những mẫu quảng cáo trên khắp nước Mỹ với thông điệp “Chỉ có một thứ giống như Coca-Cola là tự thân Coca-Cola mà thôi. Nó chính là thứ thật”.
quà kèm theo,... Liên quan đến bán hàng cá nhân, liệu công ty nên tăng chất lượng hay số lượng nhân viên bán hàng. Những nền tảng cho sự chuyên môn hóa của lực lượng bán hàng nên thay đổi như thế nào? Lãnh địa bán hàng có nên được xem xét lại không?
Dịch vụ. Doanh nghiệp cũng có thể cung ứng những dịch vụ mới và chất lượng dịch vụ tốt hơn cho khách hàng bằng cách tăng tốc độ giao hàng, phát triển các dịch vụ hỗ trợ khách hàng hoặc cung cấp tín dụng nhiều hơn.
Những người làm marketing thường thảo luận những công cụ nào hiệu quả nhất trong giai đoạn bão hòa. Chẳng hạn, liệu công ty có đạt được lợi nhuận nhiều hơn bằng cách tăng cường quảng cáo hoặc ngân sách khuyến mãi? Khuyến mãi có nhiều tác động hơn vào giai đoạn này vì người mua đạt đến điểm cân bằng trong thói quen và sở thích mua hàng của mình, và những yếu tố thuyết phục về tâm lý (từ các quảng cáo) không còn hiệu quả bằng những công cụ khuyến khích tài chính như khuyến mãi. Ngày nay, nhiều công ty hàng hóa tiêu dùng chi tiêu hơn 60% ngân sách cổ động của mình cho khuyến mãi nhằm hỗ trợ cho những sản phNm bão hòa. Những người làm marketing khác lập luận rằng các nhãn hiệu nên được quản trị như là một tài sản và được hỗ trợ bởi quảng cáo. Chi tiêu quảng cáo nên được nhìn nhận như là chi phí đầu tư, không phải là một khoản chi tiêu hiện tại. Những nhà quản trị nhãn hiệu, tuy vậy, sử dụng khuyến mãi vì hiệu quả của nó nhanh hơn và thường dễ thấy hơn bởi những người quản lý. Nhưng các hoạt động khuyến mãi quá mức có thể gây hại cho hình ảnh nhãn hiệu và lợi nhuận dài hạn của công ty.
Tùy theo tình trạng cụ thể của phối thức marketing trong mỗi doanh nghiệp mà thực hiện việc cải tiến các yếu tố cho phù hợp với những thay đổi của thị trường. Một vấn đề của chiến lược thay đổi phối thức marketing, đặc biệt là việc giảm giá và các dịch vụ gia tăng, đó là tính dễ bắt chước. Công ty có thể không đạt được kết quả mong muốn và tất cả các công ty phải gánh chịu sự xói mòn về lợi nhuận khi họ sử dụng phối thức marketing để tấn công lẫn nhau. Chính vì thế, doanh nghiệp cần phân tích đầy đủ các yếu tố của thị trường, cấu trúc của phối thức marketing của mình và của đối thủ cạnh tranh để có những cải tiến mang tính khả thi và hiệu quả.
1.1. Chiến lược marketing: Giai đoạn suy thoái
Sau một thời gian có mặt trên thị trường, hầu hết các sản phNm và nhãn hiệu sẽ giảm dần doanh số bán của mình. Sự suy giảm doanh số có thể nhanh hay chậm, hoặc ổn định ở một mức thấp trong thời gian khá dài, nhưng về cơ bản không còn khả năng sinh lời như trướoc nữa. Đó là biểu hiện của giai đoạn suy tàn.
Doanh số sụt giảm có thể vì nhiều lý do khác nhau, như sự đổi mới về công nghệ, sự thay đổi sở thích của khách hàng, sự cạnh tranh ngày càng tăng lên. Tất cả đều dẫn tới tình trạng dư thừa năng lực sản xuất, giá cả sản phNm ngày càng giảm xuống kéo theo sự suy giảm nhanh chóng của lợi nhuận. Khi doanh số và lợi nhuận suy giảm, một số doanh nghiệp rút lui khỏi thị trường, những doanh nghiệp còn lại có thể giảm bớt sản lượng, từ bỏ những phân đoạn thị trường nhỏ và thu hẹp mạng lưới phân phối sản phNm. Họ cũng có thể cắt giảm chi phí quảng cáo và giảm giá bán xuống thấp hơn nữa.
