Qua kết quảđánh giá kết quả hoạt động năm 2013 cho thấy VCB Sóng Thần vẫn còn một số điểm yếu trong quá trình tác nghiệp trên hệ thống và quá trình giao dịch trực tiếp với khách hàng. Trong giai đoạn tới 2014 – 2020, chi nhánh cần có một số biện pháp phương hướng nhằm có kết quả tốt hơn
Thứ nhất, hoàn thiện và nâng cao kỹ năng tác nghiệp của nhân viên. Chi nhánh cần xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên về chuyên môn nghiệp vụ; tổ chức các buổi thảo luận, truyền đạt kinh nghiệm giữa các nhân viên; tổ chức các cuộc thi nhằm trau dồi kỹ năng làm việc.
Thứ hai, tăng cường bán chéo sản phẩm. Ngoài thực hiện các giao dịch theo yêu cầu của khách hàng, các nhân viên cần tích cực trong việc giới thiệu các sản phẩm khác, khơi gợi nhu cầu của khách hàng. Theo đó, các nhân viên cần phải nắm rõ các sản phẩm dịch vụ, các chương trình ưu đãi do VCB HSC thiết kế. Như vậy,
chi nhánh có thể tiếp tục tăng trưởng thị phần khách hàng theo chiều sâu, xây dựng được lòng trung thành của khách hàng.
Cuối cùng, xây dựng hình ảnh Ngân hàng chuyên nghiệp, hiện đại. Từ tháng 4/2013, VCB bắt đầu triển khai đồng nhất bộ nhận diện thương hiệu trong toàn hệ thống. Do có sự thay đổi lớn nhưng chi phí có hạn nên tại chi nhánh vẫn tồn tại sự đan xen giữa yếu tố nhận diện thương hiệu cũ và mới. Trong thời gian tới, chi nhánh cần tiếp tục thực hiện quá trình đổi mới về hình ảnh cở sở vật chất. Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp, tạo môi trường làm việc dân chủ và hiện đại.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Trong chương 3, bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến lược, nhằm có cái nhìn khái quát hơn về chiến lược của VCB Sóng Thần. Trên cơ sởđó, đề tài đi sâu vào xây dựng khía cạnh khách hàng của mô hình Thẻ điểm cân bằng. Các KPIs, trọng số KPIs, ngưỡng đánh giá KPIs được xây dựng dựa trên đề xuất của tác giả thông qua ý kiến đóng góp của các chuyên gia gồm những cán bộ quản lý của chi nhánh có thời gian công tác lâu dài trong lĩnh vực ngân hàng. Dựa vào các KPIs vừa xây dựng, tác giả tiến hành đánh giá hoạt động thực thi chiến lược của đơn vị trong khía cạnh khách hàng năm 2013. Qua đó thấy được điểm mạnh, điểm yếu từđó có thểđưa ra các phương hướng hành động phù hợp để hoàn thành chiến lược đã đề ra.
KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN 1. Kết quả nghiên cứu
Sau khi tiến hành nghiên cứu, đề tài đã đạt được một số mục tiêu sau:
- Xây dựng bộ chỉ số KPIs khía cạnh khách hàng, các trọng số và ngưỡng đánh giá của các KPIs.
- Đánh giá kết quả thực thi chiến lược ở khía cạnh khách hàng năm 2013 thông qua bộ chỉ số KPIs đã xây dựng.
2. Kiến nghị
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần xây dựng chiến lược riêng, phù hợp với tình hình hoạt động của mình. Đặc biệt, trong giai đoạn hiện nay, khi mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, có chiến lược và mục tiêu phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Không nằm ngoài quy luật đó, VCB Sóng Thần đã xây dựng chiến lược cho mình theo từng giai đoạn phát triển và phù hợp với chiến lược chung của toàn hệ thống. Tuy vậy, giữa chiến lược được xây dựng và hành động thực tế lại có khoảng cách nhất định. Mô hình Thẻ điểm cân bằng do Robert S.Kaplan và David P.Norton sáng lập đã giúp thu hẹp khoảng cách, biến chiến lược thành hành động.
