5. Kết cấu của đề tài
2.2.3.Đánh giá chung về thực trạng áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:
ISO 9001: 2008 tại BIDV BSG- Bắc Sài Gòn
2.2.3.1. Những ưu điểm về việc áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tại BIDV BSG- Bắc Sài Gòn
Ngay từ những ngày đầu thành lập, BIDV BSG đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng vào các sản phẩm, quy trình, và đã thu được những thành quả đáng ghi nhận sau:
Một là, về nhận thức: Từ chỗ chưa nhận thức đầy đủ về HTQLCL theo Tiêu chuẩn ISO 9001: 2008, BIDV BSG đã tuyên truyền và tổ chức học tập cho cán bộ công nhân viên nhận thức đặc điểm, ý nghĩa và tầm quan trọng của việc xây dựng, áp dụng HTQLCL là chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ; thực hiện cải cách hành chính trong tổ chức; đổi mới phong cách làm việc, hình thành nề nếp làm việc khoa học, tiên tiến thống nhất; tạo được lòng tin với khách hàng trong và ngoài nước. Chất lượng của quản lý đòi hỏi tinh thần tập thể, hoạt động của khâu sau liên quan và tùy thuộc vào
61
khâu trước, toàn thể quá trình chỉ có thể hiệu lực nếu mỗi khâu đáp ứng được yêu cầu của khâu tiếp theo. Chính vì thế, khi áp dụng HTQLCL theo Tiêu chuẩn ISO 9001: 2008, mỗi nhân viên trong BIDV BSG đều hiểu được rằng khái niệm khách hàng không chỉ là khách hàng “ bên ngoài” mà còn là khách hàng “ bên trong”. Mỗi bộ phận, mỗi phòng ban nghiệp vụ lại là khách hàng và nhà cung ứng lẫn nhau. Nhận thức đó tạo nên sự hợp tác, tinh thần tập thể giúp cho mối quan hệ giữa các phòng, ban trong ngân hàng được liên kết tốt.
Hai là, tạo ra tính chuẩn xác, thống nhất trong các quy trình nghiệp vụ: Từ cuối năm 2001, trên cơ sở bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam ban hành 33 quy trình nghiệp vụ chuẩn và các quy trình hỗ trợ áp dụng cho toàn bộ hệ thống các đơn vị thành viên cũng như Hội sở chính và 17 quy trình xây dựng theo dự án hiện đại hóa được ban hành năm 2004. Hiện tại, có khoảng 1890 quy định , quy trình, văn bản hướng dẫn. Theo đó, BIDV BSG đã quán triệt tinh thần chỉ đạo của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam tiến hành chuẩn hóa và văn bản hóa toàn bộ quy trình nghiệp vụ từ nghiệp vụ tín dụng, bảo lãnh, kế toán, ngân quỹ,... đến hành chính văn thư, lưu trữ. Bước đầu tại BIDV BSG đã hình thành nề nếp làm việc khoa học, tiên tiến, thống nhất theo hệ thống, tuân thủ triệt để các quy trình văn bản đã được xây dựng. Tất cả các thành viên tham gia đều làm việc theo quy trình, hướng dẫn nghiệp vụ liên quan và tự chịu trách nhiệm trước sản phẩm do mình làm ra.
Ba là, tạo nên hành lang an toàn trong quá trình tạo sản phẩm: Do đặc thù của HTQLCL theo Tiêu chuẩn ISO 9001:2008, chất lượng quản lý là hướng vào quá trình và hướng vào phòng ngừa. Mỗi người ở mỗi bước trong quá trình công việc của mình đều thực hiện kiểm soát quá trình ở 3 bước (Trước khi bắt đầu quá trình, trong quá trình và sau khi kết thúc quá trình). Qua việc kiểm soát quá trình, người vận hành sẽ xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình để có biện pháp phòng ngừa nên hạn chế được việc sửa chữa các sản phẩm không phù hợp. Chính vì thế, tất cả các quy trình nghiệp vụ được ban hành tại BIDV BSG luôn đảm bảo việc kiểm tra trước, trong và sau khi thực hiện.