Thực tế là hầu hết các công ty đều không phát triển một chiến lược tốt cho những sản phNm già cỗi của mình. Thường thì tình cảm đóng một vai trò quan trọng. Tuy nhiên lập luận logic cũng có thể đóng vai trò quan trọng. Các nhà quản trị tin rằng việc bán sản phNm sẽ được cải thiện khi nền kinh tế được cải thiện, hoặc khi chiến lược marketing được xem xét, hoặc khi sản phNm được cải tiến. Hoặc sản phNm yếu có thể vẫn được giữ lại vì sự đóng góp của nó vào
việc bán những sản phNm khác của công ty. Hoặc doanh thu của những sản phNm này đem lại vẫn phù đắp được những chi phí, thậm chí nếu nó không đem lại lợi nhuận.
Cho đến khi những lý do để tồn tại không còn nữa, ví dụ khi sản phNm yếu kém quá tốn kém đối với công ty, doanh thu không thể bù đắp được chi phí cố định và tất nhiên không đem lại lợi nhuận, nghĩa là có quá nhiều chi phí chìm. Các sản phNm yếu thường tiêu dùng một lượng thời gian quản lý không tỉ lệ tương xứng, đòi hỏi những điều chỉnh về giá và tồn kho thường xuyên, thường liên quan đến kế hoạch sản xuất ngắn hạn thay vì kế hoạch dài hạn, đồi hỏi cả nỗ lực quảng cáo lẫn lực lượng bán hàng mà lý ra nếu đầu tư cho các sản phNm mạnh hơn sẽ đem lại lợi nhuận nhiều hơn và đôi khi việc bán những sản phNm này có thể gây lo âu, nghi ngờ cho khách hàng và làm mờ hình ảnh của công ty. Chi phí lớn nhất có thể sẽ phát sinh trong tương lai. Thất bại trong việc loại bỏ những sản phNm yếu sẽ làm chậm việc tìm kiếm và phát triển những sản phNm thay thế.
Để giải quyết các sản phNm già cỗi, công ty phải đối mặt với một số nhiệm vụ và quyết định. Nhiệm vụ đầu tiên là thiết lập một hệ thống những sản phNm yếu. Nhiều công ty thường tổ chức các cuộc họp đánh giá sản phNm với đại diện từ nhiều bộ phận gồm marketing, R&D, sản xuất, tài chính để phát triển một hệ thống xác định những sản phNm yếu kém. Bộ phận kiểm tra sẽ cung cấp dữ liệu về mỗi sản phNm để chỉ ra xu hướng về qui mô thị trường, thị phần, giá, chi phí và lợi nhuận. Chương trình máy tính sau đó sẽ phân tích những thông tin này. Các nhà quản lý chịu trách nhiệm đối với những sản phNm nằm trong diện nghi vấn sẽ phải trình bày về những nhận định của họ về doanh thu và lợi nhuận trong tương lai, khi có hoặc không có những thay đổi về chiến lược marketing. Cuộc họp xem xét sản phNm sẽ đưa ra những lời khuyên cho mỗi sản phNm – để nguyên, thay đổi chiến lược marketing hoặc loại bỏ. Một số công ty sẽ loại bỏ thị trường suy thoái nhanh hơn so với các công ty khác. Đa phần phụ thuộc vào sự có mặt và độ cao của các rào cản rút lui khỏi ngành. Rào cản rút lui càng thấp thì sẽ có nhiều công ty sớm rút lui khỏi ngành, và chừa lại cơ hội cho những công ty còn trụ lại thu hút những khách hàng của những công ty đã rút lui. Chẳng hạn, P&G vẫn trụ lại trong ngành xà phòng nước đang suy thoái và cải thiện lợi nhuận của mình.
Khi nghiên cứu chiến lược công ty trong những ngành suy thoái, Harrigan đã xác định năm chiến lược khác nhau mà các công ty có thể sử dụng:
- Tăng đầu tư của công ty (để thống trị thị trường hoặc củng cố vị thế cạnh tranh) - Duy trì mức đầu tư cho đến khi tính không chắc chắc về ngành được giải quyết
- Giảm mức đầu tư một cách có lựa chọn, bằng cách loại bỏ những nhóm khách hàng không sinh lợi, đồng thời củng cố đầu tư của công ty vào những phân đoạn có lãi - Thu hoạch những đầu tư của công ty để thu hồi ngân quỹ một cách nhanh chóng
- Loại bỏ nhanh chóng các đơn vị kinh doanh kém hiệu quả bằng cách bán tài sản một cách có lợi nhất có thể.
