5. Kết cấu của đề tài
3.1.MỤC TIÊU, PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA BIDV BSG
3.1.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển chung của BIDV BSG:
Thực hiện tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt động nhằm mục tiêu an toàn, chất lượng, hiệu quả, ổn định và bền vững, trong đó tập trung vào cơ cấu nền khách hàng tín dụng, giảm mức độ tập trung khách hàng lớn. Cụ thể:
Hoạt động tín dụng:
- Tăng cường kiểm soát rủi ro trong hoạt động tín dụng, đặc biệt nợ tiềm ẩn rủi ro có khả năng chuyển nhóm nợ xấu.
- Giảm dần quy mô tín dụng để đảm bảo quản trị, kiếm soát rủi ro. Chỉ phát triển tín dụng đối với nhóm khách hàng mới là khách hàng tốt, hoạt động hiệu quả. Hạn chế dư nợ của nhóm khách hàng thuộc đối tượng khó khăn. Giảm dần dư nợ của nhóm khách hàng thuộc đối tượng hoạt động không hiệu quả, không có khả năng phục hồi.
- Thay đổi cơ cấu tín dụng theo hướng giảm dần tỷ trọng dư nợ trung dài hạn, đa dạng hóa nền khách hàng theo cơ cấu ngành có thể mạnh so sánh trong lĩnh vực, giảm dần tỷ trọng dư nợ cho vay bất động sản và cơ sở hạ tầng, tăng tỷ trọng dư nợ thuộc các ngành nghề như xuất khẩu, thương mại, dịch vụ, sản xuất công nghiệp nhẹ, bán lẻ…
Hoạt động huy động vốn:
Tái cấu trúc nền vốn theo hướng tăng trưởng mạnh các nguồn vốn từ các đối tượng khách hàng ổn định như dân cư, DVVVN, đồng thời giữ ổn định nền vốn của khối khách hàng lớn và ĐCTC.
67
- Tiếp tục tập trung phát triển các sản phẩm đang là thế mạnh của Chi nhánh gồm: kinh doanh ngoại tệ, bảo lãnh, tài trợ thương mại, thanh toán. Bên cạnh đó, triển khai hiệu quả các sản phẩm dịch vụ bán lẻ, sản phẩm công nghệ.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, thay đổi phong cách phục vụ chuyên nghiệp, nâng cao sự hài lòng của khách hàng…
Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh:
Tập trung cải thiện thu nhập từ hoạt động tín dụng, tăng Nim tín dụng trên cơ sở kiểm soát nợ xấu, nợ nhóm 2, thu lãi treo. Tiếp tục giữ vững cơ cấu thu nhập theo hướng tỷ trọng thu nhập từ hoạt động huy động vốn và dịch vụ cao hơn tỷ trọng thu nhập từ tín dụng trong tổng thu nhập.
Công tác phát triển bán lẻ:
- Xác định công tác phát triển ngân hàng bán lẻ có vai trò quan trọng, tạo nền tảng bền vững cho sự phát triển dài hạn của chi nhánh nói riêng và hệ thống nói chung
- Nâng tỷ trọng thu nhập ròng từ hoạt động kinh doanh NHBL trên tổng thu nhập ròng từ hoạt động kinh doanh của chi nhánh.
- Tập trung phát triển khách hàng mục tiêu là các cá nhân, hộ gia đình có thu nhập cao và trung bình khá trở lên.
- Triển khai, tư vấn các sản phẩm bán lẻ phù hợp với từng đối tượng khách hàng, trong đó đẩy mạnh sản phẩm thẻ, tiền gửi và sản phẩm ngân hàng điện tử.
3.1.2. Định hướng phát triển các chương trình chất lượng đến năm 2015:
Ban lãnh đạo BIDV BSG đưa ra định hướng phát triển các chương trình chất lượng đến năm 2015 với các nội dung sau:
Tiếp tục duy trì Hệ thống quản lý chất lượng (ISO) 9001:2008 đến năm 2015. Luôn luôn cải tiến nhằm nâng cao nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng ngày càng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng.
