Mô hình thẻ điểm cân bằng gồm có 4 khía cạnh liên kết chặt chẽ với nhau, nhưng nghiên cứu chỉ mới đi vào xây dựng bộ chỉ số KPIs khía cạnh khách hàng. Do vậy, kết quả nghiên cứu vẫn chưa đánh giá được toàn diện kết quả thực thi chiến lược của chi nhánh. Mặc dù vậy, trong giai đoạn hiện nay, khía cạnh khách hàng là một trong những định hướng chiến lược trọng tâm của chi nhánh, do vậy việc xây dựng mô hình thẻđiểm cân bằng khía cạnh khách hàng là cần thiết. Nghiên cứu này trong tương lai có thể tiếp tục mở rộng xây dựng mô hình thẻđiểm cân bằng đầy đủ đểứng dụng trong quá trình thực thi chiến lược tại VCB Sóng Thần.
Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp định tính. Phương pháp chuyên gia được sử dụng để xây dựng bộ chỉ số KPIs là phù hợp với mục tiêu nghiên cứu. Bộ chỉ số KPIs được xây dựng dựa trên tình hình hoạt động kinh doanh thực tế tại VCB Sóng Thần. Do vậy, các đánh giá và ý kiến của Ban lãnh đạo chi nhánh (nhóm BQL) có vai trò quan trọng trong việc xây dựng các KPIs. Tuy vậy, đề tài chỉ thực hiện dựa trên các cuộc phỏng vấn riêng lẻ mà chưa tổ chức được cuộc họp giữa các chuyên gia nên chưa có sự tương tác, thảo luận giữa các chuyên gia để tìm ra ý kiến mới. Do đó, số lượng ý kiến mới không xuất hiện nhiều.
Các trọng số KPIs được xây dựng dựa trên ý kiến đánh giá của các chuyên gia mà số lượng các chuyên gia tương đối ít (6 người), do vậy các trọng số được xây dựng có thể vẫn chưa sát với thực tế. Ngoài ra, do nghiên cứu chỉ xây dựng bộ chỉ số KPIs khía cạnh khách hàng, do đó trọng số các KPIs chỉ dừng lại ở trọng số KPIs trong khía cạnh khách hàng. Khi nghiên cứu mở rộng ra cho cả 4 khía cạnh sẽ có thể xây dựng được trọng số của các KPIs trong toàn bộ thẻ điểm cân bằng và trọng số của từng khía cạnh trong Thẻđiểm cân bằng.
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Tài liệu tiếng Việt
1. Chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
<http://www.chicuctdc.gov.vn/files/Phong%20PTNS/Cam%20nang%20NSCL%202/15.pdf> [Ngày truy cập: 10 tháng 8 năm 2014]
2. Công ty OCD Management Consulting, 2013. Bản tin lãnh đạo và thay đổi. Tháng 8 năm 2013.
3. Đinh Phi Hổ, 2009. Mô hình định lượng đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng ứng dụng cho hệ thống Ngân hàng thương mại. Quản lý kinh tế, số 26, tháng 5-6, trang 7-15.
4. Fred R.David, 2006. Khái luận về quản trị chiến lược. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc và Trần Thị Tường Như, 2012. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động.
5. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008. Chiến lược và chính sách kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động - xã hội.
6. Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam, 2011, 2012, 2013, Báo cáo tài chính năm 2011, 2012, 2013.
7. Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam, 2013. Tài liệu về KPI tại SHBVB
8. Philip Kotler, 1997. Quản trị Marketing. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Vũ Trọng Hùng, 2011. Hà Nội :Nhà xuất bản Lao động – xã hội.
9. Philip Kotler, 1999. Kotler on Marketing. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Vũ Tiến Phúc, 2011: Nhà xuất bản Trẻ.
10. Philip Kotler, 2011. Principles of Marketing, 14th Edition. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Lại Hồng Vân, 2012: Nhà xuất bản Lao động – xã hội.
11. Robert S.Kaplan và David P.Norton,1996. Thẻđiểm cân bằng Biến chiến lược thành hành động. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2013. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.
12. VCB HSC, 2013. Phiếu chi nhánh Sóng Thần năm 2013.
13. VCB Sóng Thần, 2009, 2010, 2011, 2012, 2013. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của VCB Sóng Thần các năm 2009, 2010, 2011, 2012, 2013.
