3.2.4.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc được triển khai định kỳ hàng năm, nhưng vẫn còn mang tính hình thức nên chưa phản ánh được chất lượng công việc cũng như năng lực của người thực hiện. Chính vì vậy ban lãnh đạo cũng không thể sử dụng kết quả đánh giá để làm căn cứ cho việc xếp loại cuối năm đối với từng cá nhân. Giải pháp cho vấn đề này Tác giả có đề xuất như sau:
Bước công
việc Quy trình Căn cứ thực hiện
Đơn vị/ chức danh thực hiện Hoàn thành 1
- Bộ thẻ điểm chức danh của ACB (tham khảo)
- BSC của ACB Leasing đã được cấp lãnh đạo ACB phê duyệt
- Mô tả công việc (theo chức danh) Đại diện cấp lãnh đạo Nhân viên nhân sự 10 ngày làm việc (T) 2
- Ý kiến của cấp quản lý - Ý kiến của các phòng/ bộ phận có liên quan đến quy trình phối hợp
- Ý kiến của phòng/ bộ phận ghi nhận kết quả thực hiện
Cấp quản lý Nhân viên nhân sự Các nhân sự liên quan T + 15 3 - Thẻ điểm cân bằng (BSC)
theo chức danh Nhân nhân sự viên T + 20
4
- Kết quả cuộc họp thường niên.
- Mô tả công việc (theo cá nhân) Cấp quản lý Nhân viên nhân sự T + 27 5
- Thẻ điểm cân bằng cá nhân Cấp quản lý Nhân viên thực hiện công việc
T + 32
6
- Phân công công việc của
cấp quản lý đối với từng thành viên. Cấp quản lý Nhân viên thực hiện công việc T + 37 N/A Cấp quản lý Nhân viên Nhân viên NS N/A
Hình 3.4: Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho từng chức danh (đề xuất của tác giả)
Phê duyệt
Xây dựng thẻ điểm đối với từng
chức danh Thống nhất tiêu chí, tỷ trọng và cách thức đánh giá Trình cấp lãnh đạo
Xây dựng thẻ điểm đối với từng cá nhân Triển khai đến từng nhân viên Lưu hồ sơ Không phê duyệt Đăng ký kế hoạch
Diễn giải các bước thực hiện
Bước 1: Xây dựng thẻ điểm đối với từng chức danh
Kết quả thực hiện bước 1 là bộ thẻ điểm của toàn bộ hệ thống chức danh tại ACB Leasing, đã hoàn thiện về các tiêu chí đánh giá tổng quát cho từng chức danh và một số cách thức thu thập số liệu đánh giá dành cho các tiêu chí thuộc về chỉ tiêu kinh doanh.
Bước 2: Thống nhất tiêu chí, tỷ trọng và cách thức đánh giá
Các tiêu chí (KPI) trong 04 nhóm mục tiêu phải đảm bảo tính rõ ràng, cụ thể và thống nhất các nội dung như sau:
- Tiêu chí (KPI): nội dung liệt kê rõ ràng, cụ thể, được phản ánh bằng câu
khẳng định, thể hiện khối lượng/ số lượng các đầu công việc mà nhân sự
phụ trách phải hoàn thành.
- Đơn vị tính: hợp lý, có thể ghi nhận được. Trường hợp đơn vị tính thể hiện % (mức độ hoàn thành), thì áp dụng theo thang điểm mức độ hoàn thành công việc (Phụ lục 16).
- Tỷ trọng: tùy theo đặc thù công việc của từng chức danh mà quy định tỷ trọng đối với từng nhóm mục tiêu. Ví dụ: chức danh thuộc khối kinh doanh tỷ trọng cho mục tiêu Tài chính sẽ là 70%, ngược lại chức danh thuộc khối Vận hành, tỷ trọng có thể dao động từ 30 – 40%. Tương tự khi đề xuất tỷ trọng cho các tiêu chí KPI.
- Điểm chấm: là kết quả giữa số kế hoạch và số thực hiện nhân cho tỷ trọng tương ứng của từng tiêu chí. Đòi hỏi công thức thiết lập phải thống nhất và đúng với tất cả tiêu chí hoặc các nhóm tiêu chí.