62
Bốn là, tạo nên kỷ cương và kỷ luật trong tác nghiệp: Chất lượng quản lý là phải đo lường được, việc đánh giá chất lượng phải dựa trên sự kiện, qua kiểm soát hồ sơ chất lượng, những công việc, những kết quả đạt được đều lưu lại. Đó chính là cở sở để đánh giá chất lượng nội bộ; nhận biết và truy tìm nguồn gốc cũng như những hành động khắc phục – phòng ngừa để cố gắng kiểm soát, cải tiến HTQLCL. Chính vì thế, sau khi áp dụng HTQLCL theo ISO 9001-2008, kỷ cương, kỷ luật trong tác nghiệp tốt hơn so với trước; việc chấp hành tiêu chuẩn thời gian cho từng mặt nghiệp vụ, chấp hành kỷ luật công nghệ tốt hơn và điều quan trọng là khi bắt đầu một công việc, mọi người đều hiểu rõ tiêu chuẩn của công việc đó là gì.
Năm là, giảm thiểu các khiếu nại của khách hàng: BIDV BSG cam kết đảm bảo thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu của khách hàng thể hiện trong chính sách quản lý chất lượng và Tiêu chuẩn chất lượng đối với từng mặt nghiệp vụ. Nhờ đó, tín nhiệm về cung cách quản lý chất lượng sản phẩm tín dụng, dịch vụ của BIDV BSG đối với khách hàng trong và ngoài nước đã tăng lên đáng kể.
2.2.3.2. Những hạn chế
Từ việc phân tích thực trạng áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 ở mục 2.2.2, tác giả đúc kết các hạn chế nổi bật và nguyên nhân cốt lõi về: hệ thống tài liệu, xem xét lãnh đạo, mục tiêu chất lượng, đánh giá hoạt động đo lường, trao đổi thông tin và giao dịch với khách hàng. Việc đúc kết này là cơ sở để đề xuất giải pháp ở chương 3.
1. Về hệ thống tài liệu
- Trong cấu trúc hệ thống tài liệu, chưa xác định rõ các hướng dẫn thao tác, mẫu biểu, tiêu chuẩn…Nhiều quy trình, biểu mẫu chưa sát thực tế, còn mang tính rườm rà nên việc lưu trữ và kiểm soát giấy tờ, hồ sơ quá nhiều. Một số quy trình, hướng dẫn, biểu mẫu còn nhiều bất cập trong quá trình thực hiện. Công tác quản lý hồ sơ còn bị xem nhẹ, chưa tuân thủ quy định nghiệp vụ.
- Việc nghiên cứu và áp dụng văn bản chế độ còn một số hạn chế cụ thể: Việc tự cập nhật các văn bản mới/tự quản lý danh mục VBCĐ đang có hiệu lực đối với nghiệp vụ được phân công còn hạn chế. Nhiều cán bộ chỉ quan tâm đến việc tuân thủ
63
các VBCĐ được ban hành dưới dạng Quy định; chưa quan tâm/không biết đến các quy định được thể hiện dưới dạng Chỉ thị, công văn dẫn đến không biết có văn bản để đề xuất với Ban Giám đốc triển khai. Việc tham gia chỉnh sửa VBCĐ tại chi nhánh gần như không được thực hiện, cán bộ có khúc mắc, có ý kiến cải tiến VBCĐ nhưng không biết phản hồi vào đâu.
2. Về xem xét lãnh đạo
Bên cạnh những mặt đã đạt được trong công tác xem xét của lãnh đạo tại chi nhánh, vẫn còn một số mặt hạn chế cần khắc phục như:
- Công tác xem xét của lãnh đạo tại chi nhánh đã thực hiện , bảo đảm tuân thủ quy định, nhưng vẫn mang tính hình thức và thiếu chiều sâu. Vẫn chưa nhận thức được hoạt động xem xét của lãnh đạo là một nhân tố cho việc cải tiến HTQLCL.
- Đối với các đề xuất, kiến nghị yêu cầu cải tiến: Mặc dù đây là nội dung quan trọng của buổi xem xét, nhưng chi nhánh không đưa ra được đề xuất cải tiến mới hoặc có những đề xuất cải tiến về đào tạo quy trình nghiệp vụ, phổ biến công tác duy trì HTQLCL, hoặc nâng cao chất lượng phục vụ khác hàng nhưng chưa đưa ra các ý kiến cụ thể nên các đơn vị đầu mối không biết xử lý, cải tiến như thế nào cho phù hợp.
3. Về mục tiêu chất lượng
Mục tiêu chất lượng năm 2013 của chi nhánh có nhiều nội dung chưa cụ thể, chưa đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Không thực hiện chính những mục tiêu chất lượng chi nhánh đã xây dựng. Nhiều mục tiêu đề ra không phù hợp với tình hình thực tế phát sinh.