68
Tự đánh giá lại các qui trình, mức độ thấu hiểu và đề ra các quy trình cải tiến hướng đến sự phát triển của Chi nhánh, nhất là sự hài lòng của khách hàng vì nó liên quan mật thiết đến kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh. Nếu khách hàng hài lòng nhiều về chất lượng của BIDV BSG, sẽ thúc đẩy họ thực hiện nhiều giao dịch với ngân hàng, và sẽ giới thiệu thêm nhiều khách hàng tiềm năng đến quan hệ với chi nhánh không chỉ tiền gửi mà còn có tiền vay.
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HTQLCL THEO ISO 9001: 2008 TẠI BIDV BSG BSG
Qua việc phân tích đánh giá về việc áp dụng HTQLCL theo ISO 9001: 2008 ở chương II, tác giả đã phát hiện nhiều điểm hạn chế trong khâu: hệ thống tài liệu, xem xét lãnh đạo, mục tiêu chất lượng, hoạt động phân tích đo lường và việc trao đổi thông tin và giao dịch với khách hàng. Ở phần tiếp theo, tác giả sẽ đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện các mặt hạn chế đã nêu trên và góp phần hoàn thiện HTQLCL theo ISO 9001: 2008 tại BIDV BSG.
3.2.1. Hoàn thiện hệ thống tài liệu, công tác kiểm soát tài liệu, hồ sơ
Hệ thống tài liệu và hồ sơ cần được tinh giản và cập nhật các thông tin tác nghiệp hiện hành phù hợp bằng cách rà soát các tài liệu, biểu mẫu và loại bỏ các tài liệu, biểu mẫu không còn phù hợp nhằm giúp cho các hoạt động được thực hiệp thông suốt, tạo sự thuận lợi trong phối hợp công việc, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc. Nhân viên cần đảm bảo hiểu rõ các dấu hiệu kiểm soát tài liệu có hiệu lực phê duyệt trước khi áp dụng, để tránh trường hợp áp dụng các văn bản đã hết hiệu lực, gây rủi ro cho ngân hàng. Việc kiểm tra sự am hiểu VBCĐ của nhân viên có thể thực hiện qua các cuộc thi, kiểm tra định kỳ hàng năm do Chi nhánh tự tổ chức. Quy định rõ số điểm cần đạt chuẩn đậu, đối với trường hợp đạt điểm cao trong kì thi này Chi nhánh cần có các biện pháp khích lệ, đối với trường hợp điểm chưa đạt yêu cầu Chi nhánh khuyến khích nhân viên phải tự trau dồi và nâng cao khả năng của mình.
Các phòng cần thường xuyên lập, cập nhật và duy trì danh mục, mục lục hồ sơ khi phát sinh, tạo một tủ lưu trữ VBCĐ của từng phòng qua các năm. Qua đó mới đảm bảo được việc truy xuất hồ sơ một cách nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và bảo quản
69
tốt các hồ sơ có liên quan, và dễ dàng kiểm soát không gây thất lạc hồ sơ, đặc biệt là các hồ sơ có liên quan đến khách hàng. Các lỗi hay phát sinh nên đưa vào đánh giá cùng với các lần kiểm toán nội bộ nhằm tăng số lần đánh giá để đảm bảo tính hiệu lực và hiệu quả của hoạt động. Việc kiểm soát số lỗi phát sinh là công cụ hữu hiệu để Ban giám đốc nhận thấy lỗ hổng sai phạm nằm ở nghiệp vụ nào, phòng nào, để từ đó có các biện pháp đúng đắn trong việc khắc phục cũng như phòng ngừa các lỗi đó, tránh để tình trạng phát sinh rủi ro về vật chất cũng như uy tín của BIDV BSG.