- Đơn vị cung cấp số liệu: nội dung này thể hiện cách thức, phương pháp kiểm soát/ ghi nhận quá trình thực hiện của từng cá nhân. Khi xây dựng nội dung này, cần phải có sự cam kết và đồng thuận giữa các bên liên quan (người thực hiện, người ghi nhận, người kiểm soát).
Nhân viên nhân sự theo dõi tiến độ thực hiện, lên kế hoạch, tổ chức các cuộc họp/ thảo luận và ghi nhận ý kiến thống nhất giữa các bên.
Bước 3: Trình cấp lãnh đạo
Bước 4: Xây dựng thẻ điểm đối với từng cá nhân
Cấp quản lý dựa vào các căn cứ theo quy định để điều chỉnh BSC chức danh thành BSC cá nhân cho từng thành viên thuộc mình quản lý.
Bước 5: Triển khai đến từng nhân viên
Nhân viên phụ trách công việc xem xét, rà soát, thống nhất nội dung hoặc yêu cầu điều chỉnh nếu có nội dung chưa phù hợp. Trường hợp nội dung điều chỉnh vượt quá khung cho phép (BSC chức danh) phải có sự phê duyệt của cấp lãnh đạo.
Bước 6: Đăng ký kế hoạch
Dựa vào kế hoạch công việc cấp quản lý đã triển khai, từng thành viên đăng ký số kế hoạch dự kiến hoàn thành và phải có sự thống nhất giữa hai bên.
Bước 7: Lưu hồ sơ Lưu thành 03 bộ:
- Cấp quản lý trực tiếp: dùng làm căn cứ để giao việc và theo dõi tiến độ thực hiện. Đến kỳ đánh giá, cấp quản lý ghi nhận số thực hiện trong kỳ để hoàn thành kết quả đánh giá của từng thành viên.
- Nhân viên thực hiện công việc - Hành chánh – nhân sự
b. Đánh giá thực hiện công việc
Kết quả đánh giá cuối cùng bao gồm 02 nội dung:
o Đánh giá hoàn thành công việc theo thẻ điểm cân bằng (BSC) như đã trình bày ở mục 3.2.4.1 a
o Mục tiêu năng lực: Tác giả đề xuất bộ tiêu chuẩn đánh giá áp dụng cho việc thực hiện chấm điểm mục tiêu năng lực dành cho cấp quản lý và nhân viên (Phụ lục 11).
Đánh giá khả năng thực hiện của giải pháp - Chi phí thực hiện:
o Chi phí về tiền: Không
o Chi phí về thời gian và nguồn lực: đã đề cập trong Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng (BSC). Trong các kỳ đánh giá tiếp theo, khi đã có kinh nghiệm triển khai và đầy đủ cơ sở về quy trình/ quy định thì thời gian thực hiện sẽ được rút ngắn hơn so với dự kiến.
- Khả năng thực hiện: Trung bình. Để công tác đánh kết quả công việc đảm bảo được tính khoa học, hợp lý, công bằng và phát huy được các yếu tố tích cực thì đòi hỏi ACB Leasing phải hoàn thiện rất nhiều quy trình/ quy định có liên quan, cụ thể như công tác Phân tích công việc, Tuyển dụng, Đào tạo, các quy trình phối hợp công việc, quá trình kiểm soát/ ghi nhận kết quả thực hiện công việc (chưa thể tin học hóa)... Chỉ xét đến việc sử dụng các nguồn lực sẵn có (không đầu tư thêm) thì chi phí về thời gian và nguồn lực con người là vô cùng lớn.
3.2.4.2Điều kiện và môi trường làm việc
Từ kết quả khảo sát, tác giả nhận thấy có một số vấn đề cần điều chỉnh để hoàn thiện hơn công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty, như sau:
- Xây dựng, hoàn thiện các quy trình phối hợp nội bộ, để tránh việc chồng chéo chức năng, nhiệm vụ hoặc phát sinh các bước công việc không có nhân sự phụ trách, gây mâu thuẫn nội bộ và ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. - Cấp lãnh đạo và quản lý nên khuyến khích, tạo cơ hội cho nhân viên được
tham gia vào quá trình ra quyết định đối với các vấn đề của cá nhân/ phòng/ bộ phận/ công ty. Điều này phụ thuộc nhiều vào phong cách lãnh đạo/ quản lý của cấp trên, nên sẽ có không có giải pháp khắc phục cụ thể. Tuy nhiên,
cấp lãnh đạo, quản lý cũng cần nhận định đúng đắn mức độ ảnh hưởng của yếu tố được thể hiện mình trong công việc đến sự hài lòng của nhân viên, để từ đó có sự điều chỉnh cho phù hợp.
