5. Kết cấu của đề tài
3.2.3.Nâng cao công tác xem xét của lãnh đạo
Công tác xem xét của lãnh đạo tại chi nhánh đã được thực hiện, nhưng chỉ mang tính hình thức và chưa có chiều sâu. Vì vậy, để nâng cao công tác xem xét của lãnh đạo thì chính nhận thức của người lãnh đạo chiếm vị trí quan trọng nhất. Ngoài ra, tác giả đề xuất các giải pháp sau đây để góp phần nâng cao công tác xem xét này nhằm hoàn thiện HTQLCL:
73
3.2.3.1. Thúc đẩy sự tham gia của nhân viên vào trong công tác duy trì và cải tiến HTQLCL.
Cho dù hệ thống tài liệu quản lý chất lượng được xây dựng đảm bảo nền tảng để nhân viên thực hiện công việc một cách tốt nhất, nhưng nếu hệ thống tài liệu này không được tuân thủ trong quá trình vận hành hệ thống thì HTQLCL sẽ không có tính hiệu lực và như vậy sẽ không đạt hiệu quả. Bởi vì, việc nhân viên không tuân thủ các quy trình, quy định trong hệ thống tài liệu QLCL đồng nghĩa với việc nhân viên làm việc theo ý chủ quan, không đúng phương pháp, không chủ động kiểm soát nên dễ phát sinh lỗi và lỗi lặp lại (do không được khắc phục triệt để). Vì vậy, nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc vận hành, đề xuất cải tiến và nâng cao hiệu quả của HTQLCL.
Đào tạo nhận thức chung về HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2008 là một công việc không thể bỏ qua khi xây dựng và vận hành HTQLCL. Đào tạo nhận thức chung về ISO 9001: 2008 cho nhân viên, để họ thấy được lợi ích mà HTQLCL mang lại cho ngân hàng và bản thân họ, từ đó nâng cao trách nhiệm của họ trong việc tự kiểm soát công việc của chính mình, phối hợp chặt chẽ với đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ theo hướng phòng ngừa lỗi dựa trên nền tảng tuân thủ các quy trình, quy định, hướng dẫn công việc và liên tục cải tiến trong hoạt động để đạt các mục tiêu chất lượng của ngân hàng.
3.2.3.2. Hoàn thiện công tác quản lý nguồn lực.
Về đào tạo nguồn nhân lực:
Ban giám đốc BIDV BSG đã quan tâm, quán triệt đến toàn thể cán bộ đào tạo và tự đào tạo các mặt nghiệp vụ thông qua việc sát hạch cán bộ mới, các kỳ thi nghiệp vụ tại chi nhánh. Mục đích nhằm tạo điều kiện cho các cán bộ tự trau dồi các nghiệp vụ và kỹ năng còn thiếu.
Công tác đào tạo về tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 cần được thực hiện ngày từ khi bắt đầu xây dựng hệ thống và xuyên suốt trong quá trình vận hành hệ thống nhằm đảm bảo cho nhân viên hiểu và và thực hiện đúng các quy định của HTQLCL trong
74
công việc hàng ngày của mình. Công tác đào tạo này có thể tiến hành với sự hỗ trợ của chuyên gia tư vấn trong giai đoạn xây dựng HTQLCL kết hợp với việc ngân hàng tự tiến hành đào tạo một cách định kỳ trong giai đoạn vận hành và cải tiến liên tục.
BIDV BSG nên có chính sách động viên thích hợp cả về vật chất và tinh thần, nhằm tạo sự khích lệ, khuyến khích tinh thần ham học hỏi và cầu tiến của từng cán bộ. Điều này góp phần vào việc hạn chế lỗi tác nghiệp, cũng như nâng cao uy tín của Chi nhánh về phong cách làm việc chuyên nghiệp trong việc phục vụ khách hàng.
Ngoài ra, Ban lãnh đạo BIDV BSG nên đề nghị các phòng (ngoài QLRR) cử cán bộ tham dự các khóa đào tạo về chuyên gia đánh giá nội bộ để nâng cao kiến thức, sự hiểu biết về hệ thống QLCL để áp dụng, duy trì tại đơn vị mình.
Về hạ tầng kỹ thuật:
- Áp dụng công nghệ thông tin vào các quá trình để phát hiện lỗi: Học tập kinh nghiệm một số Chi nhánh trong việc áp dụng công nghệ thông tin chẳng hạn: Chi nhánh Từ Sơn có phần mềm quản lý và tự đông treo USER nếu không truy cập trước 8h10 để quản lý user của chi nhánh theo Quy định vận hành BDS. Chi nhánh Bến Thành đã xây dựng và triển khai phần mềm theo dõi thực hiện kế hoạch công việc được giao đối với từng cán bộ, phòng/tổ, hỗ trợ đắc lực cho công tác quản trị điều hành của Ban Giám Đốc.
