc và áp dụng thống nhất tại các Đại lý.
Bốn là, đánh giá hiệu quả công việc: đánh giá công việc hợp lý và công bằng: cấp trên cần xem xét, đánh giá một cách khoa học, công bằng và khách quan về quá trình thực hiện công việc của nhân viên, điều này sẽ như một liều thuốc động viên và định hướng cho nhân viên làm việc hết khảnăng của họ, cho họcó cơ hội để thể hiện bản thân giữa mọi người.
Khen thưởng đúng lúc và kịp thời: đối với những cá nhân xuất sắc, cần có chế độ khen thưởng công bằng và xứng đáng vì những cố gắng, nỗ lực cống hiến của họ cho công việc, điều này sẽ khiến cho nhân viên thấy những việc họ làm đã được công nhận, từđó sẽ tạo nên niềm tin ở nhân viên.
Động viên, khuyến khích nhân viên một cách chân thành: kịp thời đưa ra những nhận xét, góp ý chân thành cũng như những phản hồi tích cực về kết quả công việc đạt được sẽ cổvũ nhân viên phát triển tối đa các kỹnăng mà họ có.
Năm là, chính sách về đào tạo, thăng tiến: cũng phải được chú trọng. Đại lý nên tạo điều kiện cho người lao động được học tập nâng cao kiến thức, tay nghềđể phục vụ cho công việc. Song song đó phải có chính sách thăng tiến minh bạch, rõ ràng và thực thi chính sách thăng tiến đó, tạo điều kiện cho những người có năng lực, có đóng góp nhiều cho công ty cơ hội thăng tiến để tạo động lực làm việc cho họcũng như kích thích, động viên tất cảngười lao động khác của công ty.
66