3.2.4.3 Chế độ đãi ngộ
Vì các chế độ như lương thưởng, phụ cấp, phúc lợi đều thực hiện theo chính
sách chung của ACB. Đối với chính sách nâng lương định kỳ hàng năm và xác định
hệ số thưởng vào cuối năm đều phụ thuộc vào kết quả hoạt động kinh doanh của
đơn vị và kết quả đánh giá của từng cá nhân.
Do đó, bên cạnh việc thực hiện chỉ tiêu kinh doanh thì việc hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả công việc cũng là một vấn đề quan trọng mà cấp lãnh đạo cần phải chú trọng và tập trung thực hiện.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Qua quá trình nghiên cứu lý thuyết quản trị nguồn nhân lực, khảo sát và phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực, tìm hiểu điểm mạnh – hạn chế kết hợp với những thuận lợi – thử thách từ môi trường bên ngoài; tác giả đã vận dụng lý thuyết với thực tiễn đề xuất một số biện pháp nhằm cải tiến và từng bước hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu. Đó là các giải pháp về xác định, dự báo nhu cầu nguồn nhân lực; phân tích công việc; công tác tuyển dụng; kế hoạch đào tạo, phát triển; điều kiện, môi trường làm việc; các chế độ đãi ngộ.
Các giải pháp đề xuất trong chương 3 tuy còn nhiều khó khăn trở ngại trong quá trình triển khai, nhưng nếu có sự đồng thuận và cam kết đúng mức từ phía lãnh đạo, thì đây là những giải pháp cần thiết, khả thi và phù hợp với điều kiện thực tế tại công ty trong giai đoạn 2015 – 2017; để cải thiện công tác quản trị hiện tại, chuẩn bị một chiến lược lâu dài song hành cùng với chiến lược phát triển toàn diện của công ty. Ở khía cạnh khác, các giải pháp còn có mục đích làm tăng sự hài lòng của người lao động đối với các chính sách, chế độ, các thành phần công việc cũng như môi trường làm việc hiện tại, từ đó củng cố sự gắn bó và trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
KẾT LUẬN
Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một tổ chức. Trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực chính là nguồn tài sản quý giá, nó tạo ra sức mạnh cho doanh nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh và giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Quản trị tốt nguồn nhân lực là nền tảng để doanh nghiệp duy trì và phát riển bền vững.
Ngày nay, có rất nhiều học giả đã nghiên cứu và đưa ra các phương pháp khoa học để giúp cho công tác quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức đạt hiệu quả. Các doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động và mức độ cạnh tranh khốc liệt hiện nay, muốn tồn tại thì việc ứng dụng các phương pháp quản trị một cách khoa học để nguồn nhân lực của doanh nghiệp phát triển, nâng cao chât lượng và đáp ứng được tốc độ phát triển của xã hội là việc làm cần thiết.
Với mục tiêu ban đầu đã đề ra, đề tài đã thực hiện được các nội dung sau: 1. Tìm hiểu các cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, từ đó rút ra những
điềm lý thuyết quan trọng làm cơ sở cho việc nghiên cứu đề tài này.
2. Thu thập thông tin thứ cấp về công tác quản trị nguồn nhân lực đang áp dụng tại Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng A Châu để có nhận diện tổng quát về các hoạt động quản trị nhân sự ở Công ty hiện nay.
3. Nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận để xây đựng bảng câu hỏi khảo sát và nghiên cứu định lượng thu thập ý kiến nhận xét của nhân viên trong công ty về các vấn đề trong công tác nhân sự thông qua bảng câu hỏi khảo sát.
4. Dựa trên thông tin sơ cấp và thứ cấp thu thập được, kết bợp với cơ sờ lý luận, tác giả phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty, nhận diện những ưu điểm và hạn chế.
5. Từ phân tích thực trạng, tác giả kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty để công tác này mang lại hiệu quả thiết thực hơn cho lợi ích của công ty.
Các hạn chế của đề tài:
- Một số giải pháp còn mang tính nguyên tắc và định hướng cho việc triển khai thực hiện thực tế; chưa cụ thể được hết các quy trình, biểu mẫu cho những thay đổi mà tác giả đề xuất.
