tiền lương, sản xuất và chất lượng, quản lý chi phí giá thành, tài chính...) và nguyên nhân.
Thứ nhất, Ban chấp hành công đoàn công ty chưa có tính độc lập cao do các
chức danh của lãnh đạo công đoàn công ty đều là các chức danh kiêm nhiệm (chức danh Chủ tịch công đoàn là chức danh kiêm nhiệm do giám đốc Hành chính nhân sự của công ty đảm nhiệm) nên sức mạnh của công đoàn cũng như hiệu quả của quá trình thương lượng chưa cao. Do đó, các quyết định về tiền lương vẫn phụ thuộc chủ yếu vào chủ sử dụng lao động.
Thứ hai, Nhìn chung các chính sách khi được xây dựng đều trải qua quy trình giống nhau, có sự phối kết hợp của nhiều phòng ban chức năng trong tham gia chuẩn bị, lập kế hoạch, thảo luận, thương lượng và đưa ra các chính sách hợp. Tuy nhiên, quá trình xây dựng và triển khai các chính sách liên quan đến tiền lương cho người lao động nêu trên lại không có sự tham gia đóng góp ý kiến của người lao động. Người lao động hoàn toàn thụ động và chỉ có vai trò thực thi các quyết định của ban giám đốc. Công ty cũng không tiến hành đánh giá lại mức độ đồng tình của người lao động, hiệu quả của các chính sách đã ban hành để tiến hành sửa đổi các nội dung cần thiết, góp phần nâng cao động lực lao động cho người lao động.
Thứ ba, việc sửa đổi, hoàn thiện các văn bản liên quan đến tiền lương,
thưởng, phụ cấp cho người lao động lại ít được công ty quan tâm và thực hiện. Nền kinh tế Việt Nam nói chung và công ty VNS nói riêng luôn thay đổi và phát triển, do đó các văn bản liên quan, đặc biệt là các quy định đảm bảo thu nhập cho người lao động nên được quan tâm sửa đổi để phù hợp với yêu cầu khách quan của thực tiễn và tạo ra hiệu quả trong việc kích thích động lực lao động của người lao động.
Thứ tư, Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của công ty còn sơ
sài do chưa tính hết các yếu tố đánh giá quá trình lao động và phấn đấu của người lao động. Các tiêu chí được sử dụng chỉ mang tính chất định tính mà không mang tính định lượng nên kết quả đánh giá thiếu tính chính xác và mang tính chủ quan
của người đánh giá nhiều hơn. Do đó, VNS cần xây dựng lại hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của mình.
Thứ năm, Năng lực,kinh nghiệm, trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ
công nhân viên còn hạn chế. Tiền lương tối thiểu được đưa ra chưa theo kịp với sự gia tăng của giá cả thị trường. Công tác theo dõi tình hình thực hiện cũng như tiến độ thực hiện công việc trong từng phòng ban chưa thực sự gắt gao, do đó năng suất lao động của từng cá nhân người lao động chưa được phản ánh cụ thể tại các thời điểm khác nhau trong tháng.
Ngoài ra, những hạn chế trên còn xuất phát từ việc tuyển dụng, sắp xếp và bố trí lực lượng lao động trong công ty cũng được thực hiện chưa thật sự hợp lý, điều đó gây lãng phí một khoản kinh phí không nhỏ. Phương thức trả lương không phù hợp, còn mang nặng tính “bình quân”. Chính sách bảo hiểm xã hội về bản chất vẫn gắn chặt với điều chỉnh tiền lương.
Thời điểm thưởng của công ty quá dãn cách, không thường xuyên nên hiệu quả tạo động lực giảm đi do thành tích và cống hiến của người lao động không được công ty ghi nhận kịp thời. Do đó công ty nên xem xét lại thời điểm thưởng của mình để đánh giá chính xác hơn công lao cũng như mức độ đóng góp của người lao động để kịp thời khen thưởng và động viên, kích thích người lao động hăng hái hơn nữa trong việc thực hiện nhiệm vụ và vì mục tiêu phát triển chung của công ty.
Tóm lại, nhìn một cách tổng quát thì công tác trả lương ở Công ty là tương đối tốt. Song để đạt được hiệu quả cao hơn nữa và khắc phục một số hạn chế vẫn còn tồn tại, để tiền lương thực sự là đòn bẩy kinh tế, kích thích Công ty ngày càng phát triển thì Công ty phải có những biện pháp cải tiến chế độ tiền lương của mình.