Hạn chế
- Thứ nhất là vấn đề cạnh tranh. Đối thủ của ACB không chỉ là các Ngân hàng nội địa mà còn là các ngân hàng nƣớc ngoài và chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài tại Việt Nam, với số lƣợng ngày càng nhiều và có lợi thế về nhiều mặt. Từ các bảng so sánh về số dƣ bảo lãnh giữa ACB và các ngân hàng khác cho thấy rằng doanh số bảo lãnh ở ACB vẫn còn khá thấp, điều đó chứng tỏ rằng ACB vẫn chƣa thực sự thu hút đƣợc nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ bảo lãnh của mình, chƣa khai thác hết các điểm mạnh của mình và chƣa là ngân hàng mà khách hàng có thể nghĩ ngay đến khi có nhu cầu phát hành cam kết bảo lãnh.
- Thứ hai là về đối tƣợng khách hàng sử dụng bảo lãnh. Hiện nay bảo lãnh chủ yếu là dành cho KHDN,còn đối tƣợng KHCN có nhu cầu về sản phẩm bảo lãnh chƣa đƣợc đẩy mạnh tiếp cận. Trong khi đó nguồn KHCN lại chiếm số lƣợng rất đông, điều này đã làm thất thoát một lƣợng lớn doanh số và doanh thu từ dịch vụ bảo lãnh đối với nhóm khách hàng này.
- Thứ ba là về các quy định thủ tục của nghiệp vụ bảo lãnh. Có thể thấy rằng, so với các ngân hàng khác thì ACB là ngân hàng khá khắt khe trong các quy trình thủ tục nói chung và bảo lãnh nói riêng. Chính yếu tố này khiến ACB không thể đáp ứng tất cả
các nhu cầu của khách hàng về bảo lãnh do những ràng buộc về các quy định trong bảo lãnh .
- Thứ tƣ là phí dịch vụ bảo lãnh của ACB khá cao so với các ngân hàng khác, các chính sách ƣu đãi phí dịch vụ vẫn chƣa thực sự hấp dẫn khách hàng.
- Thứ năm là về tốc độ phát hành thƣ bảo lãnh của ACB hiện nay bị nhiều khách hàng phàn nàn là khá chậm. Đây cũng là yếu tố làm giảm bớt khả năng cạnh tranh của ACB so với các ngân hàng khác.
- Thứ sáu là hạn chế về mặt ngoại ngữ khi đa số nhân viên không có khả năng sử dụng thành thạo ngoại ngữ (chủ yếu nhất là tiếng Anh), trong khi các bảo lãnh có giá trị lớn thƣờng là của các dự án có yếu tố nƣớc ngoài, đi kèm theo đó là yêu cầu phát hành bảo lãnh bằng tiếng nƣớc ngoài. Điều này khến cho ACB gặp không ít rắc rối và xử lý chậm nhu cầu bảo lãnh của khách hàng.
Nguyên nhân
+ Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất là niềm tin của khách hàng. Đa số các khách hàng lớn thƣờng tin tƣởng vào các ngân hàng thuộc nhóm quốc doanh có thâm niên hoạt động lâu năm hơn là các ngân hàng mới thuộc nhóm cổ phần. Điều này khiến ACB cũng nhƣ các ngân hàng thuộc nhóm cổ phần khó tiếp cận đƣợc với các khách hàng lớn để có đƣợc những hồ sơ bảo lãnh với doanh số lớn.
Thứ hai là về tầm hiểu biết của khách hàng về dịch vụ bảo lãnh. Đa số các khách hàng vẫn chƣa thực sự am hiểu về dịch vụ bảo lãnh, do đó chƣa sử dụng dịch này nhiều và chƣa tận dụng đƣợc hết sự tiện lợi từ dịch vụ này.
Thứ ba là do đặc tính ACB là ngân hàng nội địa. Vì thế đa số tất cả các Hợp đồng/mẫu biểu, hoặc khách hàng…chủ yếu là sử dụng tếng Việt, vì thế nên nhân viên ACB không có nhiều cơ hội để thực hành và sử dụng ngoại ngữ, dẫn đến trình độ ngoại ngữ hạn chế.