- Việc khảo sát chỉ được thực hiện tại Công ty Cho thuê tài chính ACB, nên kết quả nghiên cứu mang tính đặc thù, không đại diện cho các công ty khác cùng ngành.
- Tác giả đánh giá mức độ khả thi của các nhóm giải pháp nhưng chưa đưa ra các kế hoạch khắc phục vấn đề khó khăn phát sinh trong quá trình thực hiện. Tác giả rất mong nhận được sự góp ý của Thầy, Cô và những ai quan tâm đến đề tài này để luận văn có thể hoàn thiện, khả thi trong quá quá trình triển khai cũng như đạt hiệu quả cao khi áp dụng vào công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing.
Đặng Thị Thanh Hương, 2012. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên đến năm 2020.
Luận văn thạc sỹ kinh tế, trường Đại học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh.
Đỗ Văn Phức (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội.
Jack Stack, Bo Burlingham 2010. Đặt cược vào nhân viên tiền vào trong tay bạn- Phương Lan- dịch giả, NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
Khoa Quản trị kinh doanh, 2007. Quản trị học. NXB Phương Đông
Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, 2008. Nghiên cứu khoa học marketing. NXB Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh
Nguyễn Hữu Lam, 2007. Hành vi tổ chức. NXB Thống Kê.
Nguyễn Hữu Thân, 2012. Quản trị nhân sự. NXB Lao Động Xã Hội.
Nguyễn Thị Thơm, 2013. Hoàn Thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Công Thương chi Nhánh Bình Dương. Luận văn thạc sỹ kinh tế, trường Đại học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh.
Phan Thị Minh Châu chủ biên, 2009. Quản trị học. NXB Phương Đông. Phạm Phi Yên, 2009. Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực. Trường Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Trần Kim Dung, 2013. Quản trị nguồn nhân lực (Human resource management).
NXB Tổng Hợp TP.HCM
Tài liệu website:
Một số khái niệm cơ bản về đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực.
http://caobangedu.vn/mot-so-khai-niem-co-ban-ve-dao-tao-va-su-dung- nguon- nhan-luc-1389.html> [Ngày truy cập: 12/08/2014]
Việt Phong, 2014 . Hướng đi nào cho loại hình cho thuê tài chính.
<http://www.nhandan.com.vn/mobile/_mobile_kinhte/_mobile_nhandinh/item/24 013602.html>. [Ngày truy cập: 02/10/2014]
Papercamp, 2014. HRM of company. <http://www.papercamp.com/essay/5997/ Hrm-Of-Company>. [Ngày truy cập: 02/10/2014]
Tailieu, 2013. Quản trị chiến lược nguồn nhân lực. <http://tailieu.vn/doc/quan- tri-chien-luoc-nguon-nhan-luc-shrm--194865.html>. [Ngày truy cập: 05/10/2014]
Tài liệu công ty
ACB, 2007. Thỏa ước lao động tập thể . TP. Hồ Chí Minh tháng 5 năm 2007. ACB, Ban chất lượng, 2011. Sổ tay chất lượng. TP. Hồ Chí Minh tháng 06 năm 2011.
ACB, phòng Tuyển dụng, 2012. Thủ tục tuyển dụng. TP.Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2012.
ACB, phòng Tuyển dụng, 2012. Hướng dẫn lập bảng mô tả công việc. TP.Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2012.
ACB, phòng Quản lý và đãi ngộ, 2013. Nguyên tắc đánh giá hiệu quả hoạt động công việc năm 2013. TP.Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2013.
ACB, 2013. Báo cáo thường niên 2013. TP.Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2014 ACB Leasing, phòng Kế toán - Hành chánh, 2013 - 2014. Báo cáo biến động nhân sự năm 2013 – 2014.
ACB Leasing, phòng Kế toán - Hành chánh, 2012. Báo cáo hoạt động kinh doanh năm 2012. TP.Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2012.
ACB Leasing, phòng Kế toán - Hành chánh, 2013. Báo cáo tài chính kiểm toán năm 2013. TP.Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2014
ACB Leasing, phòng Kế toán - Hành chánh, 2014. Hướng dẫn đánh giá mức độ hài lòng khách hàng bên trong và bên ngoài năm 2014. TP.Hồ Chí Minh, tháng