Mục tiêu về thời gian xử lý giao dịch là nội dung chiếm tỷ trọng lớn nhất trong toàn bộ các MTCL và tác động trực tiếp đến cảm nhận của khách hàng. Tuy nhiên, kết quả đánh giá thực hiện mục tiêu chất lượng cho thấy đang có sự chênh lệch lớn về tốc độ xử lý nghiệp vụ, chưa có sự cân nhắc kỹ trước khi lựa chọn mục tiêu để bảo đảm có thể đo lường và đánh giá chính xác kết quả. Qua quá trình tổng hợp cho thấy các nghiệp vụ: tài trợ thương mại, tín dụng, tiền gửi, chuyển tiền, thẻ đều được đăng ký thời gian xử lý giao dịch nhưng chênh lệch nhau khá nhiều, các tiêu chí đăng ký thời gian phục vụ rất khác nhau.
64
Chưa cập nhật một số mục tiêu mới như: mục tiêu liên quan đến sự phàn nàn của khách hàng, xử lý lỗi tác nghiệp, phong cách làm việc chuyên nghiệp. Chưa đưa ra cách thức/phương pháp theo dõi, đo lường/nguồn dữ liệu thống kê, theo dõi/tần suất đo/người chịu trách nhiệm về dữ liệu ở mỗi mục tiêu.
4. Về đánh giá hoạt động đo lường
Về đánh giá của tổ chức chứng nhận: Quacert chưa tập trung đánh giá về công tác Đo lường sự hài lòng tại chi nhánh. Có trường hợp Chuyên gia viện dẫn sai quy định của BIDV BSG, chưa đảm bảo các phát hiện được viện dẫn đầy đủ đến văn bản, quy định cụ thể của BIDV BSG. Các phát hiện chưa đảm bảo tính truy vết, miêu tả lỗi chưa cụ thể, gây khó khăn cho chi nhánh khi tiến hành các hành động khắc phục. Thời gian đánh giá ngắn, mẫu chọn ít nên chưa mang tính đại diện cao.
Về đánh giá nội bộ do BIDV BSG tổ chức: nội dung lỗi phát hiện chưa tương xứng với quy mô hoạt động của chi nhánh, chỉ tập trung vào các lỗi chưa niêm yết MTCL, chưa mở sổ theo dõi bàn giao công việc, lỗi về lưu trữ hồ sơ chưa khoa học.
Về đo lường sự hài lòng của khách hàng: Thông tin thu thập từ sự phản hồi của khách hàng hiện nay chưa đáp ứng được yêu cầu cải tiến. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
5. Về trao đổi thông tin và giao dịch với khách hàng
Tháng 5/2012, Hội sở chính đã thực hiện khảo sát trực tiếp tại nhiều điểm giao dịch của BIDV BSG, trong đó có các Phòng giao dịch của BIDV BSG. Kết quả cho thấy còn nhiều yếu kém trong phong cách giao dịch của cán bộ như: Tán gẫu, nhắn tin trong giờ giao dịch; Hờ hững, không niềm nở, thậm chí gắt gỏng với khách hàng; Không tư vấn, tỏ thái độ bất hợp tác với khách hàng; Phòng giao dịch không ngăn nắp…
65
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2:
Trong chương 2, tác giả đã phân tích thực trạng hệ thống quản lý chất lượng tại BIDV BSG, theo trình tự các nội dung phân tích dựa vào trình tự các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 từ điều khoản 4 đến điều khoản 8. Các nội dung xem xét như: Việc xây dựng hệ thống tài liệu, công tác kiểm soát tài liệu, kiểm soát hồ sơ; Việc xây dựng, thực hiện, cập nhật chức năng nhiệm vụ các đơn vị, trao đổi thông tin trong nội bộ; quản lý nguồn lực, tạo và cung ứng dịch vụ cho khách hàng và thực hiện theo dõi, đo lường các quá trình. Liên quan đến từng nội dung đều đưa ra được những kết quả đạt được, những vấn đề tồn tại và những nguyên nhân có thể có tương ứng. Thông qua đó, tác giả sẽ có những đề xuất liên quan nhằm hoàn thiện HTQLCL của BIDV BSG, nội dung này được thể hiện trong chương 3.
66
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HTQLCL THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001: 2008 TẠI BIDV BSG
BẮC SÀI GÒN