Việc lựa chọn chiến lược marketing trong giai đoạn suy tàn của sản phNm phụ thuộc rất nhiều vào mức độ hấp dẫn tương đối của ngành và sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành đó. Công ty ở trong ngành không còn hấp dẫn nhưng lại có những sức mạnh cạnh tranh phải xem xét việc lùi bước một cách chọn lọc. Công ty trong ngành hấp dẫn và có sức cạnh tranh mạnh mẽ thì phải củng cố việc đầu tư của mình.
Với mỗi sản phNm đang ở giai đoạn suy tàn, các nhà quản trị phải quyết định xem nên thực hiện chiến lược marketing nào: duy trì, thu hoạch vét hay loại bỏ nó. Thứ nhất, doanh nghiệp có thể quyết định duy trì hiệu quả của nó bằng cách đầu tư thêm với hy vọng các đối
thủ cạnh tranh sẽ từ bỏ ngành này. Thứ hai, doanh nghiệp có thể quyết định thu hoạch nốt sản phNm nghĩa là cắt giảm các loại chi phí (cơ sở và thiết bị, bảo trì, R&D, quảng cáo, số lượng nhân viên bán hàng) và hy vọng rằng doanh số vẫn đứng vững trong một thời gian nữa. Nếu thành công, giải pháp này cũng làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp trong một thời gian ngắn. Cuối cùng, doanh nghiệp cũng có thể loại bỏ hẳn sản phNm ra khỏi danh mục sản phNm của mình hay bán nó cho một doanh nghiệp khác.
Trong bảng sau, chúng ta có một số tóm tắt các đặc điểm, mục tiêu marketing và các chiến lược marketing theo chu kỳ sống của sản phNm.
Tóm tắt các đặc điểm, mục tiêu và chiến lược marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm
ĐẶC ĐIỂM Giới thiệu Tăng trưởng Bão hòa Suy thoái Doanh số Doanh số thấp Doanh số tăng
nhanh Doanh scao ốđỉnh Doanh số giảm
Chi phí Chi phí tính trên
khách hàng cao Chi phí tính trên khách hàng trung bình
Chi phí tính trên
khách hàng thấp Chi phí tính trên khách hàng thấp
Lợi nhuận Lợi nhuận âm Lợi nhuận tăng Lợi nhuận cao Lợi nhuận giảm
Khách hàng Khai phá Tiên phong Đến sớm Lạc hậu
Đối thủ cạnh tranh Ít Đông lên Ổn định và bắt đầu giảm Giảm bớt MỤC TIÊU MARKETING Tạo sự biết đến và dùng thử Tphăầng tn ối đa thị nhuTăng tận và bối đa lảo vợi ệ thị phần Giảm chi phí và tận dụng nhãn hiệu CHIẾN LƯỢC Sản phẩm Chào bán sản phNm cơ bản Chào bán sản phNm phát triển, dịch vụ,bảo hành Đa dạng hóa nhãn hiệu và mẫu mã Lohàng yại bỏế mu kém ặt
Giá cả Chi phí cộng lãi Định giá để thâm (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
nhập thị trường Địhay thnh giá bấp hơằng n đối thủ cạnh tranh Cắt giảm giá Phân phối Phân phối có chọn lọc Phân phối ồạt Phân phối ồạt hơn nữa Chọn lọc loại bỏ các cửa hàng không sinh lời Quảng cáo Tạo sự biết đến sản phNm trong khách hàng tiên phong và đại lý Tạo sự biết đến và quan tâm trong thị trường đại chúng Nhấn mạnh sự khác biệt của nhãn hiệu và ích lợi Giảm xuống mức cần thiết để giữ chân khách hàng trung thành nhất
Khuyến mãi Khuyến mãi mạnh để thu hút dùng thử Giảm bớt để chiếm lợi thế và nhu cầu của người Tăng cường để khuyến khích chuyển nhãn hiệu Giảm tới mức tói thiểu
3. QUYẾT ĐNNH VỀ SẢN PHẨM 5.1. Quyết định thiết kế sản phẩm