- Cải tiến về cơ sở vật chất: Chi nhánh nên rà soát và đảm bảo chỉ sử dụng các máy kiểm đếm tiền đạt chất lượng, nhằm tránh không để xảy tình trạng khách hàng phàn nàn về chất lượng các máy kiểm đếm trong những năm tiếp theo. Tiếp tục rà soát tại các máy ATM thường xuyên hỏng, báo lỗi và thực hiện khắc phục ngay để giảm thiểu tình trạng này. Có phương án xử lý nhằm hạn chế tối đa việc máy ATM hết tiền. Giữ gìn vệ sinh sạch sẽ tại khu vực giao dịch, làm việc, khu vực ngồi chờ của khách hàng, bảo đảm đầy đủ nước uống, ly uống nước cho khách hàng.
3.2.3.3. Cải tiến HTQLCL bằng cách vận dụng Lean Six Sigma
Một trong 8 nguyên tắc của ISO 9001: 2008 là cải tiến liên tục. Để thực hiện cải tiến, các tổ chức, doanh nghiệp trên thế giới đã áp dụng nhiều công cụ khác nhau,
75
trong đó phải kể đến phương pháp Lean Six Sigma (LSS). LSS là kết hợp của 2 phương pháp cải tiến chất lượng của Nhật (Lean) và Mỹ (6-Sigma) nhằm loại bỏ lãng phí , tối ưu nguồn lực và quy trình, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Lean với tư tưởng chủ đạo là loại trừ lãng phí và rút ngắn thời gian chu trình bằng cách áp dụng các công cụ cải tiến liên tục cho mỗi vấn đề cụ thể. Six sigma tập trung vào cải tiến quá trình bằng phân tích thống kê và sử dụng công cụ phân tích dữ liệu chuyên sâu, nhằm tìm ra các nguyên nhân cốt lõi gây ra dao động của quá trình. Vì thế các công cụ về thống kê và giải quyết vấn đề của Six Sigma được sử dụng rất phù hợp khi triển khai Lean.
Phương pháp Lean Six Sigma thích hợp cho các doanh nghiệp muốn nâng cao khả năng cạnh tranh thông qua loại bỏ lãng phí, rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ; các doanh nghiệp có nhu cầu cải tiến hệ thống quản lý chất lượng; doanh nghiệp cần tái cấu trúc hoạt động;…
Phương pháp này hiện được một số NHTM áp dụng cho việc cải tiến quy trình hoạt động thông qua một số dự án được sự hỗ trợ của các chuyên gia chất lượng dịch vụ giàu kinh nghiệm. Tiến trình của Lean Six Sigma sử dụng phương pháp tiếp cận DMAIC bao gồm 5 giai đoạn: Define (Xác định), Measure (Đo lường), Analysis (Phân tích), Improve (Cải tiến) và cuối cùng là Control (Kiểm soát). Mỗi giai đoạn được xác định những hoạt động cụ thể phải thực hiện bằng một hệ thống các công cụ thích hợp.
Tác giả đã áp dụng phương pháp này để cải tiến “Quy trình gửi tiết kiệm” tại chi nhánh/phòng giao dịch (CN/PGD) như sau:
Giai đoạn 1: “Xác định”
Từ những phản hồi của khách hàng nội bộ (các nhân viên giao dịch) và khách hàng bên ngoài, cho thấy rằng “Quy trình gửi tiền tiết kiệm” vẫn chưa đáp ứng được mong đợi của khách hàng do phải chờ đợi lâu (trung bình khách hàng phải mất hơn 20 phút để gửi tiền tiết kiệm). Nguyên nhân dẫn đến tình trạng là do:
- Chưa triển khai triệt để mô hình teller 1 cửa trên toàn hệ thống. - Thẻ lưu số tiết kiệm gây mất thời gian cho giao dịch viên.
76
- Quy trình và biểu mẫu chưa sẵn sàng đối với một số chương trình tiết kiệm theo thời kỳ.
- Quá nhiều bước hạch toán đối với tài khoản tiết kiệm.
- Có quá nhiều mẫu biểu tiết kiệm ( mẫu sổ) gây tốn nhiều thời gian của giao dịch viên trong việc quản lý, sắp xếp sổ tiết kiệm.
- Khách hàng đến giao dịch thường yêu cầu thực hiện giao dịch kép (đổi sổ tiết kiệm, gửi thêm, gửi nhiều sổ, đổi ngoại tệ và gửi tiết kiệm…) dẫn đến thao tác xử lý của giao dịch viên phức tạp hơn, do đó thời gian xử lý yêu cầu của khách hàng lâu hơn những giao dịch đơn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thông qua việc xác định các vấn đề còn bất cập như thế, tác giả đặt ra mục tiêu cải tiến phải hướng tới :
- Giảm thời gian chờ đợi của khách hàng ít nhất 20 phút.