Thẻ điểm cân bằng với bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển là một trong những công cụ giúp doanh nghiệp thực thi chiến lược. Bốn khía cạnh này có mối quan hệ nhân quả và có sự cân bằng trong Thẻ điểm cân bằng. Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ đi sâu vào xây dựng thẻ điểm cân bằng khía cạnh khách hàng. Với chiến lược trọng tâm trong giai đoạn 2013 – 2020 là hướng đến khách hàng, việc xây dựng bộ chỉ số KPIs khía cạnh khách hàng sẽ giúp VCB Sóng Thần có những giải pháp và hành động phù hợp để thực thi chiến lược. Đồng thời, bộ chỉ số KPIs sẽ giúp chi nhánh đánh giá được kết quả thực thi chiến lược khía cạnh khách hàng một cách cụ thể và hiệu quả hơn. Bộ chỉ số KPIs này sẽđược tiếp tục được xây dựng và mở rộng ra cả bốn khía cạnh của Thẻ
điểm cân bằng. Từ đó, giúp đơn vị thực thi và đánh giá chiến lược một cách toàn diện.
Sau khi xây dựng bộ chỉ số KPIs, tác giả có một số kiến nghịđể có thể hoàn thiện và ứng dụng mô hình này vào thực tế hoạt động của chi nhánh:
Thứ nhất, các chỉ số đo lường các mục tiêu và cách tính được xây dựng dựa trên dự thảo ban đầu là đề xuất của tác giả do đó không tránh khỏi các sai sót. Tuy các chỉ sốđã được điều chỉnh thông qua hai lần khảo sát với các chuyên gia nhưng kết quảđiều chỉnh không nhiều. Do vậy, khi áp dụng vào thực tế, Ban lãnh đạo cần xem xét lại các chỉ số cho phù hợp hơn.
Thứ hai, để có thể áp dụng mô hình vào hoạt động kinh doanh thực tế của chi nhánh trước hết cần phải đạt được sựđồng thuận cao trong ban lãnh đạo chi nhánh mà đặc biệt là cần có sựủng hộ và quyết tâm thực hiện của Ban giám đốc. Tổ chức một buổi họp phổ biến sự thiết thực và nội dung các chỉ sốđo lường sẽ giúp các nhà điều hành, các nhân viên có nhận thức về mô hình và có những sáng kiến tốt giúp hoàn thiện Thẻđiểm và thực thi chiến lược của chi nhánh.
Thứ ba, để có cơ sởđánh giá mức độ thực thi chiến lược, các chỉ sốđo lường cần được thu thập và tổng hợp định kỳ. Đặc biệt là việc khảo sát sự hài lòng của khách hàng. Đây là công việc tốn nhiều thời gian và công sức nhưng kết quả của nó sẽ giúp đơn vị hoàn thiện công tác khách hàng, góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược. Trong thực tế, chi nhánh đã thực hiện khảo sát với tần suất 2 lần/năm kể từ đầu năm 2013 và thu được nhiều kết quả hữu ích. Ngoải ra, việc thu thập và tổng hợp các chỉ số cần được giao cụ thể cho các phòng, tổ liên quan và giao cho tổ Tổng hợp thực hiện tổng kết vào đầu kỳ tiếp theo.
Cuối cùng, bộ chỉ số KPIs này có thể được ứng dụng để đánh giá kết quả hoạt động của các phòng ban trực tiếp giao dịch với khách hàng. Đây là cơ sở để Ban giám đốc quyết định điểm hoàn thành công việc để phân phối quỹ lương cho nhân viên. Tuy nhiên, để đánh giá các phòng ban cụ thể cũng cần điều chỉnh một số KPIs cũng như trọng số cho phù hợp với đặc thù hoạt động của phòng ban đó.
