Thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP Việt Nam hiện nay

2.1.1.Quá trình hình thành, phát triển của hệ thống NHTMCP Việt Nam

Từ năm 1986 trở về trƣớc, ngân hàng Việt Nam với vai trò làm trung gian kinh tế giữa hậu phƣơng với tiền tuyến, giữa Trung ƣơng và địa phƣơng, giữa các thành phần kinh tế trong toàn bộ lãnh thổ Việt Nam và giữa Việt Nam với nền tài chính, tiền tệ của cộng đồng quốc tế. Từ năm 1986 đến năm 1990 hệ thống ngân hàng Việt Nam chuyển sang vận hành theo sự chuyển đổi cơ chế của nền kinh tế, thử nghiệm cơ chế vận hành mới bằng cách tách dần chức năng quản lý Nhà nƣớc và chức năng kinh doanh tiền tệ, tín dụng. Các ngân hàng chuyên doanh cũ và các ngân hàng thành lập mới đã chuyển dần chức năng "cấp phát" sang chức năng hạch toán kinh doanh; tách dần chức năng quản lý nhà nƣớc về ngân hàng ra khỏi chức năng kinh doanh trực tiếp của các đơn vị, cá nhân trong nền kinh tế. Từ đó cơ chế mới về ngân hàng 2 cấp đã hình thành.

Tháng 5/1990, hai Pháp lệnh ngân hàng ra đời đã chính thức chuyển cơ chế hoạt động của hệ thống ngân hàng Việt Nam từ 1 cấp sang 2 cấp. Theo đó Ngân hàng Nhà nƣớc thực thi nhiệm vụ quản lý Nhà nƣớc về mọi hoạt động tiền tệ, tín dụng, thanh toán, ngoại hối và điều hòa lƣu thông tiền tệ; bƣớc đầu thực thi nhiệm vụ của một ngân hàng trung ƣơng. Còn các NHTMCP đƣợc hình thành theo các điều kiện quy định của pháp luật, tập trung vào nhiệm vụ kinh doanh dịch vụ ngân hàng, tự chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh doanh của mình.

Tháng 12/1997 hai Luật NHNN và Luật các TCTD ra đời có hiệu lực từ 1/10/1998 đã hoàn thiện môi trƣờng pháp lý, tiếp tục mở đƣờng cho sự phát triển của ngành NH Việt Nam trong tiến trình đổi mới.

Quốc hội Khóa 12 thông qua Luật mới về Ngân hàng Nhà Nƣớc Việt Nam và Luật về các tổ chức tín dụng trong phiên họp thứ 7 tại Hà Nội vào ngày

27

16/06/2010. Hai bộ luật bắt đầu có hiệu lực từ ngày 01/01/2011. Theo đó, NHNN là một cơ quan ngang bộ của Chính Phủ và hoạt động nhƣ một ngân hàng Trung ƣơng của nƣớc Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam.

Trong thời gian qua, ngành ngân hàng đã có sự tăng trƣởng nhanh chóng về số lƣợng và quy mô ngân hàng. Số lƣợng ngân hàng tăng từ 84 ngân hàng năm 1997 lên 102 ngân hàng năm 2010, đến năm 2014 lên 109 ngân hàng. Số lƣợng ngân hàng tăng thêm tập trung chủ yếu vào 2 khối Ngân hàng 100% vốn nƣớc ngoài và chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài, cho thấy sức hấp dẫn của ngành ngân hàng Việt Nam đối với các nhà đầu tƣ trong nƣớc cũng nhƣ các tổ chức tài chính quốc tế. Độ mở cửa thị trƣờng cũng làm tăng áp lực cạnh tranh.