- Cải tiến thao tác xử lý giao dịch tiết kiệm với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin.
Giai đoạn 2: “Đo lường”
Tác giả tiến hành đo lường các bước trong “Quy trình gửi tiết kiệm” tại
CN/PGD và ghi nhận thời gian giao dịch trung bình của khách hàng để thực hiện hoàn tất một giao dịch từ lúc khách hàng yêu cầu thực hiện cho đến khi kết thúc giao dịch thu thập được như sau:
77
Bảng 3.3: Các bước tiến hành đo lường theo phương pháp Lean Six Sigma
Bước Nội dung thực hiện
Thời gian trung bình (giây)
1 Tiếp nhận yêu cầu của khách hàng 0
2 Giao dịch viên kiểm tra ID của khách hàng 0
3 Giao dịch viên in thông tin khách hàng và chuyển KH ký 72
4 Thực hiện khai báo thông tin khách hàng 60
5 Kiểm soát viên duyệt mở thông tin khách hàng 12
6 Giao dịch viên kiểm đếm, thu tiền của khách hàng 48
7 Giao dịch viên hạch toán, in giấy gửi, sổ tiết kiệm, thẻ lưu 60
8 Quỹ đếm và thu tiền 84
9 Kiểm soát viên duyệt chứng từ 36
10 Trả sổ khách hàng, kết thúc giao dịch 0
Giai đoạn 3: “Phân tích”:
Qua các số liệu bên trên, xem xét về thời gian giao dịch, ta thấy thời gian giao dịch rất lâu và chủ yếu là thời gian nghỉ, chờ đợi. Dùng biểu đồ xương cá, phân tích các nguyên nhân gây ra thời gian giao dịch lâu.
78
Nhìn vào biểu đồ xương cá như hình dưới có thể thấy một loạt các điểm làm “nghẽn” quy trình gửi tiền tiết kiệm tại CN/PGD. Từ khâu phê duyệt CMND, nhiều mẫu sổ tiết kiệm khiến GDV chưa thạo việc sẽ thêm nhiều thời gian tìm kiếm; thời gian trả sổ lâu cho khách (vì thời gian dành cho gài nilon, xén thẻ lưu,…) cho tới những vấn đề thuộc cơ sở vật chất. Những vấn đề thuộc về cơ sở hạ tầng như: đường truyền chậm/treo; tới máy photo/in bị hỏng, hoặc làm việc quá tải do nhiều GDV phải sử dụng chung dẫn tới máy nhanh hết mực, hay bị kẹt giấy, nhoè…. Nhìn sang vấn đề con người cũng gặp nhiều điểm tối: kiểm đếm lâu có thể do kỹ năng kiểm đếm của nhân viên chưa tốt; hạch toán lâu có thể phần mềm chưa tinh giản, có quá nhiều trường kế toán, GDV mới vào chưa quen với các trường thao tác, KSV duyệt chứng từ lâu do bận nhiều việc. Điểm nghẽn về môi trường làm việc thể hiện qua: thiết kế CN/PGD chưa hợp lý, vị trí ngồi của KSV với GDV chưa thuận lợi,…
Giai đoạn 4: “Cải tiến”
Liệt kê các vấn đề cải tiến theo mức độ ưu tiên và kèm theo các giải pháp đề xuất, nơi chịu trách nhiệm thực hiện kế hoạch, ví dụ:
Bảng 3.4: Các vấn đề cần giải quyết
Vấn đề cải tiến Đề xuất giải pháp Mức độ ưu
tiên Nơi thực hiện
Phê duyệt CMND Đề xuất bỏ/Hoặc để Teller tự (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
duyệt 01 Nhóm dự án
Nhiều mẫu sổ Áp dụng 1 mẫu sổ chung cho
các loại hình tiết kiệm 02 Nhóm dự án
Đóng dấu sổ
Đóng dấu một lượng nhất định; và có quy định rõ ràng về cách thức quản lý trên toàn hệ thống
03 P.Quản lý rủi ro
Vị trí bàn quầy Thiết kế lại sao cho phù hợp 04 P. Tổ chức hành chính
79
Giai đoạn 5: “Kiểm soát”: Sau khi áp dụng một số các biện pháp được đề xuất như đã nêu trên, tại CN/PGD thí điểm triển khai đã thu được những kết quả đáng khích lệ: thời gian giao dịch trung bình tiết kiệm được 32% so với trước cải tiến (không bao gồm thời gian kiểm đếm tiền), KSV thuận lợi hơn trong việc quản lý sổ trắng và lưu hồ sơ… Các nhân viên sẽ tiếp tục giám sát, kiểm tra đánh giá những tác động, rủi ro phát sinh trong quá trình thực hiện những cải tiến.