3. Hạn chế và hướng mở rộng của nghiên cứu
Mô hình thẻ điểm cân bằng gồm có 4 khía cạnh liên kết chặt chẽ với nhau, nhưng nghiên cứu chỉ mới đi vào xây dựng bộ chỉ số KPIs khía cạnh khách hàng. Do vậy, kết quả nghiên cứu vẫn chưa đánh giá được toàn diện kết quả thực thi chiến lược của chi nhánh. Mặc dù vậy, trong giai đoạn hiện nay, khía cạnh khách hàng là một trong những định hướng chiến lược trọng tâm của chi nhánh, do vậy việc xây dựng mô hình thẻđiểm cân bằng khía cạnh khách hàng là cần thiết. Nghiên cứu này trong tương lai có thể tiếp tục mở rộng xây dựng mô hình thẻđiểm cân bằng đầy đủ đểứng dụng trong quá trình thực thi chiến lược tại VCB Sóng Thần.
Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp định tính. Phương pháp chuyên gia được sử dụng để xây dựng bộ chỉ số KPIs là phù hợp với mục tiêu nghiên cứu. Bộ chỉ số KPIs được xây dựng dựa trên tình hình hoạt động kinh doanh thực tế tại VCB Sóng Thần. Do vậy, các đánh giá và ý kiến của Ban lãnh đạo chi nhánh (nhóm BQL) có vai trò quan trọng trong việc xây dựng các KPIs. Tuy vậy, đề tài chỉ thực hiện dựa trên các cuộc phỏng vấn riêng lẻ mà chưa tổ chức được cuộc họp giữa các chuyên gia nên chưa có sự tương tác, thảo luận giữa các chuyên gia để tìm ra ý kiến mới. Do đó, số lượng ý kiến mới không xuất hiện nhiều.
Các trọng số KPIs được xây dựng dựa trên ý kiến đánh giá của các chuyên gia mà số lượng các chuyên gia tương đối ít (6 người), do vậy các trọng số được xây dựng có thể vẫn chưa sát với thực tế. Ngoài ra, do nghiên cứu chỉ xây dựng bộ chỉ số KPIs khía cạnh khách hàng, do đó trọng số các KPIs chỉ dừng lại ở trọng số KPIs trong khía cạnh khách hàng. Khi nghiên cứu mở rộng ra cho cả 4 khía cạnh sẽ có thể xây dựng được trọng số của các KPIs trong toàn bộ thẻ điểm cân bằng và trọng số của từng khía cạnh trong Thẻđiểm cân bằng.
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Tài liệu tiếng Việt
1. Chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
<http://www.chicuctdc.gov.vn/files/Phong%20PTNS/Cam%20nang%20NSCL%202/15.pdf> [Ngày truy cập: 10 tháng 8 năm 2014]
2. Công ty OCD Management Consulting, 2013. Bản tin lãnh đạo và thay đổi. Tháng 8 năm 2013.
3. Đinh Phi Hổ, 2009. Mô hình định lượng đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng ứng dụng cho hệ thống Ngân hàng thương mại. Quản lý kinh tế, số 26, tháng 5-6, trang 7-15.
4. Fred R.David, 2006. Khái luận về quản trị chiến lược. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc và Trần Thị Tường Như, 2012. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động.
5. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008. Chiến lược và chính sách kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động - xã hội.
6. Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam, 2011, 2012, 2013, Báo cáo tài chính năm 2011, 2012, 2013.
7. Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam, 2013. Tài liệu về KPI tại SHBVB
8. Philip Kotler, 1997. Quản trị Marketing. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Vũ Trọng Hùng, 2011. Hà Nội :Nhà xuất bản Lao động – xã hội.
9. Philip Kotler, 1999. Kotler on Marketing. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Vũ Tiến Phúc, 2011: Nhà xuất bản Trẻ.
10. Philip Kotler, 2011. Principles of Marketing, 14th Edition. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Lại Hồng Vân, 2012: Nhà xuất bản Lao động – xã hội.
11. Robert S.Kaplan và David P.Norton,1996. Thẻđiểm cân bằng Biến chiến lược thành hành động. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2013. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.
12. VCB HSC, 2013. Phiếu chi nhánh Sóng Thần năm 2013.
13. VCB Sóng Thần, 2009, 2010, 2011, 2012, 2013. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của VCB Sóng Thần các năm 2009, 2010, 2011, 2012, 2013.
