1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức.
BSC không phải là một công cụ quản lý biệt lập, mà nó đƣợc thiết kế để giúp nhà quản trị đánh giá một cách tổng quan nhất về hoạt động kinh doanh của công ty cũng nhƣ hiệu quả của việc thực thi các chiến lƣợc kinh doanh. Do vậy, điều quan trọng đầu tiên đƣợc thể hiện trên thẻ điểm là sự diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, và chiến lƣợc của công ty thành các mục tiêu và các chỉ số đo lƣờng cốt lõi trong từng phƣơng diện của thẻ điểm.
Thẻ điểm sẽ diễn giải tầm nhìn thành hiện thực thông qua việc thể hiện tầm nhìn bằng lời. Sau khi đã xác định đƣợc tầm nhìn và các giá trị sẽ đạt đƣợc trong tƣơng lai, công ty cần phải xác định các chiến lƣợc để thực hiện và đƣa công ty đạt đến tầm nhìn đó. Thông thƣờng, một công ty sẽ có từ 3 đến 5 chiến lƣợc trung hạn (2-4 năm) để có thể thực hiện đƣợc những điều đã nêu trong tầm nhìn và sứ mệnh của mình.
Hình 1.7. Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh, các Giá trị, Tầm nhìn và Chiến lƣợc.
THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG
SỨ MỆNH Tại sao chúng ta tồn tại
TẦM NHÌN
Dẫn dắt các nguyên lý CÁC GIÁ TRỊ
CHIẾN LƢỢC
Bức tranh bằng lời của tƣơng lai
1.4.2 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty
Chúng ta có thể hiểu bản đồ chiến lƣợc là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều công ty phải làm tốt trong từng phƣơng diện để thực thi thành công chiến lƣợc của mình. Ví dụ, trong phƣơng diện Tài chính, công ty có thể có những mục tiêu nhƣ “Tăng lợi nhuận trên các khoản đầu tƣ”. Ở phƣơng diện Đào tạo - Phát triển nhân viên có thể có mục tiêu nhƣ “Thu hẹp các khoảng cách về kĩ năng”.... Chính vì vậy bản đồ chiến lƣợc đƣợc ví nhƣ một lăng kính chuyển đổi chiến lƣợc thành những mục tiêu rõ ràng, cụ thể.
Điều đầu tiên phải làm khi xây dựng bản đồ chiến lƣợc cần phải xem xét và rà soát lại các thông tin nền tảng dựa trên các tài liệu thô về bản đồ chiến lƣợc. Các thông tin nền tảng này đƣợc thể hiện cụ thể trong Hình 1.8 Những nhóm thông tin này sẽ giúp công ty xác định đƣợc các mục tiêu và thƣớc đo trong các phƣơng diện của bản đồ chiến lƣợc, cụ thể:
+ Mục tiêu về phƣơng diện tài chính : Thƣờng tập trung vào giá trị cổ đông, tăng trƣởng doanh thu và năng suất.
+ Mục tiêu về phƣơng diện khách hàng: Chủ yếu nằm trong ba câu hỏi: ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Họ mong chờ hay đòi hỏi gì ở chúng ta? Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Hầu hết các tổ chức sẽ tập trung chính vào một trong ba tuyên bố giá trị - thân thiết với khách hàng, dẫn đầu về sản phẩm và cung ứng xuất sắc.
+ Mục tiêu về phƣơng diện quy trình nội bộ : Tập trung ở quy trình quản lý nghiệp vụ, quản lý khách hàng.
+ Mục tiêu về phƣơng diện đào tạo và phát triển : Ba phạm vi riêng biệt của nguồn vốn - nhân lực - thông tin và tổ chức sẽ đƣợc dựa vào để giúp xác định các mục tiêu phù hợp cho phƣơng diện đào tạo và phát triển. Vì nhân viên hoạt động nhƣ những yếu tố hỗ trợ cho các phƣơng diện quy trình nội bộ,
khách hàng và tài chính.