Thứ nhất là về tính kiểm soát rủi ro quá chặt. Hiện nay ACB đang thực hiện chính sách soạn thảo cam kết bảo lãnh tập trung, theo đó thì ngoại trừ các thƣ bảo lãnh đảm bảo bằng ký quỹ/ sổ tiết kiệm, bảo lãnh dự thầu hoặc các loại bảo lãnh khác trị giá nhỏ hơn 50.000.000 đồng (ít rủi ro), tất cả các thƣ bảo lãnh đều phải gửi TTPLCT soạn thảo. Cụ thể là khi khách hàng có nhu cầu phát hành thƣ bảo lãnh, tại các CN/PGD sẽ tiếp nhận nhu cầu, tƣ vấn và lập tờ trình thẩm định phát hành thƣ bảo lãnh, sau đó sẽ scan hết các chứng từ cần thiết và chuyển lên TTPLCT để thực hiện soạn thảo. Tại TTPLCT sẽ có các nhân viên tiếp nhận hồ sơ kiểm tra lại một lần nữa và tiến hành soạn thảo. Quy trình trên đã cho thấy sự lặp lại đến 2 lần khâu kiểm tra và soạn thảo thƣ bảo lãnh, chƣa kể khi lƣợng thƣ bảo lãnh cần phát hành của toàn hệ thồng đều đổ dồn về TTPLCT, trong khi nguồn nhân viên thì có hạn, kinh nghiệm thực tế về phát hành bảo lãnh còn non yếu do chƣa cọ xát nhiều, lại không am hiểu các thói quen và nhu cầu của khách hàng tại CN/PGD, đặc biệt là với các loại thƣ có nội dung phức tạp hoặc phát hành theo ngôn ngữ nƣớc ngoài nên không thể soạn thảo nhanh nhƣ các nhân viên đã có kinh nghiệm lâu năm tại các CN/PGD, điều này dẫn đến mất nhiều thời gian và làm chậm tiến độ phát hành bảo lãnh.
Thứ hai là tính chuyên nghiệp trong phát hành bảo lãnh chƣa cao. Các công đoạn thực hiện nhƣ lập tờ trình, phát hành cam kết bảo lãnh và lập báo cáo vẫn còn thực hiện khá thủ công và ít nhận đƣợc sự hỗ trợ của công nghệ.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 của luận văn đã phác thảo toàn cảnh về thực trạng hoạt động bảo lãnh tại ACB. Sau khi điểm qua sơ lƣợc về quá trình hình thành và phát triển cũng nhƣ mô hình tổ chức của ACB, đã tập trung đi vào nghiên cứu thực trạng hoạt động bảo lãnh tại ACB từ năm 2008-2012 thông qua việc phân tích một số chỉ tiêu định tính và định lƣợng, hệ thống hóa vấn đề nhận diện và quản lý rủi ro, đồng thời đƣa ra đƣợc những
đánh giá về kết quả đạt đƣợc cũng nhƣ các hạn chế cần khắc phục trong việc phát triển hoạt động này.
Cùng với đó, trong chƣơng này cũng đã chỉ ra một số nguyên nhân dẫn đến hạn chế hoạt động bảo lãnh tại ACB từ năm 2008 đến nay, trong đó chia thành 2 nhóm nguyên nhân chính: nguyên nhân khách quan và nguyên nhân chủ quan. Cụ thể:
Nhóm nguyên nhân khách quan gồm: niềm tin của khách hàng và tầm hiểu biết của khách hàng về bảo lãnh.
Nhóm nguyên nhân chủ quan gồm: tính kiểm soát rủi ro quá chặt và tính chuyên nghiệp trong phát hành bảo lãnh chƣa cao.
Những nguyên nhân đã đƣợc xác định bên trên là cơ sở để tác giả đƣa ra một số giải pháp góp phần mở rộng hoạt động bảo lãnh tại ACB trong chƣơng 3.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG BẢO LÃNH TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU
3.1 Định hƣớng phát triển của Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Á Châu đến năm 2020.
3.1.1 Định hƣớng chung
Thành lập từ năm 1993, ACB đã có những bƣớc phát triển thành công ngoạn mục, trở thành một ngân hàng lớn và uy tín nhƣ hiện nay. Định hƣớng chiến lƣợc phát triển của ACB đến năm 2020 là trở thành là “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam”.
Để thực hiện mục tiêu này, ACB lựa chọn chiến lƣợc phát triển là ngân hàng hoạt động đa năng, khai thác sâu hơn và đa dạng hơn thị trƣờng hoạt động. Về địa lý, ACB tiếp tục kiên trì nguyên tắc phát triển ở khu vực truyền thống là thành thị, trƣớc hết là các thành phố lớn nhƣ Tp. Hồ Chí Minh và Hà Nội, đồng thời ACB sẽ từng bƣớc tiếp tục tăng sự hiện diện ra các tỉnh, thành phố trong cả nƣớc, ở khu vực đô thị của các tỉnh thành dọc theo trục giao thông Bắc – Nam và một số đô thị lớn khu vực miền Đông và miền Tây Nam bộ. Trong tƣơng lai, ACB có thể xem xét mở rộng hoạt động ra một số nƣớc trong khu vực. Về khách hàng, bên cạnh việc tiếp tục duy trì ƣu tiên cho các phân đoạn khách hàng truyền thống, ACB sẽ nâng cao năng lực, hoạt động với các phân đoạn khách hàng rộng hơn, cả doanh nghiệp cũng nhƣ cá nhân. Về sản phẩm, bên cạnh các sản phẩm truyền thống, ACB sẽ từng bƣớc nghiên cứu áp dụng sản phẩm mới và các sản phẩm trọn gói nhằm đáp ứng đầy đủ hơn nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của các khách hàng đa dạng hơn.