Hình 2.1: Số lƣợng ngân hàng tại Việt Nam giai đoạn 1997 – 2014

(Nguồn: ADB 2010, Tạp chí NH tháng 10/2014, mục thông tin tiền tệ web NHNN)

2.2.2. Tình hình hoạt động của NHTMCP Việt Nam trong thời gian qua

Hệ thống ngân hàng Việt Nam trong hơn 20 năm qua đã trải qua bao thăng trầm. Sự tăng trƣởng của hệ thống ngân hàng có thể đƣợc nhận thấy qua số lƣợng các ngân hàng, sự tăng trƣởng về quy mô tài sản, vốn, tín dụng, huy động, số lƣợng chi nhánh, nhân viên ngân hàng và số lƣợng tài khoản ngân hàng, và số máy rút tiền tự động, v.v. Sẽ đƣợc phân tích qua từng khía cạnh để có một đánh giá tổng thể về

28

sự tăng trƣởng này ở phần thực trạng năng lực canh tranh của các NHTMCP. Bảng một số chỉ tiêu chính của ngân hàng nhƣ sau:

Hình 2.2: Tăng trƣởng tài sản giai đoạn 2009 – T9/2014

(Nguồn: Báo cáo hoạt động các NHTM, website các NH giai đoạn 2009-2014)

Hình 2.3: Tăng trƣởng dƣ nợ giai đoạn 2009 – T9/2014

29

Hình 2.4: Tăng trƣởng huy động vốn giai đoạn 2009 – T9/2014

(Nguồn: Báo cáo hoạt động các NHTM, website các NH giai đoạn 2009-2014)

Hình 2.5: Tăng trƣởng tín dụng giai đoạn 2009 – T9/2014

30

Hình 2.6: Mối quan hệ giữa tín dụng, huy động và GDP giai đoạn 2009 – T9/2014 (%)

(Nguồn: Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch tăng trưởng dư nợ, tín dụng ngân hàng trên website NHNN tháng 10/2014)

Nhƣ vậy, qua các sơ đồ một số chỉ tiêu của các ngân hàng ta có thể thấy sự tăng trƣởng tín dụng quá mức thƣờng đƣợc coi là dấu hiệu của những vấn đề trong tƣơng lai của khu vực tài chính và không nhất thiết là một điều hay. Theo một nghiên cứu của Schularick & Taylor (2009), sự bùng nổ tín dụng là một dự báo rõ ràng cho khủng hoảng tài chính. Trong một khoảng thời gian kéo dài, tốc độ tăng trƣởng tín dụng ở Việt Nam gấp nhiều lần tốc độ tăng trƣởng GDP (đặc biệt là giai đoạn 2009-2011). Nói một cách khác, tín dụng đã tăng trƣởng quá nóng.Tốc độ tăng trƣởng trong ba năm gần đây đã giảm đáng kể.

2.2.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay

2.2.3.1 Năng lực quản trị điều hành

Các NHTMCP với đặc thù là các tổ chức kinh doanh “tiền”, có độ rủi ro cao và mức độ ảnh hƣởng lớn thì vấn đề quản trị lại càng có ý nghĩa hơn, đặc biệt đối với một nƣớc đang phát triển nhƣ Việt Nam, khi ngân hàng là nguồn tài chính bên ngoài cực kỳ quan trọng đối với doanh nghiệp. Một ngân hàng yếu kém trong quản trị sẽ không chỉ gây tổn thất cho chính ngân hàng đó, mà còn tạo nên những rủi ro nhất định mang tính dây chuyền cho các đơn vị khác và ngƣợc lại. Rõ ràng, khả

31

năng chống đỡ của ngân hàng càng cao, khả năng hỗ trợ cho khu vực doanh nghiệp sẽ càng lớn.

Thực tiễn quản trị ngân hàng ở Việt Nam thời gian qua đã vẫn còn những hạn chế có thể kể đến là:

Thứ nhất, thiếu khuôn khổ cho hoạt động quản trị

Từ trƣớc tới nay bộ luật liên quan trực tiếp tới các hoạt động tín dụng, hay tổ chức tín dụng lại chƣa đề cập cụ thể tới các vấn đề tổ chức và quản trị. Kể cả khi Luật doanh nghiệp mới đƣợc sửa đổi vào năm 2005, vấn đề về quản trị doanh nghiệp của NHTMCP dƣờng nhƣ vẫn bỏ ngỏ. Thực tế, trong suốt thời gian qua, vẫn thiếu hẳn một hệ thống luật đầy đủ trong công tác quản lý tổ chức và quản trị. Không có luật, NHTMCP phải dựa vào các Nghị định để tự xây dựng cơ chế quản trị. Đánh giá của giới luật sƣ cho thấy, bất chấp việc Việt Nam đã cho ra đời hàng loạt những bộ luật mới để chuẩn bị cho giai đoạn chính thức hòa nhập kinh tế quốc tế, nhƣng các văn bản pháp lý về tổ chức, quản trị doanh nghiệp vẫn “nhƣ cũ”.

