4 Lao động phổ thông, không qua đào tạo
3.2.1. Nhóm giải pháp trực tiếp
3.2.1.1. Giải pháp chuyển đổi cơ cấu
Cả nước hiện có trên 1.200 doanh nghiệp nhà nước, nhưng theo Bộ Kế hoạch và đầu tư, hàng năm có khoảng 12% doanh nghiệp nhà nước thua lỗ. Mức lỗ bình quân của một doanh nghiệp nhà nướccao gấp 12 lần so với khối doanh nghiệp tư nhân. Nguyên nhân chủ yếu là do cơ cấu doanh nghiệp nhà nước đối với hoạt động kinh doanh chưa hợp lý, còn những khoảng cách khá xa giữa chính sách và thực tiễn. Mặt khác, doanh nghiệp nhà nước ít theo đuổi mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận như doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác. Chính vì vậy, doanh nghiệp nhà nước được đầu tư sử dụng nhiều nguồn lực nhưng kết quả thực hiện nhiệm vụ lại chưa tương xứng. Theo các chuyên gia kinh tế, để nâng cao hiệu quả hoạt động, phải đặt doanh nghiệp nhà nước vào môi trường cạnh tranh. Qua đó, cần tách biệt vai trò Nhà nước giữa tư cách là chủ sở hữu với tư cách quản lý điều hành. Ông Nguyễn Đình Cung, Phó viện trưởng Viện Nghiên cứu quản ký kinh tế trung ương cho rằng, quan trọng nhất trong việc tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước là công khai hóa, minh bạch hóa thông tin. Điều này sẽ tạo sức ép buộc lãnh đạo doanh nghiệp phải ứng xử theo cơ chế thị trường. Một trong những giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của khối doanh nghiệp nhà nước là đẩy mạnh cổ phần hóa, thu hẹp tối đa số doanh nghiệp nhà nước nắm giữ vốn 100%.
Theo ông Lê Xuân Bá, trong kinh doanh, các doanh nghiệp nhà nước tiềm ẩn rủi ro nhiều hơn so với những đối tượng doanh nghiệp khác. Nguyên nhân là do động lực hoạt động hiệu quả kém, lại nhận được nhiều hỗ trợ “tự nhiên” từ bầu sữa
Nhà nước nên thường có tính ỷ lại. Thậm chí, đã có những lo ngại nền kinh tế rất dễ bị “bắt cóc” làm con tin để đáp ứng những yêu cầu hoặc phải xử lý khủng hoảng mà các doanh nghiệp nhà nước yếu kém gây nên. Ông Bá phân tích: “Theo thông lệ quốc tế, tỷ trọng doanh nghiệp nhà nước trong GDP chỉ chiếm 4 - 5%, lên đến mức 7 - 8% là họ đã bán bớt (cổ phần hóa). Do đó, vấn đề xảy ra trong khu vực doanh nghiệp nhà nước của họ chỉ gây cảm giác như giẫm lên cát, còn ở Việt Nam, doanh nghiệp nhà nước quá nhiều nên cảm giác đau như giẫm lên đá tai mèo”.
Những số liệu của WB so sánh về hệ số nợ/vốn chủ sở hữu tại Việt Nam cho thấy, ở hầu hết các lĩnh vực như: Viễn thông, xây dựng, điện, bảo hiểm…, hệ số này các doanh nghiệp nhà nước đều gấp 2- 3 lần những doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Điều này không chỉ làm kìm hãm sự phát triển của nền kinh tế, làm đồng vốn đầu tư của Nhà nước kém hiệu quả mà còn rất dễ làm tổn thương tới hệ thống tài chính, ngân hàng- nơi cung cấp tới 60% tín dụng cho các doanh nghiệp nhà nước. Đặc biệt, mức nợ của các doanh nghiệp nhà nước đang chiếm tới 70% nợ xấu của các ngân hàng. – “Thời báo kinh tế”
Thực tế, mô hình cổ phần hóa và hình thức kinh doanh khác đã được triển khai từ năm 2007, nhưng tiến trình thực hiện chuyển đổi khá chậm, Tổng công ty cũng đặt mục tiêu cổ phần hóa nhưng cho đến nay vẫn chưa cổ phần hóa được và mới chỉ chuyển đổi được từ mô hình Công ty mẹ - công ty ty sang mô hình Công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên vào tháng 7/2009.
