2.3.1 Mặt tích cực, ƣu việt của công tác quản trị nhân sự tại công ty
Nhìn lại từ những ngày đầu thành lập và qua 03 gần đây xây dựng và trƣởng thành, song song với việc xây dựng cơ sở hạ tầng đổi mới trang thiết bị, công ty hết sức coi trọng công tác bồi dƣỡng, đào tạo lực lƣợng. Với nhận thức con ngƣời là quyết định thắng lợi, Đảng uỷ, Ban Giám đốc thƣờng xuyên giáo dục tƣ tƣởng chính trị rèn luyện đạo đức Cách mạng, luôn coi trọng đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao trình độ cho CBCNV nhằm trang bị cho mỗi ngƣời vững vàng trong mọi thử thách và có đủ năng lực làm chủ các trang thiết bị kỹ thuật hiện đại ngày nay. Những kết quả đạt đƣợc qua các năm có thể kể đến là:
- Công tác sắp xếp, bố trí lao động hợp lý: Bắt đầu từ các phòng ban, trungtâm, xây dựng các chƣơng trình kế hoạch, nhiệm vụ cho các phòng ban này để họ thực hiện trên tinh thần tự quyết và tự giác.
- Xây dựng đƣợc chƣơng trình văn hoá doanh nghiệp trên cơ sở bình đẳng đoàn kết nhất trí, hợp tác trong công việc, tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp. Đây cũng là những đặc trƣng truyền thống của các CBCNV tại chi nhánh Công ty. Sự cố gắng cống hiến của họ vì sự phát triển của chi nhánh Công ty của các CBCNV đƣợc đền đáp bằng một chế độ khuyến khích và tinh thần xứng đáng.
- Tiền lƣơng bình quân và thu nhập của ngƣời lao động ở mức cao so với thu nhập của ngƣời lao động ở các đơn vị khác, tiền lƣơng BQ tăng nhanh và tăng nhiều qua các năm.
Đạt đƣợc những thành tích trên đây của Công ty là do các yếu tố sau: - Công ty luôn xây dựng và hoàn thiện các chiến lƣợc kinh doanh theo 3 yếu
tố chính sau đây:
+ Chủ trƣơng, đƣờng lối phát triển của Đảng và Nhà nƣớc, đặc biệt là đƣờng lối phát triển kinh tế, đƣờng lối phát triển của ngành.
+ Phân tích đánh giá nhu cầu thị trƣờng hiện tại và tƣơng lai đối với sản phẩm dịch vụ nhà ở.
+ Thị hiếu của ngƣời tiêu dùng đối với sản phẩm.
Từ đó, mọi kế hoạch đều đƣợc triển khai theo đúng hƣớng đã đề ra. Thêm vào đó, phải kể một phần không nhỏ công sức và sự nỗ lực phấn đấu hết sức mình của một tập thể CBCNV trong chi nhánh Công ty. Chính nhờ lòng yêu nghề, sự gắn bó sâu sắc và sự cống hiến hết mình của họ tạo nên sự thành công của Công ty ngày hôm nay.
2.3.2 Mặt hạn chế của công tác quản trị nhân sự tại công ty
Trên cơ sở những thành tựu đã đạt đƣợc và các bài học kinh nghiệm qua các năm phát triển, trƣớc xu thế hội nhập và cạnh tranh gay gắt, tiếp cận và hội nhập một cách toàn diện, trong những năm tới chi nhánh Công ty cần có những chính sách phát triển phù hợp hơn, tăng trƣởng bền vững. Cụ thể nhƣ sau:
- Thứ nhất, công tác hoạch định nhu cầu nhân sự tại chi nhánh Công ty chƣa đƣợc thực hiện một cách chặt chẽ và chƣa tính đến yếu tố lâu dài. Các nguồn nhân lực đến với chi nhánh Công ty tƣơng đối nhiều trƣớc mỗi đợt tuyển dụng. Tuy nhiên, việc lập một chƣơng trình hoạch định dài hạn là rất cần thiết để thu hút đƣợc nhiều lao động giỏi, có năng lực tạo ra lợi thế cạnh tranh sau này.