14. VCB Sóng Thần, 2012, 2013. Báo cáo tổng kết công tác khách hàng năm 2012, 2013.
15. VCB Sóng Thần, 2014. Báo cáo tình hình nhân sự 6 tháng đầu năm 2014.
16. VCB Sóng Thần, 2014. Báo cáo sơ kết 6 tháng đầu năm 2014 của Tổ Tổng hợp.
17. VCB Sóng Thần, 2013, 2014. Báo cáo tháng12/2013, tháng 03 và 06/2014 của phòng Hành chính nhân sự.
18. VCB Sóng Thần, 2014. Báo cáo kiểm tra 6 tháng đầu năm 2014 của Tổ Kiểm tra giám sát tuân thủ.
19. VCB Sóng Thần, 2014. Chỉ tiêu kinh doanh năm 2014
2. Tài liệu tiếng Anh
15. Howard M.Armitage và Cameron Scholey, 2007. Using Strategy Maps to drive performance. CMA Management, Feb 2007, 9-80.
16. Mukherji Ananda và Mukherji Jyotsa, 2003. Understanding strategy: Why is strategy so difficult. Advances in Competitiveness Research, 11:1-19.
17. Parasuraman, Zeithanl and Berry, 1991. Refinement and Reassessment of SERVQUAR scale. Jounal of Retailing, Vol 67:42-50.
18. Robert S.Kaplan và David P.Norton, 2004. How Strategy Maps Frame an Organization’s Objectives. Financial Executive, Mar/Apr 2014, 40-45.
PHỤ LỤC 1
Với mong muốn nâng cao chất lượng dịch vụ, Vietcombank Sóng Thần rất mong nhận được sự phản hồi và những ý kiến đóng góp của quý khách vềchất lượng phục vụ khách hàng của Ngân hàng chúng tôi. Xin quý khách vui lòng điền thông tin vào phiếu khảo sát này và gửi vào Hòm thư góp ý. Xin chân thành cảm ơn! (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thời gian góp ý: Ngày …. ..tháng…. ..năm 20…
I.Quý khách thường sử dụng dịch vụ nào tại Vietcombank Sóng Thần:
Tiết kiệm
Chuyển tiền quốc tế
Chuyển tiền trong nước Tín dụng
Thẻ
Dịch vụ khác…...
II. Số lần quý khách tới giao dịch tại Vietcombank Sóng Thần trong 01 tháng qua:
01 đến 02 lần Từ 03 đến 05 lần Trên 05 lần
III.Nhận xét chung của Quý khách về chất lượng phục vụ tại Vietcombank Sóng Thần: A. Chất lượng giao dịch viên, chất lượng dịch vụ tại Vietcombank Sóng Thần:
TT Tiêu chí Điểm đánh giá
(từ 1 đến 10)
A.1 Hình thức bề ngoài của giao dịch viên: A.2 Đồng phục:
A.3 Giao dịch viên tuân thủthời gian làm việc quy định của ngân hàng: A.4 Tính thân thiện, nhiệt tình trong phục vụ khách hàng:
A.5 Cư xửtrung thực, công bằng, trách nhiệm: A.6 Xử lý giao dịch nhanh và chính xác:
A.7 Kỹ năng xử lý các vướng mắc, khiếu nại của khách hàng:
A.8 Biết cách tư vấn và đưa ra giải pháp tốt nhất vàlàm thỏa mãn nhu cầu khách hàng: A.9 Âm lượng gọi tên từ nhân viên ngân quỹ vừa đủ, rõ ràng, dễ nghe:
A.10 Nhân viên ngân quỹ thu/ chi tiền nhanh chóng, chính xác:
A.11 Nhân viên ngân quỹ thân thiện, niềm nở:
A.12 Nhân viên bảo vệ chuyên nghiệp, thân thiện, nhiệt tình giúp đỡ khách hàng: A.13 Đánh giá chung của Quý khách vềđội ngũgiao dịch viên:
A.14 Đánh giá chung vềchất lượng dịch vụ:
B.1 Vị trí thuận lợi cho Quý khách đến giao dịch: B.2 Thời gian mở cửa giao dịch:
B.3 Khu vực giữ xe ô tô, xe gắn máy:
B.4
Các bảng thông báo, hướng dẫn (bảng chiếu thông tin tỷ giá – lãi suất, bảng thông báo sản phẩm – dịch vụ ngân hàng).
B.5 Trụ rút tiền ATM trước điểm giao dịch: B.6 Hình thức, nội thất bên trong sảnh giao dịch: B.7 Ghế ngồi giao dịch tại quầy, ghếngồi chờ: B.8 Khoảng cách giữa khách hàng và giao dịch viên: B.9 Tờ rơi giới thiệu sản phẩm dịch vụ ngân hàng: B.10 Báo, tạp chí: B.11 Ti vi: B.12 Nước uống: B.13 Thùng đựng rác: VI. Ý kiến góp ý của khách hàng: ... ... ... ... ...