Hình 1.8. Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ chiến lƣợc
Sau khi thu thập đủ các thông tin nền tảng, chúng ta có thể tiến hành cuộc phỏng vấn với Ban lãnh đạo công ty. Việc phỏng vấn sẽ giúp chúng ta tìm hiểu thêm hoặc bỏ bớt các mục tiêu không cần thiết yếu, đồng thời giúp tìm ra mối liên hệ giữa chúng và liên kết chúng trong bản đồ chiến lƣợc. Để đảm bảo sự tập trung vào các mục tiêu quan trọng, không phân tán, dàn trải nên giới hạn tối đa khoảng 25 mục tiêu phân cho 4 phƣơng diện trên bản đồ chiến lƣợc. Hình 1.9 sau đây là một bản đồ chiến lƣợc mô tả tổ chức sáng tạo ra các giá trị thế nào thông qua các hoạt động liên kết của mình.
Tài chính
- Báo cáo thƣờng niên - Báo cáo thành tích - Báo cáo của các nhà phân tích
- Báo chí thƣơng mại
Khách hàng - Phòng dịch vụ KH - Các nghiên cứu tƣ vấn - Kế hoạch dự án; chiến lƣợc
- Báo chí thƣơng mại - Báo cáo thành tích
Quy trình nội bộ
- Báo cáo nghiệp vụ - Báo cáo sản xuất - Các nghiên cứu tƣ vấn - Dƣ liệu về đối thủ cạnh tranh - Báo chí thƣơng mại - Kế hoạch dự án
Đào tạo và phát triển
- Các giá trị cốt lõi - Các nghiên cứu tƣ vấn
- Dƣ liệu nguồn nhân lực (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Báo chí thƣơng mại
Sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lƣợc - Tuyên bố sứ mệnh - Các giá trị, viến cảnh - Kế hoạch, chiến lƣợc - Lịch sử tổ chức - Các nghiên cứu tƣ vấn - Kế hoạch dự án
PHƢƠNG DIỆN TÀI CHÍNH PHƢƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG PHƢƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI BỘ PHƢƠNG DIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
Chiến lƣợc năng xuất Chiến lƣợc phát triển
Giá trị dài hạn cho cổ đông
Gia tăng tài sản vô hình Cải thiện cấu
trúc chi phí
Mở rộng có hội kinh doanh Gia tăng giá
trị cho khách hàng Giá Lợi ích sử dụng Chất lƣợng Lựa chọn Chức năng Dịch vụ Thành viên Nhãn hiệu Thuộc tính của sản phẩm/ dịch vụ Mối quan hệ Hình ảnh
Quá trình hoạt động
- Cung cấp
- Sản xuất phân phối - Quản trị rủi ro Quản lý khách hàng - Lựa chọn - Thu đƣợc - Sở hữu - Tăng trƣởng
Quá trình cải tiến
- Cơ hội ID - Vốn đầu tƣ R&D - Thiết kế/ phát triển - Bắt đầu Quá trình xã hội - Môi trƣờng - An toàn & lành mạnh - Việc làm - Cộng đồng
Nguồn lực con ngƣời Nguồn lực Thông tin Nguồn lực Tổ chức
Hình 1.9: Bản đồ chiến lƣợc mô tả tổ chức sáng tạo ra các giá trị thế nào thông qua các hoạt động liên kết của mình
1.5. Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp động kinh doanh của doanh nghiệp
1.5.1. Điều kiện để ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. quản trị hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Thẻ điểm cân bằng BSC là một công cụ quản trị đƣợc sử dụng ngày càng phổ biến tại các doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực và ngành nghề khác nhau. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng thành công BSC. Để triển khai hiệu quả Thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp phải đáp ứng đƣợc những điều kiện sau:
1.5.1.1 Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể
Xác định đƣợc mục tiêu chiến lƣợc và xây dựng đƣợc một hệ thống chiến lƣợc kinh doanh cụ thể là bƣớc đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lƣợc và là bƣớc rất quan trọng. Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lƣợc sẽ là căn cứ, định hƣớng chỉ đạo cho các bƣớc tiếp theo của qúa trình hoạch định chiến lƣợc của doanh nghiệp. Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc.