Thứ hai, mô hình tổ chức và quản lý

Mô hình tổ chức và quản lý hiện tại đƣợc phân biệt chủ yếu theo chức năng với hai cơ cấu quyền lực là cấp quản trị điều hành và cấp quản lý kinh doanh.

Cấp quản trị điều hành: Là Hội đồng quản trị gồm Chủ tịch Hội đồng quản trị và một số thành viên chuyên trách, làm việc theo chế độ tập thể. Về nguyên tắc Hội đồng quản trị thực hiện chức năng quản lý đối với mọi hoạt động của NHTMCP, chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn; ban hành điều lệ, các cơ chế, qui chế tổ chức và hoạt động của ngân hàng.

Cấp quản lý kinh doanh: Là ban điều hành gồm Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc, Kế toán trƣởng và các phòng ban tham mƣu giúp việc tại hội sở chính. Cấp trực tiếp kinh doanh gồm các đơn vị hạch toán độc lập, các chi nhánh hạch toán phụ thuộc, các đơn vị sự nghiệp và đơn vị góp vốn kinh doanh.

Nhƣ vậy, căn cứ quy định pháp lý, vấn đề đặc điểm sở hữu mà mỗi NHTMCP nên xây dựng mô hình quản trị khác nhau (tầm nhìn, triết lý kinh doanh, chiến lƣợc, các giải pháp kinh doanh) cho phù hợp, củng cố giữ vững vị thế và ngày càng vƣơn xa.

32

Theo thông lệ quốc tế, mô hình tổ chức của các NHTMCP theo hƣớng tập trung và hƣớng tới khách hàng, ví dụ nhƣ mô hình chủ tịch kiêm giám đốc điều hành.

Hình 2.7: Sơ đồ tổ chức NHTMCP

(Nguồn: Năm 2012, FED tham gia vào quá trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng, tài chính ở Mỹ- Tạp chí Ngân hàng tháng 9/2013) Hội đồng quản trị Hội đồng Rủi ro Tổng giám đốc Ban Kiểm soát Kinh doanh Bán buôn Treasury và Kinh doanh Ban QL Rủi ro Bán lẻ và Mạng lƣới Kiểm toán Nội bộ QLý tài sản hoạt động không hiệu quả Ban Tín dụng Bộ phận trợ giúp Bộ phận Trợ giúp Ban Công nghệ Phó TGĐ Phụ trách RRo Phó TGĐ Phụ trách tác nghiệp Phó TGĐ Phụ trách tài chính

33

Hệ thống chi nhánh của các NHNNg cũng đƣợc thiết kế theo hƣớng khách hàng thông qua việc phân cấp chi nhánh phục vụ các phân đoạn khách hàng khác nhau nhƣ khách hàng doanh nghiệp lớn, khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ hay khách hàng cá nhân, với những quy định cụ thể về sản phẩm đƣợc bán của từng cấp chi nhánh. Hệ thống chi nhánh đƣợc thiết kế với mục đích chủ yếu là bán sản phẩm, hạn chế xử lý giao dịch tại chỗ còn các chu trình xử lý nội bộ sẽ đƣợc tập trung hóa tại hội sở chính. Ở Việt Nam có thể lấy mô hình tổ chức tại VCB và ACB để làm ví dụ.

