Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống.
Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau: - Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính
- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu
- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp
- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội
- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội
- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án ST thích hợp. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài
- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài
Phân tích SWOT
Cơ hội (O)
O 1 O 2 O 3 Nguy cơ (T) T1 T2 T3 Điểm mạnh (S) S1 S2 S3 Phối hợp S-O Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Phối hợp S-T Sử dụng điểm mạnh để vượt qua mối đe dọa
Điểm yếu (W) W1 W2 W3 Phối hợp W-O Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu Phối hợp W-T
Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe
dọa
Bảng 1.3: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược (Nguồn: Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm, 2009. Quản trị chiến lược. Hà Nội: Nxb ĐH Kinh tế quốc dân)
Thực chất, mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Là viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh.
SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ...
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích. Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại từ bên trong ra bên ngoài (SWOT).
Cũng không nên lầm tưởng rằng 4 kiểu kết hợp SO, WO, ST, WT sẽ cho ta 4 phương án chiến lược. Và càng không được ngộ nhận rằng đó là các “phương án chiến lược kết hợp”. Kinh nghiệm cho thấy, từ một cặp kết hợp ban đầu (ví dụ như kết hợp SO) sẽ gợi ý cho ta một chiến lược nào đó. Từ ý tưởng ban đầu này, người ta phải tìm thêm các cặp kết hợp logic khác nữa có thể được, kết quả mới sẽ bổ sung thêm, làm cho ý tưởng ban đầu đã hình thành trước đó được củng cố vững chắc hơn hoặc hình thành một ý tưởng chiến lược khác, cứ tiếp tục như thế, dần dần tìm được phương án chiến lược khả thi và hiệu quả hơn... Bởi vậy, khi phân tích trên ma trận SWOT, có thể người ta tìm ra được rất nhiều cặp phối hợp logic, song chỉ làm xuất hiện 1 hoặc vài phương án chiến lược khả thi mà thôi.
1.4.4.3. Xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài, đó chính là chiến lược tổng thể.
Dẫn đầu về chi phí thấp
Phấn dấu trở thành người cung cấp có giá thành thấp trong ngành là một cách tiếp cận cạnh tranh mạnh mẽ tại các thị trường. Mục đích là mở ra ưu thế bền vững về giá trước các đối thủ cạnh tranh và sau đó sử dụng ưu thế giá thấp của công ty làm cơ sở buộc đối thủ cạnh tranh phải bán phá giá và giành được thị phần, khách hàng của họ hoặc để thu về chênh lệch lãi rất cao theo giá thị trường hiện thời.
Khác biệt hóa
Xuất phát từ việc tạo ra giá trị dành cho người mua một cách độc đáo, độc nhất. Khác biệt hóa có thể là kết quả thông qua từ việc đáp ứng các tiêu chẩn sử dụng hoặc tiêu chuẩn nhận biết, mặc dù trong những hình thức bền vững nhất thì khác biệt hóa được hình thành từ cả hai. Khác biệt hóa đòi hỏi một doanh nghiệp phải thực hiện hàng loạt các hoạt động giá trị một cách độc nhất và tác động đến tiêu chuẩn mua của khách hàng.
Tập trung hóa
Tập trung hóa có nghĩa là đặt trọng tâm chú ý vào một khu vực hẹp trong toàn bộ lịch sử. Khu vực thị trường mục tiêu hay thị trường thích hợp có thể xác định nhờ đặc tích địa lý,các yêu cầu đặc biệt về sử dụng sản phẩm hay các thuộc tính đặc biệt của sản phẩm mà chỉ hấp dẫn đối với tất cả các thành viên của khu vực thị trường thích hợp.
1.4.4.4. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh
Các chiến lược kinh doanh được đưa ra không phải lúc nào cũng tương thích với nhau. Nếu một Doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết quả là sẽ không đạt được ưu thế nào. Chẳng hạn, một Doanh nghiệp đã tự làm mình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hoá của mình nếu Doanh nghiệp đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp. Ngay cả trong trường hợp chất lượng sản phẩm không giảm thì Doanh nghiệp vẫn vô hình tạo ra một hình ảnh không nhất quán trong mắt khách hàng. Vì vậy, Michael Porter lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi Doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một
trong số ba chiến lược chung nêu trên. Nếu tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì Doanh nghiệp sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và không giành được lợi thế cạnh tranh.