- Thứ hai, công tác tuyển dụng nhân sự chƣa có sự phối hợp một cách thức sự chặt chẽ giữa các phòng ban của chi nhánh Công ty. Sự phối hợp này thể hiện sự linh hoạt trong việc tuyển dụng nhân viên không chỉ là các nhân viên kỹ thuật mà bất cứ nhân viên nào của các phòng ban, trung tâm trong chi nhánh Công ty.
Ngoài ra, việc đánh giá kết quả phỏng vấn của các ứng viên cũng chƣa đƣợc thực hiện một cách chi tiết và khoa học. Trong quá trình phỏng vấn, việc đánh giá kết quả còn mang tính cảm quan và đại khái. Quá trình nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên chƣa thật sự kỹ lƣỡng đôi khi dẫn đến sai xót trong quá trình tuyển dụng.
- Thứ ba, sự linh hoạt trong công tác bố trí sử dụng nhân sự chƣa cao, chƣa kích thích đƣợc sự năng động, linh hoạt của nhân viên. Việc thay đổi vị trí làm việc thƣờng xuyên cho các nhân viên làm việc trong các bộ phận làm việc trực tiếp có thể gây ra sự xáo trộn trong cơ cấu làm việc nhƣng nó sẽ tạo ra bầu không khí thoải mái cho nhân viên làm việc, giảm bớt sự căng thẳng và tăng thời gian nghỉ ngơi cho họ làm tăng hiệu quả làm việc.
- Thứ tƣ, tình hình sử dụng nhân sự về mặt thời gian chƣa đảm bảo, hầu hết các nhân viên không hoàn thành hết nhiệm vụ của mình. Có thể do thời gian làm việc quá căng thẳng dẫn đến nhân viên không muốn làm việc hoặc một số lý do cá nhân khác nhƣ: bận việc riêng, nhân viên nữ nghỉ sinh quá lâu….
- Thứ năm, hệ thống đánh giá định mức thực hiện công việc còn quá sơ sài, chƣa hoàn chỉnh và đồng bộ. Do chỉ áp dụng một hệ thống đánh giá cho tất cả các đơn vị dẫn đến tình trạng đánh giá chung chung, cảm tính.
- Thứ sáu, công tác phân phối thù lao lao động chƣa hoàn chỉnh, yếu tố chất lƣợng có tính đến nhƣng chƣa tính triệt để, phân phối thu nhập giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp còn nhiều bất cập.
- Thứ bảy, việc thực hiện chế độ chính sách đãi ngộ cần chu đáo hơn - Thứ tám, công tác đào tạo phát triển tại chi nhánh Công ty hiện đang bộc lộ nhiều bất cập: chƣa làm tốt công tác đánh giá đƣợc hiệu quả sau đào tạo, tình trạng đào tạo đại trà, dàn trải do chƣa cân đối đƣợc nhu cầu và việc tổ chức các lớp đào tạo gây ra lãng phí không cần thiết. Ngoài ra, nguồn vốn cho đào tạo chƣa đƣợc sử dụng hiệu quả. Nguồn vốn này chủ yếu sử dụng cho
việc đào tạo cán bộ còn kinh phí cho đào tạo nhân viên chủ yếu do họ tự chi trả hoặc nếu đƣợc cơ quan trả thì cũng không phải là hoàn toàn. Từ đó gây ra mất cân bằng trong phân bổ nguồn vốn đào tạo.
- Thứ chín, cơ cấu lao động theo giới tính tại chi nhánh Công ty hiện nay chƣa phù hợp. Lao động là nam quá nhiều trong khi nhu cầu thực sự cần một cơ cấu cân bằng để phục vụ sản xuất kinh doanh trong thời kỳ mới.
Còn tồn tại những nhƣợc điểm nhƣ trên đây trong công tác Quản trị nhân sự tại Công ty là do các nguyên nhân sau:
* Nguyên nhân khách quan
Cơ chế thị trƣờng luôn thay đổi, việc thích ứng với thị trƣờng để hoàn thiện không phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng làm đƣợc do đó việc chƣa thể thích nghi đƣợc ngay với những thay đổi đó cua thị trƣờng là không thể tránh khỏi.