VII. Một sốưu điểm của ngân hàng khác mà Quý khách hàng đang giao dịch so với VCB Sóng Thần (về thời gian mở cứa giao dịch, phí, thời gian xử lý giao dịch, tác phong phục vụ khách hàng, các sản phẩm, dịch vụ, tiện ích, …mà VCB Sóng Thần chưa cung cấp được). ...
...
...
VIII. Quý khách có hài lòng với dịch vụ tại VCB Sóng Thần không? A. Có B. Không (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Kí hiệu Họ và Tên Chức vụ Số năm kinh nghiệm
BQL1 Nguyễn Trọng Thùy Giám đốc 34
BQL2 Nguyễn Thị Thu Diễm Phó giám đốc phụ trách khối bán lẻ 21 BQL3 Linh Hoàng Vân Thư Phó phòng phụ trách Tổ Tổng hợp 5 BQL4 Hoàng Thị Hải Hà Trưởng phòng Khách hàng thể nhân 7
BQL5 Hồ Vũ Phương Duy Trưởng phòng TTKDDV 9
Kính chào các anh/chị Ban lãnh đạo, trước hết em xin trân trọng cảm ơn các anh/chị đã giúp đỡ em trong quá trình làm việc tại VCB Sóng Thần. Để có thể làm việc và đóng góp nhiều hơn cho chi nhánh, em đã cố gắng học hỏi kinh nghiệm và học tập thêm kiến thức mới hoàn thiện bản thân. Qua những kiến thức đã được học và thực tế tại chi nhánh, em đã tiến hành thực hiện đề tài “Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng –
khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương
Việt Nam – chi nhánh Sóng Thần” để làm luận văn kết thúc chương trình học. Em rất
mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của anh/chịđể hoàn thành luận văn. Kết quả của luận văn mang tính thực tế cao và có thể góp phần cải thiện kết quả hoạt động hiện nay tại đơn vị mình.
Trước hết, mô hình Thẻ điểm cân bằng do Robert S.Kaplan và David P.Norton sáng lập không chỉ là một công cụ nhằm kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, mà nó còn là công cụ giúp nhà quản lý nhận phản hồi và cập nhật chiến lược của tổ chức. Mô hình được xây dựng trên 4 khía cạnh cơ bản là: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Cả bốn khía cạnh này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau thành một Thẻ điểm cân bằng. Tuy nhiên, với chiến lược và tình hình hoạt động hiện nay của chi nhánh, đề tài sẽđi sâu xây dựng khía cạnh khách hàng trong mô hình Thẻđiểm cân bằng.
Trong khía cạnh khách hàng, các nhà quản lý nhận diện phân khúc khách hàng và thị trường mà đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh và những thước đo hiệu quả về hoạt động ở phân khúc thị trường mục tiêu. Những thước đo kết quả cốt lõi gồm việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở phân khúc mục tiêu. Ngoài ra, khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm các thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mang lại cho khách hàng.
STT Mục tiêu chiến lược Ký hiệu Các chỉ sốđo lường Cách tính Đồng ý Không đồng ý Ý kiến 1 Tăng thị phần 1.1 Tăng trưởng thị phần huy động vốn Thị phần huy động vốn trên địa bàn 1.2 Tăng trưởng thị phần tín dụng Thị phần tín dụng trên địa bàn 1.3 Thị phần các hoạt động khác Thị phần các hoạt động khác trên địa bàn 1.4 Số lượng khách hàng cá nhân mở mới Số lượng khách hàng cá nhân mở mới/năm 1.5 Số lượng khách hàng tổ chức mở mới Số lượng khách hàng tổ chức mở mới/năm 1.6 Thị phần giao dịch trung bình của 1 khách hàng lớn % tăng trưởng thị phần giao dịch trung bình của 1 khách hàng lớn 2 Thỏa mãn nhu cầu khách hàng 2.1 Mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ Được tính dựa trên bảng khảo sát khách hàng (Phụ lục 1) 3 Gia tăng giá trị cho khách hàng 3.1 Thời gian hoàn thành 1 giao dịch.
Thời gian trung bình hoàn thành 1 giao dịch
3.2 Số lần xảy ra sai sót Số vụ sai sót/tháng
3.3 Khách hàng bí mật Theo điểm đánh giá của KH bí mật tại công văn số 1924/VCB- QLBSPBL của VCB (Phụ lục 2)
Mọi ý kiến đóng góp của các anh/chị sẽđược sử dụng để xây dựng bộ chỉ số KPIs. Xin chân thành cảm ơn!