Cũng theo Porter, những Doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng nhiều chiến lược , thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó mỗi đơn vị theo đuổi một chiến lược. Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hoá, một Doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển. Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất không phải là sự lựa chọn đúng đắn; vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng thường tìm kiếm sự thoả mãn về nhiều mặt - kết hợp cả chất lượng, phong cách, sự tiện lợi và giá cả hợp lý.
Trên cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu tố điểm mạnh - cơ hội, điểm mạnh - thách thức, điểm yếu - cơ hội, điểm yếu - thách thức, xây dựng ma trận theo tiêu chí GREAT để phác hoạ những nét cơ bản cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh trọng tâm mà doanh nghiệp có khả năng theo đuổi:
Tiêu chí Trọng số
Các chiến lƣợc
Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3 ... Chiến lƣợc n
Điểm đánh giá Điểm quy đổi Điểm đánh giá Điểm quy đổi Điểm đánh giá Điểm quy đổi Điểm đánh giá Điểm quy đổi 1 2 3 4=2x3 5 6=2x5 7 8=2x7 i j=2xi Lợi ích (G) Độ rủi ro (R) Chi phí (E) Tính khả thi (A) Thời gian hợp lý (T) Tổng điểm 1 Xx xx xx xx
Bảng 1.4: Bảng Ma trận định lượng với các tiêu chí GREAT (Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2009. Giáo trình Quản trị chiến lược. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê)
Bƣớc 1: Trước hết phải nhận biết các tiêu chí chính cần phải phân tích, xem xét, lựa chọn và đưa ra các điều kiện liên quan đến kế hoạch phát triển của
doanh nghiệp để phân tích bằng cột thứ nhất (liệt kê các tiêu chí cần phân tích cột 1).
Bƣớc 2: Để đánh giá mức độ tác động của các yếu tố liên quan tới các chiến lược tổng thể phải sử dụng hệ số tác động chỉ mức độ quan trọng và sự ảnh hưởng của các yếu tố tới các chiến lược đã chọn, hệ số này được tính bằng cách cho điểm từ 0 đến 1 và tổng trọng số luôn bằng 1 (cột 2). Sau khi đã có được những biến số nhất định cùng với tầm quan trọng của chiến lược, sau đó chuyển sang bước 3.
Bƣớc 3: Ở bước này có thể tiến hành đánh giá cho điểm ở từng yếu tố phân tích cho từng chiến lược. Điểm đánh giá được tính bằng cách cho điểm từ 1 đến 10, thấp nhất là 1 cao nhất là 10 (ứng với mức độ: yếu, trung bình, trung bình khá - trung lập, khá, tốt). Điểm đánh giá này cho biết ứng với mỗi yếu tố phân tích thì chiến lược đặt ra có khả năng đạt được mức độ nào (ở cột 3).
Bƣớc 4: Tiến hành quy đổi các hệ số là kết quả của tích 2 số (cột 2 với cột 3) của từng chiến lược, tiếp theo tổng cộng các kết quả đó lại để có được kết quả cuối cùng là tổng của các tích trên. Đánh dấu từ 1 đến 3 con số có số tổng cộng từ cao nhất tới số thấp hơn kế tiếp để lựa chọn những chiến lược cần tập trung xây dựng để thực hiện.
=> Các chiến lược cạnh tranh phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu họ thực hiện những bước đi hợp lý cho phép giành được vị thế cạnh tranh hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Các bước đị hay lộ trình mà mỗi doanh nghiệp thực hiện có thể khác nhau. Nhưng dù doanh nghiệp chọn con đường nào để tạo lợi thế cạnh tranh, điểm cốt yếu là phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cạnh tranh cung cấp. Chiến lược cạnh tranh được thiết kế nhằm khai thác chuỗi giá trị và các sức mạnh khác, tạo ra lợi thế cạnh tranh. Như vậy, mỗi doanh nghiệp sẽ cố gắng tạo cho mình các chiến lược cụ thể phù hợp với các phân tích sức mạnh và điểm yếu bên trong, giá trị mà nó có thể cung cấp, môi trường bên ngoài và nhu cầu của khách hàng.
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Quy trình nghiên cứu
Luận căn dựa vào những phương pháp nghiên cứu của quản trị chiến lược, các bước thực hiện và các yếu tố tác động để xây dựng lợi thế cạnh tranh, quá đó đề xuất được chiến lược kinh doanh có lợi cho doanh nghiệp.