Chi nhánh cần thành lập một phòng đầu mối trong việc tổng hợp các VBCĐ còn hiệu lực và hết hiệu lực, hướng dẫn và phổ biến đến từng cán bộ. Tạo hộp thư riêng để các cán bộ có ý kiến, khúc mắc đối với VBCĐ đó phản hồi vào, tạo kênh thông tin hai chiều nhằm giải đáp những vướng mắc một cách kịp thời. Thư viện chung về việc lưu trữ các nghiệp vụ, khắc phục lỗi phát sinh ở Chi nhánh nhằm tạo không gian cho cán bộ tự trau dồi kinh nghiệm, cập nhật thêm thông tin, VBCĐ mới. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.2.2. Hoàn thiện việc lập mục tiêu chất lượng.
Các phòng nghiệp vụ cần tiếp tục phổ biến quán triệt cho cán bộ nhận thức đầy đủ, có biện pháp để theo dõi, đánh giá việc thực hiện MTCL của phòng mình. Cần giảm bớt số lượng các mục tiêu, đồng thời cần có biện pháp theo dõi, nắm bắt và thuận lợi cho công tác đánh giá MTCL một cách chính xác, đầy đủ. MTCL cần cải tiến, xây dựng theo hướng dẫn của Trụ sở chính tại công văn số 2045/CV-QLRRTT2 ngày 31/7/2012.
Cải tiến mục tiêu chất lượng bằng cách cập nhật thêm các chỉ tiêu mới như: sự phàn nàn của khách hàng, xử lý lỗi tác nghiệp, phong cách làm việc chuyên nghiệp. Mục đích của việc này nhằm có chế tài xử lý với những vi phạm. Việc đánh giá mức độ hoàn thành thực hiện mục tiêu chất lượng cần đưa ra cách thức (phương pháp) theo dõi; đo lường (nguồn dữ liệu thống kê); theo dõi, tần suất đo, người chịu trách nhiệm về dữ liệu ở mỗi mục tiêu. Ngoài ra, mục tiêu chất lượng nên được thực hiện và rà soát ở các phòng tổ. Tác giả tiến hành xây dựng và lập bảng mục tiêu chất lượng mới dựa trên các tiêu chí đã nêu ở trên.
70
BẢNG 3.1: Bảng xây dựng mục tiêu chất lượng mới
Qua đó, tác giả tiến hành thiết lập bảng mục tiêu chất lượng chưa được xây dựng ở một số phòng ban (cụ thể là Phòng Quản lý và dịch vụ kho quỹ) theo phương thức mới, ghi rõ mỗi mục tiêu thực hiện gắn với phương pháp đo lường, bộ phận chịu trách nhiệm, phương pháp thực hiện và tần suất theo dõi cụ thể.