Hình 2.8: Sơ đồ tổ chức của VCB

(Nguồn: Năm 2013, Lịch sử hình thành và phát triển VCB, website của NHTMCP

Vietcombank)

Hội đồng quản trị

Ban tổng giám đốc

Ban kiểm soát

Các phòng phụ trách toan, ngân quỹ Các phòng thuộc khối tín dụng Các phòng phụ trách kinh doanh vốn Các trung tâm tin học, đào tạo Các phòng phụ trách tài trợ thƣơng mại, thẻ Các phòng phụ trách CN Sở giao dịch và các Chi nhánh Phòng kế toán, tài chính Phòng thanh toán XNK Các phòng thuộc khối TD Phòng hối đoái, kinh doanh vốn Phòng kiểm tra nội bộ Các công ty con trong nƣớc Các đơn vị ở nƣớc ngoài Các công ty liên doanh

34

Hình 2.9: Sơ đồ tổ chức của ACB

(Nguồn:Website của ACB về lịch sử hình thành và phát triển của NHTMCP ACB)

Từ các mô hình tổ chức trên, chúng ta có thể nhận ra một số đặc điểm quản trị của các NHTMCP trong nƣớc nhƣ sau:

Thực tế vai trò của Hội đồng quản trị và Ban điều hành ở một số NHTMCP chƣa đƣợc phân tách rõ ràng. Do vậy, Hội đồng quản trị có thể bị rơi vào trƣờng hợp: hoặc là không tập trung đƣợc các luồng thông tin chủ yếu về hoạt động của ngân hàng để xây dựng, kiểm tra các mục tiêu chiến lƣợc và các quyết định phòng ngừa rủi ro; hoặc lại tham gia quá sâu vào các hoạt động thƣờng ngày của hoạt động quản lý. Vẫn còn tình trạng các phòng ban nghiệp vụ từ trụ sở chính và chi nhánh đƣợc phân nhiệm theo nghiệp vụ và cắt khúc theo địa giới hành chính, chƣa chú trọng phân nhiệm theo nhóm khách hàng và loại dịch vụ nhƣ thông lệ quốc tế. Đây là hạn chế lớn nhất về cấu trúc quản lý và phát triển sản phẩm mới đối với

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị

Tổng giám đốc Ban kiểm soát

Văn phòng HĐQT Các hội đồng Khối khách hàng cá nhân Khối KH doanh nghiệp Khối ngân quỹ Khối phát triển kdoan h Khối giám sát điều hành Khối quản trị nguồn lực Khối quản trị thông tin Ban định giá tài sản Ban kiểm tra kiểm soát Ban đảm bảo chất lƣợng Ban chiến lƣợc Phòng quan hệ quốc tế Ban chính sách và quản lý rủi ro TD

Sở Giao dịch, Trung tâm Thẻ, các Chi nhánh và Phòng giao dịch.

Các Công ty trực thuộc: Công ty chứng khoán, Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản ty Quản lý nợ và khai thác tài sản

Các Công ty trực thuộc: Công ty chứng khoán, Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản

35

NHTMCP. Đồng thời lại thiếu các bộ phận liên kết các hoạt động, các quyết định giữa các phòng ban nghiệp vụ, tạo điều kiện cho hội đồng quản trị và Ban điều hành bao quát toàn diện hoạt động và tập trung nhân lực, tài lực vào các định hƣớng chiến lƣợc. Ngoài ra, cơ sở dữ liệu về phân tích, dự báo môi trƣờng kinh doanh, đánh giá nguồn lực và xác định tầm nhìn trung, dài hạn vốn là công cụ quản lý cơ bản của các NHTMCP hiện đại vẫn còn thiếu, do vậy, nhìn chung các NHTMCP còn khá lúng túng trong việc hoạch định chiến lƣợc phát triển dài hạn.

Thứ ba, vấn đề quản trị nội bộ chưa được quan tâm đúng mực

Quản trị nội bộ ngân hàng là một vấn đề rất cấp thiết hiện nay, đó là tiền đề giúp các ngân hàng hoạt động tốt và chủ động nắm bắt những biến động trên thị trƣờng. Quản trị nội bộ bao gồm nhiều mảng liên quan từ quản trị nguồn nhân lực, quản trị tài chính đến quản trị khách hàng, quản trị rủi ro, quản trị thƣơng hiệu, quản trị thị trƣờng...