Quy trình nghiên cứu của tác giả được thực hiện qua hình 2.1 sau:
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu luận văn (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
2.1.1. Xác định vấn đề cần nghiên cứu
Việc xác định vấn đề cần nghiên cứu là yếu tố quan trọng nhất để triển khai thực hiện Luận văn, đây là mục tiêu và đích đến cuối cùng cho việc triển khai các
1. Xác định vấn đề nghiên cứu
2. Tìm hiểu cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu
3. Xác định mục tiêu nghiên cứu
4. Thu thập dữ liệu nghiên cứu
5. Nghiên cứu định tính
6. Phân tích SWOT
bước nghiên cứu. Vấn đề nghiên cứu là cơ sở để tác giả tìm hiểu các tài liệu và thu thập thông tin phục vụ nghiên cứu. Xác định vấn đề chính xác và rõ ràng sẽ là kim chỉ hướng cho các bước thực hiện về sau của Luận văn.
2.1.2. Tìm hiểu cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu
Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu là ngôn ngữ lý luận cho tác giả tìm hiểu về vấn đề cần được nghiên cứu. Qua đó tác giả sẽ có bộ khung vững chắc để triển khai lập luận, phân tích vấn đề.
2.1.3. Xác định mục tiêu nghiên cứu
Việc xác địn mục tiêu nghiên cứu giúp tác giả nêu rõ mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu trong luận văn. Điều này sẽ là cơ sở để việc phân tích và đề xuất sau này có sự tập trung cần thiết vào mục đích nghiên cứu của luận văn.
2.1.4. Thu thập dữ liệu nghiên cứu
Việc thu thập dữ liệu nghiên cứu hiết sức quan trọng vì đây là cơ sở dữ liệu chính cho việc đưa ra các lập luận và phân tích vấn đề. Nếu thu thập dữ liệu không chính xác sẽ làm nghiên cứu chưa chính xác với mục tiêu ban đầu và làm giảm giá trị của Luận văn.
2.1.5. Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính có tác dụng tốt trong việc định hướng và xác minh các vấn đề cần tìm hiểu sâu. Trong phạm vi đề tài này, tác giả lựa chọn các hình thức nghiên cứu định tính như sau:
2.1.5.1. Nghiên cứu định tính từ các thông tin thứ cấp
Các thông tin, tài liệu phục vụ cho vấn đề nghiên cứu được thu thập từ:
- Các tài liệu thống kê về Công ty Cơ khí 25 trong các lĩnh vực liên quan đến quá trình thực hiện Luận văn.
- Các số liệu thu thập được từ phiếu thu thập ý kiến, phỏng vấn,... tại Công ty. - Các tài liệu, sách báo, báo điện tử về các lĩnh vực kinh tế trong và ngoài nước liên quan đến quá trình thực hiện Luận văn.
- Giáo trình, tài liệu về Quản trị Chiến lược của các tác giả trong và ngoài nước để làm cơ sở thực hiện nghiên cứu.
2.1.5.2. Nghiên cứu định tính từ các thông tin sơ cấp
Ngoài các thông tin thứ cấp, tác giả còn thu thập một số thông tin sơ cấp phục vụ nghiên cứu định tính. Thông tin sơ cấp được thu thập bằng cách phát phiếu cho ý kiến, phỏng vấn, trò chuyện với các chuyên gia, các nhà quản trị cấp cao trong và ngoài doanh nghiệp về các nội dung xoay quanh vấn đề cần nghiên cứu. Tùy từng đối tượng mà tác giả sẽ có những nội dung câu hỏi về một hay nhiều phạm trù khoa học hữu ích cho việc nghiên cứu Luận văn.
2.1.6. Phân tích SWOT
Thông qua nghiên cứu định tính và định lượng trên, tác giả có thể rút ra những yếu tố quan trọng để xây dựng mô hình SWOT cho doanh nghiệp. Trong mô hình này, tác giả có thể nhìn nhận được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó thấy được cơ hội và những thách thức đặt ra trong chiến lược kinh doanh.
2.1.7. Đánh giá và đề xuất giải pháp
Dựa vào mô hình SWOT đã phân tích ở trên, tác giả có thể đề xuất giải pháp chiến lược trọng tâm cho doanh nghiệp trong giai đoạn tới. Chiến lược này sẽ phù