Đảm bảo công việc

Theo thuyết nhu cầu của Maslow (1943), một công việc ngoài phải đảm bảo tính an toàn lao động, an toàn sức khỏe còn phải ổn định và lâu dài. Khi công việc đảm bảo, tức là khả năng công việc của một cá nhân đƣợc giữ lại làm việc lâu dài, một công việc có tính đảm bảo cao thì khả năng bị mất việc càng giảm, nhân viên sẽ

cảm thấy đƣợc khích lệ hơn trong việc gắn bó với tổ chức. Giả thuyết về đảm bảo công việc đối với động viên nhân viên ở ngân hàng TMCP nhƣ sau:

H2: Cảm nhận về việc đảm bảo công việc tốt sẽ động viên được nhân viên.

2.3.3 Được công nhận thành quả làm việc

Đây là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Công nhận thành quả làm việc, một công cụ động viên đƣợc tranh cải bởi Romano (2003) và Sarvadi (2005) đã trở thành một yêu cầu bắt buộc trong tổ chức để tăng mức độ động viên cho nhân viên. Ghi nhận thành quả đƣợc thông báo rộng rãi trong nhân viên sẽ có ảnh hƣởng lớn đến động viên hơn là những cách tiếp cận khác. Theo nghiên cứu của Mercer (2003), nhân viên sẽ gắn bó với tổ chức nếu họ đƣợc tổ chức, lãnh đạo công nhận thành tích, kết quả, sự nỗ lực của họ. Sự công nhận dựa vào năng suất làm việc của họ. Nhân viên dự định gắn bó với tổ chức khi họ cảm thấy năng lực làm việc, sự nỗ lực và kết quả của họ đƣợc ghi nhận một cách xứng đáng và khen thƣởng công bằng (Davies 2001). Giả thuyết về việc công nhận thành quả làm việc đối với động viên nhân viên ở ngân hàng TMCP nhƣ sau:

H3: Cảm nhận của nhân viên về việc được công nhận thành quả làm việc tốt sẽ động viên được nhân viên.

2.3.4 Lương và phúc lợi

Theo tổ chức lao động Quốc tế ILO: tiền lƣơng là sự trả công hoặc thu nhập bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có biểu hiện bằng tiền hoặc đƣợc ấn định bằng thoả thuận giữa nguời sử dụng lao động và ngƣời lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do ngƣời sử dụng lao động phải trả cho ngƣời lao động theo một hợp đồng lao động đƣợc viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.

Tiền lƣơng là số tiền mà các tổ chức kinh tế, doanh nghiệp trả công cho nhân viên chức theo số lƣơng và chất lƣợng lao động của họ đã đóng góp. Còn đối với ngƣời lao động thì tiền lƣơng là thu nhập từ quá trình lao động của họ, là phần thu nhập chủ yếu ảnh hƣởng trực tiếp đên mức sống của đại đa số ngƣời lao động. Do

đó, phấn đấu nâng cao tiền lƣơng là mục đích, là động lực để ngƣời lao động phát triển trình độ và khả năng của mình. Bên cạnh đó, tiền thƣởng đƣợc coi là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với ngƣời lao động trong suốt quá trình làm việc. Có tác dụng rất tích cực để họ phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn qua đó nâng cao năng suất lao động chất lƣợng sản phẩm, rút ngắn thời gian.

Theo Willis (2000) tiền lƣơng, thƣởng là vấn đề quan trọng nhất khi nói đến việc thu hút và giữ nhân tài. Một mức lƣơng công bằng là nền tảng của các thỏa thuận giữa ngƣời lao động và ngƣời chủ, với giả định rằng tiền có thể ảnh hƣởng đến hành vi của họ (Parker and Wright, 2001). Nó đóng một vai trò quan trọng trong quá trình quản lý nhân sự. Arnolds và Boshoff (2001) đã tìm ra rằng các nhà quản lý sẽ đƣợc động viên hơn bằng tiền thƣởng, do vậy thu nhập của họ nên đƣợc liên kết đến sự động viên để có thể thỏa mãn đƣợc nhu cầu hiện tại và nhu cầu phát triển của nhân viên, ví dụ nhƣ liên kết việc tăng lƣơng và thành quả công việc để có thể hoàn thành tốt công việc và các thách thức.