Xin chào các anh/chị, xin trân trọng cám ơn các anh chị đã đóng góp ý kiến quý báu để hoàn thiện các chỉ số đo lường mục tiêu chiến lược. Sau khi khảo sát lần 1, bảng chỉ sốđược điều chỉnh như sau:
STT Mục tiêu chiến lược Ký hiệu Các chỉ sốđo lường Cách tính Lý do giữ lại/điều chỉnh 1 Tăng thị phần 1.1 Tăng trưởng thị phần huy động vốn
Mức tăng/giảm thị phần huy động vốn trên
địa bàn/năm
- Đây là các chỉ sốđo lường kết quảđạt được trong khía cạnh khách hàng, thị phần sẽ giúp đánh giá
được mức độ tăng trưởng về khách hàng trong mối tương quan với các ngân hàng khác trong địa bàn - Tăng trưởng thị phần phải tính bằng tỷ lệ tăng trưởng thị phần/đơn vị thời gian
1.2 Tăng trưởng thị phần tín dụng Mức tăng/giảm thị phần tín dụng trên địa bàn/năm 1.3 Số lượng khách hàng cá nhân mở mới % số lượng khách hàng cá nhân mở mới /năm
Hai chỉ số này thể hiện được sự gia tăng số lượng khách hàng. Bên cạnh đó, chỉ số này tương đối trực quan phản ánh thành quảđạt được một cách cụ thể, dễ nhận thấy góp phần hỗ trợ thực hiện chiến lược chung 1.4 Số lượng khách hàng tổ chức mở mới % số lượng khách hàng tổ chức mở mới /năm 1.5 Số lượng các dịch vụ mà 1 khách hàng sử dụng Số lượng dịch vụ trung bình 1 khách hàng sử dụng
Khách hàng mục tiêu của chi nhánh là các cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ, do vậy sử dụng chỉ sốđo lường thị phần của khách hàng lớn là chưa phù hợp.
Đề xuất đo lường việc tăng trưởng thị phần của một khách hàng thông qua số lượng các dịch vụ khách hàng đang sử dụng
cầu khách hàng khách hàng sử dụng dịch vụ hàng Không có ý kiến phản đối 3 Gia tăng giá trị cho khách hàng 3.1 Thời gian hoàn thành 1 giao dịch
Thời gian trung bình hoàn thành 1 giao dịch
3.2 Số lần xảy ra sai sót Số vụ sai sót/tháng
3.3 Khách hàng bí mật Theo điểm đánh giá KH bí mật tại CV số
1924/VCB-QLBSPBL của VCB (Phụ lục 2) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sau khi xem xét các chỉ sốđã được điều chỉnh và lý do giữ nguyên/điều chỉnh. Anh/vui lòng cho biết, anh/chị không đồng ý chỉ số/cách tính chỉ số nào? Lý do ……… ……… ……… ……… ………
Anh/chị có ý kiến đề xuất thêm chỉ số/cách tính chỉ số không? ………
………
……… Xin chân thành cảm ơn ý kiến đóng góp của anh/chị!
BẢNG KHẢO SÁT
Trước hết, xin chân thành cảm ơn các anh/chị đã có những đóng góp quý báu giúp xây dựng và hoàn thiện bảng chỉ sốđo lường cho mô hình Thẻđiểm cân bằng, khía cạnh khách hàng.
Sau đây là bảng các chỉ số KPIs đã được thống nhất. Các anh/chị vui lòng cho biết mức độ quan trọng của các chỉ tiêu theo thang đo từ 1-5, theo mức độ quan trọng tăng dần với 1 là không quan trọng và 5 là rất quan trọng.
1 2 3 4 5 1 Tăng thị phần 1.1 Thị phần huy động vốn 1.2 Thị phần tín dụng 1.3 Số lượng khách hàng cá nhân mở mới 1.4 Số lượng khách hàng tổ chức mở mới 1.5 Số lượng các dịch vụ mà khách hàng cá nhân sử dụng 1.6 Số lượng các dịch vụ mà khách hàng tổ chức sử dụng 2 Thỏa mãn nhu cầu khách hàng 2.1 Mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ
3 Gia tăng giá trị cho khách hàng
3.1 Thời gian hoàn thành 1 giao dịch 3.2 Số lần xảy ra sai sót
3.3 Khách hàng bí mật