Mục tiêu chiến lƣợc đƣợc hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vƣơn tới, cần đạt đƣợc trong một khoảng thời gian nhất định (thƣơng là dài hạn). ở đây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lƣợc với dự đoán, dự đoán đƣợc hiểu nhƣ là một chỉ dẫn cái có thể đạt đƣợc trong hoạt động tƣơng lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp. Dự đoán dựa trên sự tính toán, nhƣng nhìn chun nó biểu hiện một xu hƣớng. Trong khi đó mục tiêu chiến lƣợc thể hiện ý chí muốn vƣơn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt đƣợc. Tuy nhiên việc quản trị mục tiêu đó không phai doanh nghiệp nào cũng có thể làm đƣợc.
BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lƣợc đƣợc thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với
chiến lƣợc. Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lƣờng trong từng phƣơng diện của BSC đều trên cơ sở chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức. Vì `thành công BSC. Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC trong quản lý, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin để quyết định thực hiện và thúc đẩy đƣợc tiến độ triển khai BSC.
1.5.1.3 Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện BSC
Việc triển khai BSC không chỉ đơn giản là việc thiết lập đƣợc một hệ thống các mục tiêu, chỉ tiêu để quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức, mà còn phải xây dựng một hệ thống các chƣơng trình, kế hoạch và phân bổ nguồn lực để thực hiện đƣợc những mục tiêu đã đề ra. Nếu doanh nghiệp không đáp ứng đƣợc điều kiện về nguồn lực con ngƣời và khả năng tài chính để thực hiện những tham vọng đã đƣợc xây dựng thì việc triển khai BSC chỉ dừng lại trên lý thuyết.
Để thực hiện thành công mọi chiến lƣợc, thì bản thân những chiến lƣợc đó cần phải đƣợc hiểu rõ và thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Phổ biến và truyền đạt Phiếu cân bằng điểm đồng nghĩa với việc đƣa nó đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo cho con ngƣời lao động có cơ hội liên kết giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lƣợc chung. Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo ra giá trị thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những Phiếu điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn. Bằng cách phổ biến và truyền đạt, công ty sẽ tạo ra một luồng thông tin hai chiều. Nhƣ vậy, các cá nhân sẽ phát triển BSC cho riêng mình, trong đó xác định sự đóng góp của cá nhân họ cho cả nhóm nhằm giúp đạt đƣợc mục tiêu tổng thể. Các nhà quản lý thay vì đƣa ra những khuyến khích và khen thƣởng khi đạt đƣợc những chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn, nay lại có cơ hội trao phần trƣờng cho các nhóm, phòng ban một cách trực tiếp tới những khu vực mà họ đã có
những nỗ lực thực hiện. Theo cách đó, tất cả ngƣời lao động giờ đây có thể tập trung vào định hƣớng hiệu quả của các giá trị kinh tế trong tƣơng lai và đƣa ra các quyết định và hành động cần thiết để đạt đƣợc kết quả mong muốn. Hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lƣợc và hoạt định ngân sách riêng biệt. Xây dựng Phiếu cân bằng điểm cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau. Khi đƣa ra BSC, các tổ chức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lƣờng, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn viễn cảnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tƣởng và kết hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của Phiếu điểm. Nếu chúng ta đƣa ra mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo lƣờng, chúng ta có thể thấy những bƣớc phát triển trên suốt chặng đƣờng đi đến thành công. Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu của Phiếu điểm đòi hỏi phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm. Khi đó, sẽ không còn tình trạng các bộ phận chuyên môn và phòng kinh doanh trình dự toán ngân sách theo kiểu lấy số ngân sách năm trƣớc cộng với một số phần trăm nào đó. Các chi phí cần thiết kết hợp với các mục tiêu cụ thể của Phiếu cân bằng điểm phải đƣợc nêu rõ ràng trong các văn bản và đƣợc đƣa ra xem xét. Có nhƣ thế, phiếu cân bằng điểm sẽ giúp doanh nghiệp vƣợt qua đƣợc rào cản về nguồn lực.