Phúc lợi là những phần thƣởng mà nhân viên nhận đƣợc vì là thành viên của tổ chức, hoặc là vì vị trí của họ trong tổ chức. Không giống nhƣ lƣơng và các khoản thƣởng, phúc lợi thƣờng không liên quan đến thành quả của nhân viên (Byars và Rue, 2000). Trong thực tế, phúc lợi có thể giúp tăng thêm phần lƣơng hƣu về sau này, giảm các mối lo về nghỉ việc, tăng thêm thỏa mãn, và động lực làm việc. Chƣơng trình phúc lợi có thể làm tăng khả năng gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Mitchell & ctg, 2001), tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Giả thuyết về lƣơng và phúc lợi đối với động viên nhân viên ở ngân hàng TMCP nhƣ sau:

H4: Cảm nhận của nhân viên về lương và phúc lợi tốt sẽ động viên được nhân viên.

2.3.5 Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo: Đƣợc xem là một dạng đầu tƣ vốn con ngƣời và sự đầu tƣ này đƣợc thực hiện bởi cá nhân hoặc công ty (Goldstein, 1991 và Wetland, 2003). Những nhân viên mà công ty thuê đƣợc tham gia các chƣơng trình đào tạo nhằm nâng cao

kỹ năng của họ và đƣợc hy vọng sẽ sử dụng các kỹ năng, kiến thức học đƣợc để áp dụng trong công việc cũng nhƣ chia sẻ cho các đồng nghiệp khác (Noe, 1999). Những nhân viên tham gia vào một khóa đào tạo sẽ đƣợc cung cấp những kỹ năng cần thiết hoặc giúp sửa chữa những thiếu sót trong biểu hiện của họ; trong khi việc phát triển chỉ có ảnh hƣởng để cung cấp cho nhân viên khả năng mà tổ chức cần trong tƣơng lai (Gomez-Mejia, Balkin và Cardy 1995). Phát triển kỹ năng có thể bao gồm cải thiện cả về những kỹ năng đọc viết cơ bản, cách giao tiếp cá nhân, hoặc khả năng giải quyết vấn đề. Ngày nay nhiều công ty nhận ra rằng họ càng huấn luyện nhân viên của mình thì nhân viên của mình ngày càng có xu hƣớng gắn bó với công ty. Hơn nữa, những kiến thức học sau chƣơng trình đạo tạo đó đều giúp ích cho nhân viên trong việc gia tăng doanh số bán hàng (Jamrog, 2002).

Theo Oosthuizen (2001) thăng tiến là một yếu tố động viên và có mức độ động viên rất lớn. Nghiên cứu này chỉ ra rằng đây là yếu tố quan trọng trong việc nhân viên có thỏa mãn hay không, có đƣợc động lực làm việc hay không. Robbin (2001) khẳng định rằng thăng tiến tạo cơ hội cho việc phát triển cá nhân, tăng mức trách nhiệm và tăng địa vị xã hội.

Storey và Sisson (1993) cho rằng đào tạo và thăng tiến là dấu hiệu của sự gắn kết trong nhân viên. Đào tạo và thăng tiến cũng giúp giảm sự luân chuyển công việc (Frazis & ctg, 1998; Wetland, 2003). Nó cũng phản ánh chiến lƣợc của tổ chức là dựa vào sự tăng giá trị hơn là dựa vào việc cắt giảm chi phí. Các công ty hàng đầu đã thừa nhận rằng việc cung cấp cho nhân viên với hàng loạt cơ hội nghề nghiệp và kỹ năng chính là chìa khóa cho việc kích thích động viên và giữ lại nguồn nhân lực chủ chốt (Accenture, 2001; Bassi & Buren, 1999).

Giả thuyết về đào tạo và thăng tiến đối với động viên nhân viên ở ngân hàng TMCP nhƣ sau:

H5: Cảm nhận của nhân viên về việc đào tạo và thăng tiến tốt sẽ động viên được nhân viên.

2.3.6 Quan hệ với lãnh đạo

Lãnh đạo là ngƣời chịu trách nhiệm và đảm bảo đƣợc hiệu quả, hành vi của nhân viên và có thể là ngƣời ảnh hƣởng lớn đến kết quả của tổ chức. Hành vi của lãnh đạo tác động đến ý thức, quan điểm, sự ràng buộc nhân viên và văn hoá của tổ chức thông qua một chuỗi sự kiện cụ thể đƣợc liên kết với nhau. Đây chính là nhân tố tồn tại của một tổ chức, tạo ra môi trƣờng cho phép nhân viên làm việc với lòng đam mê và thực hiện công việc hiệu quả. Ngƣợc lại hành vi lãnh đạo trong các tổ chức không hiệu quả chính là một trong những nguyên nhân chính gây giảm năng suất và tâm lý nhân viên (Lim & Cromartie, 2001). Đồng thời khi họ nhận đƣợc sự khuyến khích, sự hỗ trợ từ cấp trên, họ sẽ càng phấn đấu cho công việc và muốn đóng góp cho tổ chức nhiều hơn. Giả thuyết về mối quan hệ với lãnh đạo đối với động viên nhân viên ở ngân hàng TMCP nhƣ sau:

H6: Cảm nhận của nhân viên về quan hệ với lãnh đạo tốt sẽ động viên được nhân viên

2.3.7 Quan hệ với đồng nghiệp

Đồng nghiệp: là ngƣời làm ngƣời làm chung trong một công ty, tổ chức, là ngƣời thƣờng xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc (không bao gồm những ngƣời lãnh đạo).