* Nguyên nhân chủ quan
Trƣớc khi chuyển đổi chi nhánh Công ty ở trong tình trạng kinh doanh thu không đủ bù chi. Sau khi chuyển đổi nhờ sự cố gắng nỗ lực của tập thể lãnh đạo và CBCNV trong Công ty mới có kết quả nhƣ ngày nay. Bƣớc sang cơ chế hoạt động mới, các chiến lƣợc chính sách của Công ty phải vừa đi vừa tìm nên việc dẫn đến sai xót trong quản lý rất có thể xảy ra.
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG CÔNG TY LIÊN DOANH TNHH NIPPON
EXPRESS VIỆT NAM - CHI NHÁNH MIỀN BẮC
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển và nhiệm vụ công tác quản trị nhân sự tại Công ty Liên doanh TNHH Nippon Express Việt Nam - chi nhánh Miền Công ty Liên doanh TNHH Nippon Express Việt Nam - chi nhánh Miền Bắc
3.1.1. Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự
“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngƣời”. Thật vậy, quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị. Hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp. Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trƣờng hợp xảy liên quan đến công việc đó. Nếu không có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con ngƣời cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt. Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nhằm tạo ra đƣợc một đội ngũ ngƣời lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp.
Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vai trò của nhà quản trị là rất quan trọng. Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà quản trị phải là ngƣời có tƣ cách đạo đức tốt, công minh. Muốn công tác quản trị nhân sự đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng ngƣời trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi ngƣời trong doanh nghiệp. Để tạo động lực cho ngƣời lao động phải tiến hành những yếu tố cơ
bản tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi ngƣời phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi ngƣời biết mình làm việc dƣới quyền ai và ai là ngƣời kiểm tra kết quả công việc của mình.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những ngƣời có trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự. Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trƣờng văn hoá hợp lý gắn bó mọi ngƣời trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút đƣợc các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề ngƣời lao động, phải làm cho mọi ngƣời luôn thƣờng trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”.
Vì vậy có thể khẳng định đƣợc rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp.
3.1.2. Phƣơng hƣớng kinh doanh
Dựa vào kết quả kinh doanh năm 2014 công ty đã đƣa ra những định hƣớng hoạt động trong năm 2015-2020 nhƣ sau:
- Trở thành nhà cung cấp dịch vụ giao nhận vận tải kho bãi hàng đầu Việt Nam, phát triển về chiều rộng lẫn chiều sâu. Mục tiêu tăng trƣởng 10- 12%/năm. Công ty sẽ giữ mức tăng trƣởng lợi nhuận ổn định trong những năm tới (2010-2015).
- Đầu tƣ phát triển con ngƣời, hƣớng đến chuyên môn hóa và chuyên nghiệp hóa.
- Ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý và cung ứng dịch vụ.
- Hƣớng tới các dịch vụ giao nhận vận tải phức tạp hơn, dịch vụ lắp đặt nhà máy thiết bị đòi hỏi trình độ chuyên môn ngày càng cao.
- Tiếp tục phát triển và đẩy mạnh quan hệ hợp tác với hệ thống Nippon Express trên toàn thế giới.
- Phát triển hệ thống kho ngoại quan, kho chứa hàng, xây dựng hệ thống kho bãi ứng dụng công nghệ cao vào quản lý để giảm tối đa chi phí nhân công không cần thiết.
- Đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh, ngoài việc tập trung phát triển ngành nghề truyền thồng, công ty sẽ mở rộng sang đầu tƣ vào một số ngành nghề mới nhƣ vận tải xuyên quốc gia từ Hà Nội – Thành Phố Hồ Chí Minh, vận tải quốc tế Việt Nam-Lào-Thái Lan.
- Hoàn thiện công tác quản trị để tăng hiệu quả sử dụng lao động, xây dựng đội ngũ lao động có ý thức, kỷ luật trong lao động cao.
- Tạo mối quan hệ gắn bó giữa các thành viên, các ban ngành chức năng với nhau. Tạo điều kiện trong việc phối hợp tác nghiệp nhƣ xử lý những tình huống cấp bách, những vấn đề phát sinh một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất.