BẢNG 3.2: Mục tiêu chất lượng của Phòng Quản lý và dịch vụ kho quỹ
Nội Dung
Mục tiêu Phương pháp theo dõi, đo lường
Nguồn dữ liệu thống kê, theo dõi
Tần suất đo Người chịu trách nhiệm về dữ liệu I.Chất lượng sản phẩm dịch vụ
Thời gian thực hiện giao dịch
Nộp tiền mặt. 03 phút hạch toán chứng từ giao dịch
Từ khi kiểm đếm tiền nhận đủ tiền của khách hàng đến khi in chứng từ đã được hạch toán - Thống kê giao dịch khách hàng phàn nàn quá thời gian công bố. - Chọn mẫu đánh giá. Hàng tuần
71 Rút tiền mặt. 05 phút hạch toán chứng từ giao dịch Từ khi nhận chứng từ đến khi in chứng từ đã được hạch toán - Thống kê giao dịch khách hàng phàn nàn quá thời gian công bố. - Chọn mẫu đánh giá. Hàng tuần
Thời gian kiểm đếm 1 bó tiền
Polyme 2,5 phút/1 bó tiền. -Từ khi nhận được tiền của khách hàng đến khi kiểm đếm xong. Thống kê giao dịch khách hàng phàn nàn mất nhiều thời gian, từ đó tính toán giao dịch đạt /không đạt MTCL. Hàng tuần
Tiền cotton 05 phút/1 bó tiền -Từ khi nhận được tiền của khách hàng đến khi kiểm đếm xong. Thống kê giao dịch khách hàng phàn nàn mất nhiều thời gian, từ đó tính toán giao dịch đạt /không đạt MTCL. Hàng tuần Tỷ lệ giao dịch đạt thời gian kiểm đếm. 100 % giao dịch đạt thời gian. -Số giao dịch bi khách hàng phàn nàn/Tổng số giao dịch: 1/1 - Thống kê giao dịch khách hàng phàn nàn quá thời gian công bố. - Tổng số giao dịch theo nhật ký giao dịch. Hàng thàng Các kiểm ngân
II. Xử lý lỗi tác nghiệp
Công tác quản lý tiền mặt, ấn chỉ, giấy tờ có giá…. trong kho Không có trường hợp hư hỏng, mất tài sản trong kho. -Sổ theo dõi nhập xuất tiền mặt, ấn chỉ ,giấy tờ có giá… -Biên bản. Hàng tháng
72
Lỗi tác nghiệp Không quá 5 lỗi hạch toán nhầm tài khoản thu phí/tháng.
Báo cáo lỗi tác
nghiệp. Hàng
tháng
III.Xử lý phàn nàn của KH và tác phong giao dịch
Thời gian phản hồi với khách hàng về phàn nàn, khiếu nại tiền giao nhận tại quầy 05 phút kể từ khi nhận được phàn nàn của khách hàng Từ khi nhận được khiếu nại phàn nàn của khách hàng đến khi có phản hồi đầu tiên
Thống kê trên phiếu tiếp nhận phàn nàn và thời gian bắt đầu
xử lý. Hàng
tháng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
IV. Mục tiêu khác
Theo dõi cho mượn hồ sơ
100 % hồ sơ TSĐB cho mượn quá hạn 01 ngày làm việc được báo cáo BGĐ.
Số hồ sơ TSĐB mượn quá hạn 01 ngày không báo cáo cho BGĐ trên tổng số hồ sơ TSĐB mượn quá hạn 01 ngày
Tờ trình cho mượn hồ sơ TSĐB được phê duyệt, sổ theo dõi cho mượn TSĐB, báo cáo của phòng kho quỹ.
Hàng tuần
Thực hiện kiểm tra trang thiết bị an toàn kho quỹ, thiết bị kiểm đếm tiền
01 lần/ tuần -Sổ theo dõi bảo dưỡng định kỳ thiết bị an toàn kho quỹ. -Tự kiểm tra theo quy trình kiểm soát thiết bị đếm tiền
Lập sổ theo dõi trang thiết bị.
Hàng tuần
3.2.3. Nâng cao công tác xem xét của lãnh đạo
Công tác xem xét của lãnh đạo tại chi nhánh đã được thực hiện, nhưng chỉ mang tính hình thức và chưa có chiều sâu. Vì vậy, để nâng cao công tác xem xét của lãnh đạo thì chính nhận thức của người lãnh đạo chiếm vị trí quan trọng nhất. Ngoài ra, tác giả đề xuất các giải pháp sau đây để góp phần nâng cao công tác xem xét này nhằm hoàn thiện HTQLCL:
73
3.2.3.1. Thúc đẩy sự tham gia của nhân viên vào trong công tác duy trì và cải tiến HTQLCL.
Cho dù hệ thống tài liệu quản lý chất lượng được xây dựng đảm bảo nền tảng để nhân viên thực hiện công việc một cách tốt nhất, nhưng nếu hệ thống tài liệu này không được tuân thủ trong quá trình vận hành hệ thống thì HTQLCL sẽ không có tính hiệu lực và như vậy sẽ không đạt hiệu quả. Bởi vì, việc nhân viên không tuân thủ các quy trình, quy định trong hệ thống tài liệu QLCL đồng nghĩa với việc nhân viên làm việc theo ý chủ quan, không đúng phương pháp, không chủ động kiểm soát nên dễ phát sinh lỗi và lỗi lặp lại (do không được khắc phục triệt để). Vì vậy, nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc vận hành, đề xuất cải tiến và nâng cao hiệu quả của HTQLCL.
Đào tạo nhận thức chung về HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2008 là một công việc không thể bỏ qua khi xây dựng và vận hành HTQLCL. Đào tạo nhận thức chung về ISO 9001: 2008 cho nhân viên, để họ thấy được lợi ích mà HTQLCL mang lại cho ngân hàng và bản thân họ, từ đó nâng cao trách nhiệm của họ trong việc tự kiểm soát công việc của chính mình, phối hợp chặt chẽ với đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ theo hướng phòng ngừa lỗi dựa trên nền tảng tuân thủ các quy trình, quy định, hướng dẫn công việc và liên tục cải tiến trong hoạt động để đạt các mục tiêu chất lượng của ngân hàng.
3.2.3.2. Hoàn thiện công tác quản lý nguồn lực.
Về đào tạo nguồn nhân lực:
Ban giám đốc BIDV BSG đã quan tâm, quán triệt đến toàn thể cán bộ đào tạo và tự đào tạo các mặt nghiệp vụ thông qua việc sát hạch cán bộ mới, các kỳ thi nghiệp vụ tại chi nhánh. Mục đích nhằm tạo điều kiện cho các cán bộ tự trau dồi các nghiệp vụ và kỹ năng còn thiếu.
Công tác đào tạo về tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 cần được thực hiện ngày từ khi bắt đầu xây dựng hệ thống và xuyên suốt trong quá trình vận hành hệ thống nhằm đảm bảo cho nhân viên hiểu và và thực hiện đúng các quy định của HTQLCL trong
74
công việc hàng ngày của mình. Công tác đào tạo này có thể tiến hành với sự hỗ trợ của chuyên gia tư vấn trong giai đoạn xây dựng HTQLCL kết hợp với việc ngân hàng tự tiến hành đào tạo một cách định kỳ trong giai đoạn vận hành và cải tiến liên tục.
BIDV BSG nên có chính sách động viên thích hợp cả về vật chất và tinh thần, nhằm tạo sự khích lệ, khuyến khích tinh thần ham học hỏi và cầu tiến của từng cán bộ. Điều này góp phần vào việc hạn chế lỗi tác nghiệp, cũng như nâng cao uy tín của Chi nhánh về phong cách làm việc chuyên nghiệp trong việc phục vụ khách hàng.
Ngoài ra, Ban lãnh đạo BIDV BSG nên đề nghị các phòng (ngoài QLRR) cử cán bộ tham dự các khóa đào tạo về chuyên gia đánh giá nội bộ để nâng cao kiến thức, sự hiểu biết về hệ thống QLCL để áp dụng, duy trì tại đơn vị mình.
Về hạ tầng kỹ thuật:
- Áp dụng công nghệ thông tin vào các quá trình để phát hiện lỗi: Học tập kinh nghiệm một số Chi nhánh trong việc áp dụng công nghệ thông tin chẳng hạn: Chi nhánh Từ Sơn có phần mềm quản lý và tự đông treo USER nếu không truy cập trước 8h10 để quản lý user của chi nhánh theo Quy định vận hành BDS. Chi nhánh Bến Thành đã xây dựng và triển khai phần mềm theo dõi thực hiện kế hoạch công việc được giao đối với từng cán bộ, phòng/tổ, hỗ trợ đắc lực cho công tác quản trị điều