Quan hệ với các đồng nghiệp cũng chính là quan hệ nơi làm việc trong cùng tổ chức. Quan hệ nơi làm việc tốt nghĩa là nhân viên cảm nhận đƣợc rằng họ đƣợc sự giúp đỡ từ đồng nghiệp và phối hợp trong công việc tốt, điều đó giúp họ tự tin để hoàn thành công việc tốt hơn. Ngày nay các tổ chức đều khuyến khích làm việc theo nhóm, việc thực hiện các dự án thì đều có sự liên quan, gắn chặt giữa nhiều nhân viên với nhau (Marchington, 2000). Sự gắn bó này thể hiện rõ nhất thông qua tinh thần đồng đội trong công việc. Tinh thần đồng đội của nhân viên đƣợc biểu hiện bởi ý thức hợp tác, sự phối hợp hài hoà, lấy lợi ích của doanh nghiệp làm trọng, yêu nghề, đoàn kết với đồng nghiệp trong cùng một tổ chức.

Quan hệ đồng nghiệp tốt đề cập đến sự thân thiết và mức độ quan tâm lẫn nhau. Sự tƣơng tác này có tác dụng đến tâm lý của mỗi ngƣời. Theo Jablin (1987), quan

hệ nơi làm việc tốt giúp giảm căng thẳng trong công việc cũng nhƣ giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc. Ngƣợc lại, khi họ cảm nhận rằng mối quan hệ nơi làm việc không tốt họ sẽ không đủ động lực phấn đấu cho môi trƣờng đó. Nhân viên sẽ làm việc tích cực hơn trong tổ chức khi họ có mối quan hệ mạnh mẽ với các đồng nghiệp. Một đặc tính quan trọng của mối quan hệ giữa đồng nghiệp là sự gắn kết vì nó có liên quan đến năng suất chung của nhóm (Robbins, 2001).

Giả thuyết về quan hệ với đồng nghiệp đối với động viên nhân viên ở ngân hàng TMCP nhƣ sau:

H7: Cảm nhận của nhân viên về quan hệ với đồng nghiệp tốt sẽ động viên được nhân viên. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

2.3.8 Thương hiệu

Thƣơng hiệu này có thể đƣợc hiểu là hình ảnh công ty trong nhận thức của toàn thể nhân viên. Đây là chiến lƣợc dài hạn của công ty, là tổng thể những trải nghiệm mà mỗi nhân viên của công ty thu thập đƣợc thông qua quá trình tiếp xúc với công ty đó. Nếu một tổ chức với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên của họ có độ thoản mãn cao sẽ thu hút đƣợc sự ƣu tiên lựa chọn của ngƣời lao động. Khi so sánh giữa hai công ty có cùng mức lƣơng, có thƣơng hiệu tin cậy ngang nhau, các chế độ đãi ngộ bằng nhau thì ngƣời lao động sẽ chọn lựa công ty có uy tín hơn trong chính sách nhân sự. Ở đây, uy tín đƣơc tạo ra không nhƣ hàng hóa sản phẩm, mà từ chính sách hƣớng về con ngƣời trong và ngoài công ty.

Tài sản thƣơng hiệu đƣợc xác định nhƣ là giá trị của công ty thông qua việc tác động đến hành vi và thái độ của nhân viên.Theo nghiên cứu của Tavassoli (2008), việc thự hiện truyền thông và làm cho thƣơng hiệu sống động thông qua nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả là nhân viên có niềm tự hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức độ động viên cao hơn (trích Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). Prahalad và Hamel (1990) đã cho rằng “sự thành công của một doanh nghiệp không phải từ chiến lƣợc thị trƣờng cơ động hay sự phát triển sản phẩm, mà bắt nguồn từ chính biểu hiện ngoại tại của nó”.

H1 H2 H3 H4 H6 H7 H5 H8

Quy trình tuyển dụng, lựa chọn, nhận việc, đào tạo, phát triển và các kế hoạch sau đó cũng là một phần của thƣơng hiệu. Từng quy trình đƣợc xem nhƣ phƣơng thức để động viên kích thích tinh thần làm việc, giữ lại những nhân viên xuất sắc nhất cũng nhƣ để phát triển những ngôi sao tƣơng lai. Nếu tăng cƣờng các quy trình hiện có với việc sử dụng các mô hình dự báo hiệu quả và sự phù hợp sẽ tăng năng suất làm việc và xây dựng lòng trung thành với thƣơng hiệu từ nhân viên.