Như vậy có thể thấy một trong những giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty là khẩn trương tiến hành chuyển đổi cơ cấu từ mô hình Công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên sang mô hình cổ phần hóa.
Việc cổ phần hóa sẽ thay đổi quan niệm, nhận thức của lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên trong việc sản xuất kinh doanh, giải phóng được sức ì, sự ỷ lại, buộc Tổng công ty phải ứng xử theo cơ chế thị trường. Có thể ví von việc cổ phần hóa tại Tổng công ty như việc một đứa con phải tách ra ở riêng không ở chung, không được bao bọc bởi cha mẹ là Nhà nước, phải tự lập, phải đối diện với
rất nhiều vấn đề trong cuộc sống, không còn phụ thuộc vào bố mẹ, điều đó giúp đứa con bản lĩnh hơn, năng động hơn.
Khi cổ phần hóa sẽ giúp không chỉ lãnh đạo mà toàn bộ cán bộ công nhân viên trong tổng công ty được làm chủ, cùng hướng tới một mục tiêu chung do đó mọi quyết định, mọi hành động đều được cân nhắc kỹ lưỡng. Điều này sẽ đánh thức việc ham học hỏi những kiến thức mới, sự sáng tạo, sự cần cù trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Lãnh đạo buộc phải trau dồi kỹ năng quản trị còn thiếu, nhân viên buộc phải làm việc cần cù siêng năng hơn, nghiêm túc hơn, chuyên nghiệp hơn vì bây giờ họ đang làm cho chính lợi ích của họ chứ không còn làm việc theo kiểu “cha chung không ai khóc” như trước. Sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường sẽ buộc tất cả phải thay đổi, thay đổi từ nhận thức cho đến hành động nếu như không muốn văng ra khỏi vòng quay của bánh xe thị trường. Tất nhiên, việc thay đổi nhận thức không thể một sớm một chiều, nó chỉ được thay đổi khi mọi người đều nhìn thấy rõ kết quả hoạt động kinh doanh, tất cả phải thay đổi nhận thức để đạt được mục tiêu lợi nhuận, không ai muốn thấy lợi ích của mình bị thiệt hại, không ai muốn công sức của mình bỏ ra phải đổ xuống sông xuống biển, lợi ích cá nhân sẽ đánh thức nhận thức của mỗi người.
Trên đây chỉ là một vài điều khi nói về mô hình cổ phần hóa, những thành quả đạt được khi cổ phần hóa đã được khẳng định từ rất lâu, rất nhiều doanh nghiệp đã trưởng thành hơn, vững mạnh hơn và ngày càng phát triển. Điều mà tác giả luận văn muốn nhấn mạnh ở đây khi đưa ra giải pháp chuyển đổi mô hình của Tổng công ty từ Công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên sang mô hình Công ty cổ phần là thay đổi được nhận thức của lãnh đạo trong việc quản trị nguồn nhân lực. Lãnh đạo sẽ nhận thức rõ ràng hơn tầm quan trọng của yếu tố con người, để từ đó có những định hướng và phát triển rõ ràng trong công tác quản trị. Sử dụng người nào vào việc nào, tuyển dụng ai, bổ nhiệm ai, đào tạo ai, trả công lao động như thế nào?... khi nhận thức của lãnh đạo đã đúng đắn thì công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ được tập trung và gây dựng thành một mô hình chuyên nghiệp.
Vào thời điểm mà tác giả đang hoàn thiện luận văn này thì Nghị định số 59/2011/NĐ –CP ngày 18/7/2011 về chuyển doanh nghiệp 100% vốn nhà nước thành công ty cổ phần được ban hành. Mục tiêu của việc chuyển đổi cổ phần hóa nhằm huy động vốn của các nhà đầu tư trong nước và nước ngoài, nâng cao năng lực tài chính, đổi mới công nghệ, đổi mới phương thức quản lý nhằm nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của nền kinh tế. Như vậy, việc chuyển đổi cơ cấu không còn là biện pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty mà tác giả đã đưa ra nữa mà điều này bắt buộc Tổng công ty phải thực hiện nghiêm túc theo chỉ thị của Chính phủ.