Ở các nƣớc, vai trò của quản trị nội bộ ngân hàng đƣợc đánh giá rất cao vì ngân hàng là một ngành kinh doanh nhạy cảm và thƣờng xuyên đối mặt nhiều rủi ro, đặc biệt vấn đề đảm bảo khả năng thanh toán và chất lƣợng dịch vụ cung cấp. Ở Việt Nam, quản trị nội bộ đã đƣợc quan tâm nhiều hơn trong thời gian gần đây. Song những biến động bất thƣờng thời gian qua đã khiến các nhà ngân hàng chú trọng hơn đến quản trị nội bộ.

Song cái khó trong quản trị nội bộ ngân hàng không chỉ nằm ở nguồn nhân lực mà còn ở yếu tố công nghệ. Bởi nếu không có công nghệ thông tin thì hầu nhƣ các thông tin mà doanh nghiệp quản trị là rời rạc và không kịp thời. Nhờ công nghệ thông tin, ngân hàng quản lí đƣợc các thông tin quan hệ trong nội bộ và hoạt động tác nghiệp đang xảy ra trong ngân hàng và có đƣợc các thông tin hỗ trợ cho quản lý và điều hành. Tuy nhiên, để có một hệ thống công nghệ thông tin nhƣ vậy không phải NHTMCP nào cũng có đủ tiềm lực tài chính để đầu tƣ.

2.2.3.2. Nguồn nhân lực

Ngành ngân hàng trong những năm trƣớc đây đã phát triển về chiều rộng khá nhanh, thể hiện qua việc tăng số lƣợng ngân hàng và mở ra hàng loạt chi

36

nhánh, phòng giao dịch rộng khắp cả nƣớc. Do đó, số lƣợng nhân viên ngân hàng phát triển đột biến. Thống kê của Ngân hàng Nhà nƣớc cho thấy, quy mô nhân lực ngành ngân hàng đã tăng lên nhanh chóng, từ 67.558 ngƣời năm 2000 lên 180.000 ngƣời năm 2012. Trong đó: nhân sự làm việc trong hệ thống NHNN là hơn 6000 ngƣời, số còn lại làm việc trong các ngân hàng thƣơng mại và quỹ tín dụng nhân dân. Theo đánh giá của NHNN, tỷ lệ đào tạo trong ngành ngân hàng cao hơn các ngành khác, tuy vậy tỷ lệ đào tạo chuyên ngành lại thấp hơn các ngành khác: nguồn nhân lực có trình độ đại học ngân hàng là 30,06%, ngành khác 34,9%, cao học ngân hàng 1,35%, ngành khác 1,75%. Năm 2013 khi sa thải hàng loạt nhân viên trong năm 2013, từ đầu năm 2014 đến nay nhiều ngân hàng đã tăng mạnh hoạt động tuyển dụng nhân viên mới.

Tuy nhiên, sự phát triển quá nhanh về quy mô các NHTMCP trong nƣớc chƣa đi kèm với sự phát triển về chất lƣợng lao động và có một số vấn đề cần xem xét nhƣ:

(i)Sự chuẩn bị về nguồn nhân lực của các NHTMCP trong nước không theo kịp tốc độ mở rộng về quy mô hoạt động.

Hầu hết các NHTMCP đều không đƣa ra một lộ trình cụ thể và có những sự chuẩn bị trƣớc về nhân sự tƣơng ứng. Ví dụ: việc chuẩn bị nhân sự cho chi nhánh mới đôi khi cũng chỉ là chuẩn bị một giám đốc chi nhánh từ tuyển mới hoặc lấy ngƣời từ các chi nhánh cũ, sau đó giám đốc này tự tuyển dụng nhân viên cho chi nhánh mình. Do vậy, các chi nhánh mới liên tục ra đời nhƣng đội ngũ nhân viên thiếu sự đồng bộ và khó có đƣợc sự chuyên nghiệp. Việc mở rộng này trƣớc