Giả thuyết về thƣơng hiệu đối với động viên nhân viên ngân hàng TMCP nhƣ sau:

H8: Cảm nhận của nhân viên về thương hiệu của tổ chức tốt sẽ động viên được nhân viên.

Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết như sau:

Hình 2.5 : Mô hình nghiên cứu đề xuất Tóm tắt chƣơng 2 :

Nội dung chƣơng này cho thấy cái nhìn khái quát về nguồn nhân lực trong Ngành Ngân hàng Việt Nam từ độ tuổi, trình độ học vấn, giới tính và đặc trƣng công việc của ngành ngân hàng. Từ thực tế đó phát sinh nhu cầu cần phải động viên kích thích nhân viên.

Đặc điểm công việc Đảm bảo công việc

Đƣợc công nhận thành quả làm việc Lƣơng và phúc lợi

Đào tạo và thăng tiến Quan hệ với lãnh đạo Quan hệ với đồng nghiệp Thƣơng hiệu

Động viên nhân

Dựa vào các lý thuyết về động viên nhân viên nhƣ thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, thuyết hai yếu tố của Herzberg, thuyết ERG - Calyton Algerfer, quan điểm về công việc của Hackman và Oldham cùng với những nghiên cứu đã đƣợc thực hiện trƣớc đây để đƣa ra đƣợc mô hình nghiên cứu chính thức. Mô hình nghiên cứu gồm biến phụ thuộc là động viên nhân viên, các biến độc lập là : Đặc điểm công việc, Đảm bảo công việc, Đƣợc công nhận thành quả làm việc, Lƣơng và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Quan hệ với lãnh đạo, Quan hệ với đồng nghiệp, Thƣơng hiệu.

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chƣơng này sẽ trình bày phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc thực hiện để xây dựng và đánh giá thang đo đo lƣờng các khái niệm nghiên cứu và kiểm định mô hình lý thuyết đã đề ra, bao gồm: Thiết kế nghiên cứu: quy trình nghiên cứu, mẫu nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu định tính và định lƣợng

3.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 3.2 Mẫu nghiên cứu

Đối tượng khảo sát : là những ngƣời lao động đang làm việc trên một năm tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

 Nghiên cứu đƣợc lựa chọn tại khu vực TP. Hồ Chí Minh, vì đây là trung tâm kinh tế tài chính lớn, phát triển nhanh của cả nƣớc, tập trung nhiều doanh nghiệp

Mục tiêu nghiên cứu

Tham khảo lý thuyết

Phƣơng pháp nghiên cứu

Thu thập dữ liệu Phân tích dữ liệu Kết quả Kiến nghị giải pháp Dữ liệu thứ cấp: đƣợc thu thập từ các lý thuyết nhƣ

thuyết nhu cầu Maslow, thuyết 2 yếu tố…. và một số các nghiên cứu ứng dụng dựa trên lý thuyết. Dữ liệu sơ cấp: đƣợc thu thập thông qua phiếu khảo sát đối với các nhân viên đƣợc chọn theo phƣơng pháp chọn mẫu thuận tiện.

thuộc nhiều lĩnh vực với quy mô khác nhau, đặc biệt là số lƣợng ngân hàng cũng là lớn nhất. Đây cũng là nơi tập trung đông dân cƣ và thu hút đƣợc một lƣợng lớn lao động của cả nƣớc với nhiều trình độ khác nhau. Những đặc điểm kể trên là điều kiện thuận lợi cho việc tiến hành nghiên cứu, thu thập số liệu. Đồng thời, do TP. Hồ Chí Minh là một trung tâm kinh tế- tài chính lớn nên kết quả nghiên cứu ít nhiều có thể mang tính chất đại diện và cũng góp phần giúp chúng ta có cái nhìn tổng quát hơn về việc động viên nhân viên ngành ngân hàng.

 Nhân viên đƣợc chọn với kinh nghiệm một năm trở lên sẽ có nhiều trải nghiệm đối với công việc đã làm, sẽ có những cảm nhận sâu sắc hơn đối với các chính sách động viên nhân viên của ngân hàng.

Kích thước mẫu: Việc xác định kích thƣớc mẫu phụ thuộc vào nhiều yếu tố phƣơng pháp xử lý, độ tin cậy cần thiết…Thông thƣờng, đối với hầu hết các nghiên