1.5.1.4 Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả
Hiện nay, công nghệ thông tin (CNTT) đang hiện diện và đóng vai trò quan trọng không thể thiếu trong quá trình quản trị, điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Sự phát triển và ứng dụng của Internet đã làm thay đổi mô hình và cách thức hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, việc chuyển dần các giao dịch truyền thống sang giao dịch điện (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
tử đã ảnh hƣởng đến vị trí, vai trò và cả nhu cầu của các bên hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, nhà đầu tƣ…) của doanh nghiệp.
Các hoạt động hỗ trợ CNTT trong doanh nghiệp nhằm phục vụ cho các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp nhƣ hỗ trợ các hoạt động tác nghiệp, hỗ trợ cho việc ra các quyết định quản lý, hỗ trợ việc xây dựng các chiến lược nhằm đạt lợi thế cạnh tranh,… Mỗi doanh nghiệp cần phải chọn cho mình mô hình hỗ trợ CNTT cho phù hợp để phát huy hiệu quả các hoạt động chiến lƣợc kinh doanh cũng nhƣ quản trị chiến lƣợc kinh doanh và phù hợp với năng lực khai thác công nghệ của doanh nghiệp, thông qua đó gắn với ứng dụng BSC một cách phù hợp với từng loại hình doah ngiệp và từng lĩnh vực kinh doanh khách nhau.
Thiết lập xong BSC và các chỉ số đo lƣờng cốt lõi mới chỉ là bƣớc đầu của việc triển khai BSC. Để có thể ứng dụng hiệu quả BSC trong việc đánh giá hiệu quả của tổ chức, cần phải thiết lập đƣợc một hệ thống theo dõi, cập nhật các kết quả thực hiện. Sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại với các phần mềm ứng dụng hiện đại sẽ giúp việc theo dõi đánh giá thuận tiện, chính xác và kịp thời.
1.5.1.5 Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích
Viê ̣c xây dƣ̣ng và triển khai mô ̣t hê ̣ thống lƣơng , thƣởng dƣ̣a trên năng lƣ̣c và thành tích đóng mô ̣t vai trò quan tro ̣ng trong viê ̣ c giúp cho mô ̣t doanh nghiê ̣p có thể thu hút và giƣ̃ chân nhân viên giỏi , thúc đẩy động lực làm việc của đội ngũ cán bộ , nhân viên . Tuy nhiên , viê ̣c xây dƣ̣ng và triển khai hê ̣ thống lƣơng thƣởng phải dƣ̣a trên nhƣ̃ng quy đi ̣nh của pháp luật lao động . Làm đƣợc điều đó , doanh nghiê ̣p sẽ dễ dàng thƣ̣c hiê ̣n đƣợc các mu ̣c tiêu chiến lƣợc mô ̣t cách bền vƣ̃ng và hiê ̣u quả nhất.
Với các mục tiêu chiến lƣợc mà các doanh nghiệp đề ra rõ ràng thì các chính sách lƣơng bổng hợp lý cũng phải phù hợp với kết quả mà các mục tiêu
chiến lƣợc đó đem lại tƣơng ứng, đồng thời phải có kế hoạch ổn định nhƣng cần uyển chuyển để kịp thay đổi phù hợp. Chú trọng giảm chi phí lao động, tăng năng suất, mức thù lao dễ tuyển mộ duy trì công việc và duy trì lực lƣợng lao động. Thang lƣơng công bằng, đền bù kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ, khác. Trả lƣơng trên cơ sở thành tích lao động, xuất lƣợng sản phẩm đầu ra. Thiết lập hệ thống ca làm việc hợp lý, tuần giờ làm vịêc hợp lý. Kiểm tra, điều chỉnh lời phàn nàn, ngân sách, chi phí lao động, dễ hiểu. Sau đó đề ra những chính sách: chú trọng tuyển mộ nhân viên chất lƣợng, kế họach trả lƣơng kích thích lao động, chú trọng phụ cấp kích thích phi tài chính, tạo cơ hội nhân cao trình độ chuyên môn, thăng thƣởng và những ảnh hƣởng tƣơng tự kích thích lao động, đối chiếu mức lƣơng với bên ngoài. Mức độ đại biểu của công nhân tham dự của công nhân trong kế hoạch lƣơng, nên quản trị hệ thống lƣơng bổng theo cơ cấu tổ chức nào.