- Tiếp tục chăm lo tới đời sống vật chất, tinh thần của nhân viên làm cho ngƣời lao động gắn bó với công ty hơn.
3.1.2.1 Về mục tiêu
- Tiếp tục giữ vững và duy trì những khách hàng hiện tại, từng bƣớc nâng cao hiệu quả hoạt đông kinh doanh. Phát triển mở rộng các dịch vụ mới với những ƣu thế cạnh tranh nhƣ: Dịch vụ mua bán PMC với các hãng hàng không, dịch vụ vận tải xuyên Quốc Gia đi các nƣớc Đông Nam Á nhƣ Lào, Thái Lan…
- Triển khai những biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả lao động của các bộ phận, xúc tiến nhanh các quy trình làm cho các bộ phận phối hợp với nhau một cách nhịp nhàng tạo dựng nền móng cho sự phát triển bền vững lâu dài.
- Từng bƣớc nâng cao chất lƣợng phục vụ, đổi mới phƣơng thức phục vụ nâng cao khả năng cạnh tranh, đảm bảo an toàn tuyệt đối về hàng hoá cho
khách hàng, khi có tổn thất xảy ra thì nhanh chóng tìm phƣơng hƣớng giải quyết sao cho đảm bảo quyền lợi cho khách hàng.
- Đào tạo đội ngũ cán bộ chuyên sâu, năng lực hiệu quả cao, từng bƣớc xây dựng đội ngũ lãnh đạo quản lý chuyên môn sau, nghiệp vụ cao.
3.1.2.2. Về chỉ tiêu cụ thể
- Chỉ tiêu về đầu tƣ
Năm 2015 tổng mức đầu tƣ dự kiến từ 50 đến 60 tỷ đồng ƣu tiên tập trung vào các dự án nhƣ xây dựng kho ngoại quan, phát triển hệ thống vận tải mua thêm xe tải có trọng tải lớn. Từng bƣớc trang bị thiết bị vệ tinh GPS trên các xe tải nhằm tối đa hoá việc kiểm soát tần suất hoạt động của hệ thống vận tải.
- Chỉ tiêu đào tạo
Duy trì kinh phí đào tạo năm 2015 mức tăng hơn so với năm 2014 là 5% chủ yếu tập trung vào một số lĩnh vực chuyên môn sâu nhƣ:
*Đào tạo nghiệp vụ làm hàng nguy hiểm
*Tích cực tham gia các khoá học của ngành giao nhận vận tải, nhằm nâng cao kiến thức cho nhân viên …
- Chỉ tiêu về thu nhập
Từng bƣớc phấn đấu tăng thu nhập trung bình cho ngƣời lao động, hiện nay công ty đang đãi ngộ cho nhân viên mức lƣơng nhƣ sau:
*Đối với lực lƣợng lao động có trình độ đại học mức lƣơng cơ bản là 5 500 000VND + phụ cấp
*Đối với lực lƣợng lao động có trình độ cao đẳng mức lƣơng cơ bản là 4 000 000VND + phụ cấp.
*Đối với lực lƣợng lao động có trình độ trung cấp và lao động trình độ tốt nghiệp 12 thì mức thu nhập là: 3 000 000VND
Nhận xét: So với mặt bằng chung hiện nay thì mức thu nhập này là hợp lý, đủ để tạo động lực cho nhân viên cống hiến cho công ty. (Theo báo cáo
của ngân hàng thế giới thì năm 2014, thu nhập bình quân đầu ngƣời ở Việt Nam đạt 2000USD/năm- tƣơng đƣơng với trung bình 1 800 000vnd/tháng).
So với tình hình thị trƣờng hiện nay và so với mặt bằng của các công ty trong lĩnh vực hoạt động vận tải khác thì công ty đang có một đƣơng lối đúng đắn phù hợp với nhu cầu phát triển đó là đi sâu cung cấp những dịch vụ trọn gói, những dịch vụ với chất lƣợng cao và đặt khách hàng vào vị trí trung tâm. Nippon Express hiện nay đang đi đầu trong vận chuyển hàng không và là tấm