3.2.1.2. Giải pháp tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực
Tổng công ty đã xây dựng được quy trình quản lý nhân sự khá chặt chẽ và khoa học trong việc tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực, sau khi nghiên cứu tác giả luận văn muốn bổ sung một số nội dung như sau:
Về công tác tuyển dụng:
Việc xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng là rất quan trọng, tuyển đúng người phù hợp với công việc, phù hợp với kế hoạch ngắn hạn hay dài hạn … của Tổng công ty phải được xác định cụ thể. …
Hoạt động thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải…phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc. Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh… với một hợp đồng lao động có thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp rút để đảm bảo tính liên tục của công việc. Do thường có sức ép từ cấp trên đòi hỏi có ngay nhân viên thay thế, phòng tổ chức cán bộ thanh tra dễ có nguy cơ không đảm bảo chất lượng tuyển dụng, vì vậy để giải quyết vấn đề này các phòng ban, bộ phận… cần sớm xác định được nhu cầu về nhân sự và kết hợp chặt chẽ với phòng tổ chức cán bộ thanh tra để họ xem xét và có phương án chuẩn bị để đảm bảo chất lượng tuyển dụng
Phòng tổ chức cán bộ thanh tra cần thường xuyên cập nhật thông tin tuyển dụng, thông tin về nhân lực của các đối thủ cạnh tranh, có báo cáo dự trù về nguồn nhân lực của Tổng công ty dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh … từ đó có thể tư
vấn cho lãnh đạo Tổng công ty tuyển dụng được ứng viên có tiềm năng, những ứng viên đưa về để đào tạo hoặc những ứng viên có năng lực đã được khẳng định khi cần thiết.
Trong quá trình tuyển chọn, có thể mời ứng viên dành một ngày để gặp gỡ nhân viên và quan sát các hoạt động của Tổng công ty, thậm chí có thể yêu cầu ứng viên thực hiện vài công việc. Điều này không chỉ giúp bộ phận tuyển dụng và ứng viên có thêm yếu tố xác định "người phù hợp nhất", mà còn giúp ứng viên có cái nhìn thực tế về khả năng ứng phó với điều kiện làm việc trong thời gian lâu dài. Nên tạo điều kiện cho ứng cử viên quan sát tính cách của các nhà quản trị cao nhất trong công ty. Trong một môi trường mà quan hệ giữa các nhân viên là những mối quan hệ đối đầu ví dụ như tuyển chọn ứng viên làm việc cho Ban kiểm soát của Tổng công ty thì chỉ những ứng viên có kinh nghiệm làm việc lâu năm mới có thể "lưu chân" tại công ty.
Một giải pháp rất quan trọng khi tuyển dụng là cần phải có sự đầu tư, tổ chức, triển khai thực hiện một cách chuyên nghiệp mới đem lại hiệu quả của công tác tuyển dụng. Việc tổ chức thực hiện tuyển dụng còn manh mún và rất bất cập, cốt lõi của vấn đề này trước hết nằm ở chính nguồn lực của phòng tổ chức cán bộ thanh tra. Để tuyển được các ứng viên có năng lực thì bản thân những người tổ chức tuyển dụng cũng phải có năng lực và kinh nghiệm. Do vậy, Tổng công ty cần phải có sự trẻ hóa đội ngũ cán bộ tuyển dụng nhằm đẩy mạnh sự sáng tạo, năng nổ nhiệt tình trong công việc của sức trẻ bên cạnh đó là bổ sung những người có năng lực, kinh nghiệm trong công tác tuyển dụng để điều hành, triển khai, tổ chức tuyển dụng hiệu quả.
Về công tác đào tạo:
Lãnh đạo Tổng công ty là những người lập ra chiến lược kinh doanh và tổ chức triển khai thực hiện, do đó hơn ai hết họ hiểu rõ cần những người có năng lực nào để giúp họ thực hiện. Một là sẽ tuyển dụng thêm, hai là sẽ đào tạo nguồn nhân lực đã sẵn có, đào tạo những cán bộ nguồn cho Tổng công ty.