Tăng cƣờng năng lực về công nghệ thông tin, về nguồn nhân lực, về vận hành và kiểm soát, quản lý rủi ro cũng là những lĩnh vực quan trọng mà ACB có kế hoạch phát triển nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc.
ACB cũng cam kết chuyển đổi hệ thống quản trị điều hành ngân hàng, phù hợp với các yêu cầu của pháp luật Việt Nam, thực tế của ACB, hƣớng theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt nhất, nhằm đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững.
3.1.2 Định hƣớng mở rộng hoạt động bảo lãnh
Từ định hƣớng phát triển chung từ nay đến năm 2020, ACB cũng xây dựng định hƣớng mở rộng hoạt động bảo lãnh trong thời gian tới.Đó là:
Thực hiện tăng trƣởng hoạt động bảo lãnh phải đi đôi với việc nâng cao chất lƣợng bảo lãnh để đảm bảo phát triển bền vững.
Phát triển hơn nữa sản phẩm bảo lãnh, đặc biệt là các sản phẩm bảo lãnh dành cho KHCN.
Tích cực phát huy thế mạnh, nỗ lực củng cố vị thế, tăng cƣờng mở rộng thị phần.
Tiếp tục hiện đại hóa công nghệ ngân hàng sử dụng trong hoạt động bảo lãnh. Tăng cƣờng, mở rộng quan hệ hợp tác với các ngân hàng trong nƣớc, các ngân hàng nƣớc ngoài cũng nhƣ các tổ chức, định chế tài chính trên thế giới.
3.2 Giải pháp mở rộng hoạt động bảo lãnh tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Châu Châu
Để phát triển hơn nữa hoạt động bảo lãnh, trƣớc hết bản thân ACB phải khắc phục những hạn chế xuất phát từ chính bên trong ngân hàng mình. Bên cạnh đó, sự hỗ trợ từ các cấp và các cơ quan quản lý thông qua cơ chế, chính sách cũng rất cần thiết cho sự phát triển của ACB nói chung và hoạt động bảo lãnh nói riêng.
Vì thế, các kiến nghị đƣa ra dƣới đây tập trung thành 2 nhóm:
Nhóm giải pháp đối với ACB: nhằm giải quyết các nguyên nhân bên trong của ngân hàng này; và
Các gợi ý chính sách khác: nhằm đề xuất các kiến nghị đối với các cấp quản lý nhƣ Chính phủ, Ngân hàng Nhà nƣớc và các cơ quan hữu quan nhằm khắc phục những ảnh hƣởng bất lợi từ bên ngoài.
Từ đó tạo đƣợc tác động tổng hòa để góp phần thúc đẩy hoạt động bảo lãnh tại ACB ngày càng phát triển.
3.2.1 Nhóm giải pháp do ACB tổ chức thực hiện 3.2.1.1 Giải pháp về con ngƣời 3.2.1.1 Giải pháp về con ngƣời
Con ngƣời là nhân tố có vai trò quyết định trong các hoạt động ngân hàng, trong đó có hoạt động bảo lãnh. Đối với ACB, chính sách con ngƣời cần có sự đổi mới toàn diện hơn nữa. Cụ thể:
Về chính sách đãi ngộ :
Trong quy chế lƣơng cần bổ sung các mức lƣơng tăng theo kinh nghiệm làm việc và trình độ học vấn để tạo sự cách biệt rõ ràng . Đề xuất này xuất phát từ thực tế là kinh nghiệm làm việc của nhân viên đƣợc tích lũy theo thời gian và rất hữu ích trong công việc cũng nhƣ góp phần nâng cao kỹ năng làm việc của nhân viên.
Hoàn thiện hơn nữa cơ chế đánh giá năng lực nhân viên theo hƣớng toàn diện hơn và chuẩn xác hơn thông qua một số chỉ tiêu nhƣ: (i) hiệu quả công việc bằng cách giao chỉ tiêu thực hiện trong từng quý, 6 tháng, năm và có chế độ thƣởng theo hiệu quả công việc mang lại; (ii) ghi nhận thái độ phục vụ khách hàng thông qua phản hồi từ khách hàng; (iii) ghi nhận thái độ làm việc từ đánh giá nhiều chiều của đồng nghiệp và lãnh đạo…Cần phải xây dựng một chƣơng trình đánh giá có thang điểm rõ ràng, minh bạch mà tất cả các nhân viên có thể tự chấm điểm cho chính mình, chứ không phải nhƣ hiện nay khi nhân viên hoàn toàn phải phụ thuộc vào một chƣơng trình đánh giá do ngân hàng đƣa ra mà không hiểu vì sao mình lại có kết quả đánh giá nhƣ vậy. Dựa vào cơ chế đánh giá năng lực nhân viên này, sẽ thực hiện việc trả lƣơng theo công việc của từng nhân viên, ngoài việc trả lƣơng theo công việc của từng phòng/ban nhƣ quy chế lƣơng đang thực hiện.
Thƣờng xuyên tổ chức các cuộc thi tăng trƣởng “nóng” dƣ nợ bảo lãnh, kèm theo đó là thƣởng “nóng” cho các nhân viên có liên quan trong việc phát hành bảo lãnh này. Điều này sẽ tạo tính khích lệ và động viên nhân viên kịp thời, từ đó nhân viên mới
có động lực để hăng say làm việc, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Bên cạnh đó, đối với từng chi nhánh, ACB cần mở rộng quyền tự quyết gắn với tự chịu trách nhiệm, bổ sung quy định về thực hiện thƣởng phạt công tâm và minh bạch, bổ sung quy định cụ thể về trách nhiệm liên đới của ngƣời đứng đầu. Ngoài ra để đảm bảo quyền lợi đi đôi với trách nhiệm, cơ chế thƣởng phạt cần tiếp tục đổi mới theo hƣớng thiết thực hơn. Cụ thể, cho phép chi nhánh đƣợc quyền giữ lại và hƣởng một số phần trăm nhất định từ kết quả vƣợt chỉ tiêu; ngƣợc lại, nếu chi nhánh không hoàn thành chỉ tiêu thì chế độ lƣơng, thƣởng và một số ƣu đãi sẽ bị cắt giảm; đối với chi nhánh hoàn thành chỉ tiêu trong nhiều năm liên tục, các chi nhánh có nhiều đóng góp cho toàn hệ thống ACB thì đƣợc hƣởng những quyền lợi và ƣu đãi nhất định.
Cần tạo một môi trƣờng làm việc tốt nhất để các nhân viên có thể đóng góp hết sức mình cho công việc mà không bị ảnh hƣởng hay cản trở bởi các yếu tố xung quanh.
ACB cần tạo một hộp mail/trang web riêng để các nhân viên đƣợc quyền nói lên những bất cập trong công việc, trong môi trƣờng làm việc hiện tại cũng nhƣ những suy nghĩ tâm tƣ của mình, những mong muốn của mình khi làm việc tại ACB và cả những góp ý nhằm giúp ACB có thể hoàn thiện và phát triển hơn nữa.
Thực hiện chế độ bổ nhiệm có thời hạn, tái đánh giá và tái bổ nhiệm. Điều này sẽ tránh đƣợc sức ì trong công việc , cũng nhƣ ngăn chặn đƣợc sự chèn ép, định kiến đối với nhân viên dƣới quyền của một đại bộ phận các nhân viên đang giữ vị trí lãnh đạo và cũng tạo điều kiện cho các nhân viên tăng cƣờng làm việc hiệu quả hơn, khẳng định mình nhiều hơn nhằm có đƣợc các cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
Về đào tạo:
Mặc dù quy trình đào tạo của ACB là khá chuyên nghiệp, tuy nhiên vẫn chƣa mang tính ứng dụng thực tiễn. Đa số các lớp đào tạo do phân bổ thời gian quá ngắn, dẫn đến việc học dồn dập, gấp rút cùng lúc quá nhiều nội dung mới, nên đa số các khóa đào tạo này chỉ dừng lại ở mức độ giúp nhân viên am hiểu về mặt lý thuyết bảo lãnh, chứ chƣa thể thực hiện đƣợc nghiệp vụ này trên thực tiễn. Vì thế cần cải cách lại giáo
trình đào tạo, phân bổ thời gian dài hơn, hợp lý hơn, đƣa thêm các bài tập tình huống giúp cho học viên có thể trải nghiệm thực tế qua các bài tập trên lớp, tránh bỡ ngỡ và lúng túng khi trở về làm việc.
Ngoài ra, khi nền kinh tế càng phát triển và khi Việt Nam đã gia nhập WTO thì việc các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam ngày càng nhiều, dẫn đến các hợp đồng hợp tác với nƣớc ngoài cũng nhiều hơn, và yêu cầu cho việc phát hành bảo lãnh bằng ngôn ngữ nƣớc ngoài cũng vì thế mà tăng theo. Trong khi thực tế thì đa số các nhân viên ACB đều không thành thạo ngoại ngữ do không có điều kiện và cơ hội tiếp xúc nhiều với các hợp đồng, mẫu biểu tiếng nƣớc ngoài. Vì thế ACB cần phải tổ chức thêm