Để việc đào tạo đạt hiệu quả cao thì ngay khi nhận thấy cơ hội cần phải thực hiện đào tạo ngay với nhân viên. Trước hết, nên đánh giá chính xác và khách quan các công việc trước, khen ngợi những phần đã làm tốt, đồng thời phải nêu rõ tầm quan trọng của công việc và những thiệt hại khi sai lệch. Nêu rõ hiệu quả của việc làm đúng. Tiếp theo đó cần đưa ra đề nghị cách thức cải thiện và hướng dẫn để nhân viên thực hiện. Đối với biện pháp này chi phí rất thấp nhưng đạt lợi ích cao. Hơn nữa nó diễn ra thường xuyên, hàng ngày, các bộ phận trong doanh nghiệp. Mặt khác, người chịu trách nhiệm đào tạo nhân viên mới cũng cần nhìn thấy những công việc sẽ phát sinh trong thời gian tới. Điều này, sẽ giúp phù hợp với các chiến lược dài hạn của công ty.
Cần có định hướng đào tạo rõ ràng đối với nguồn nhân lực trẻ, tránh tình trạng tuyển dụng rồi để họ rơi vào trạng thái “ Trăng đến rằm trăng tròn”. Khi đó người lao động không tin vào khả năng của chính mình, dẫn đến chán nản hoặc bỏ việc. Hơn nữa, thiếu sót này đã ngăn cản dòng chảy tâm huyết, kiến thức, kinh nghiệm của lãnh đạo Tổng công ty tới toàn thể nhân viên. Cụ thể lãnh đạo sẽ không thấy có trách nhiệm trong việc phải huấn luyện, họ cũng không cần trau dồi các kỹ năng liên nghiệp vụ chuyên môn của họ dành để huấn luyện... hậu quả của nó tạo ra những bức tường ngăn giữa nhân viên và các nhà quản trị, điều này gây ra sự thiệt hại kép mà doanh nghiệp sẽ chịu lâu dài.
Với những người có phẩm chất, năng lực tốt cần có kế hoạch đào tạo thành cán bộ nguồn của Tổng công ty. Trước hết, cần đào tạo theo hình thức luân chuyển công việc trong nội bộ phòng, ban để họ được va chạm và thành thạo với tất cả các nội dung công việc qua từng vị trí mà họ đảm nhận. Việc đào tạo theo hình thức luân chuyển này không chỉ cần thực hiện với những người được xác định là cán bộ nguồn mà cần được triển khai, tổ chức thực hiện thường xuyên để nâng cao năng lực cán bộ. Cán bộ nguồn sau khi được đào tạo tại Tổng công ty tiếp tục cần được đào tạo các kỹ năng cao hơn về quản trị về hoạch định chiến lược….
3.2.1.3. Giải pháp các chính sách đối với người lao động
- Nâng cao quỹ lương và quỹ khen thưởng làm động lực thúc đẩy sự say mê, cống hiến và sự trung thành của nhân viên trong công việc.
- Vì Tổng công ty là đơn vị kinh doanh nên việc trả lương cần có sự linh hoạt, trả công lao động xứng đáng không chỉ cho lãnh đạo mà cho cả nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ trong từng tháng, từng quý. Thưởng phải đi liền với phạt, hội đồng khen thưởng sẽ quết định thưởng hay phạt, cần có sự công bằng cho mọi cán bộ công nhân viên. Thực hiện được điều này mới tạo ra môi trường làm việc bắt buộc mọi cá nhân phải phấn đấu, hoàn thành nhiệm vụ được giao
- Xem xét điều chỉnh lương theo hiệu quả công việc mỗi năm một lần và xem xét điều chỉnh lương trước thời hạn cho các trường hợp cán bộ công nhân viên có thành tích xuất sắc nổi bật.
- Thưởng đột xuất do mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của
Công ty và/hoặc đạt được thành tích nổi bật.
Chính sách thu hút nhân tài
Tổng công ty cần có chính sách lương, thưởng đặc biệt đối với các nhân viên giỏi và nhiều kinh nghiệm tong các lĩnh vực liên quan, một mặt để giữ chân nhân viên lâu dài, mặt khác để thu hút nhân lực giỏi từ nhiều nguồn khác nhau về làm việc cho Tổng công ty.