14. VCB Sóng Thần, 2012, 2013. Báo cáo tổng kết công tác khách hàng năm 2012, 2013.
15. VCB Sóng Thần, 2014. Báo cáo tình hình nhân sự 6 tháng đầu năm 2014.
16. VCB Sóng Thần, 2014. Báo cáo sơ kết 6 tháng đầu năm 2014 của Tổ Tổng hợp.
17. VCB Sóng Thần, 2013, 2014. Báo cáo tháng12/2013, tháng 03 và 06/2014 của phòng Hành chính nhân sự.
18. VCB Sóng Thần, 2014. Báo cáo kiểm tra 6 tháng đầu năm 2014 của Tổ Kiểm tra giám sát tuân thủ.
19. VCB Sóng Thần, 2014. Chỉ tiêu kinh doanh năm 2014
2. Tài liệu tiếng Anh
15. Howard M.Armitage và Cameron Scholey, 2007. Using Strategy Maps to drive performance. CMA Management, Feb 2007, 9-80.
16. Mukherji Ananda và Mukherji Jyotsa, 2003. Understanding strategy: Why is strategy so difficult. Advances in Competitiveness Research, 11:1-19.
17. Parasuraman, Zeithanl and Berry, 1991. Refinement and Reassessment of SERVQUAR scale. Jounal of Retailing, Vol 67:42-50.
18. Robert S.Kaplan và David P.Norton, 2004. How Strategy Maps Frame an Organization’s Objectives. Financial Executive, Mar/Apr 2014, 40-45.
PHỤ LỤC 1
Với mong muốn nâng cao chất lượng dịch vụ, Vietcombank Sóng Thần rất mong nhận được sự phản hồi và những ý kiến đóng góp của quý khách vềchất lượng phục vụ khách hàng của Ngân hàng chúng tôi. Xin quý khách vui lòng điền thông tin vào phiếu khảo sát này và gửi vào Hòm thư góp ý. Xin chân thành cảm ơn!
Thời gian góp ý: Ngày …. ..tháng…. ..năm 20…
I.Quý khách thường sử dụng dịch vụ nào tại Vietcombank Sóng Thần:
Tiết kiệm
Chuyển tiền quốc tế
Chuyển tiền trong nước Tín dụng
Thẻ
Dịch vụ khác…...
II. Số lần quý khách tới giao dịch tại Vietcombank Sóng Thần trong 01 tháng qua:
01 đến 02 lần Từ 03 đến 05 lần Trên 05 lần
III.Nhận xét chung của Quý khách về chất lượng phục vụ tại Vietcombank Sóng Thần: A. Chất lượng giao dịch viên, chất lượng dịch vụ tại Vietcombank Sóng Thần:
TT Tiêu chí Điểm đánh giá
(từ 1 đến 10)
A.1 Hình thức bề ngoài của giao dịch viên: A.2 Đồng phục:
A.3 Giao dịch viên tuân thủthời gian làm việc quy định của ngân hàng: A.4 Tính thân thiện, nhiệt tình trong phục vụ khách hàng:
A.5 Cư xửtrung thực, công bằng, trách nhiệm: A.6 Xử lý giao dịch nhanh và chính xác:
A.7 Kỹ năng xử lý các vướng mắc, khiếu nại của khách hàng:
A.8 Biết cách tư vấn và đưa ra giải pháp tốt nhất vàlàm thỏa mãn nhu cầu khách hàng: A.9 Âm lượng gọi tên từ nhân viên ngân quỹ vừa đủ, rõ ràng, dễ nghe:
A.10 Nhân viên ngân quỹ thu/ chi tiền nhanh chóng, chính xác:
A.11 Nhân viên ngân quỹ thân thiện, niềm nở:
A.12 Nhân viên bảo vệ chuyên nghiệp, thân thiện, nhiệt tình giúp đỡ khách hàng: A.13 Đánh giá chung của Quý khách vềđội ngũgiao dịch viên:
A.14 Đánh giá chung vềchất lượng dịch vụ:
B.1 Vị trí thuận lợi cho Quý khách đến giao dịch: B.2 Thời gian mở cửa giao dịch:
B.3 Khu vực giữ xe ô tô, xe gắn máy:
B.4
Các bảng thông báo, hướng dẫn (bảng chiếu thông tin tỷ giá – lãi suất, bảng thông báo sản phẩm – dịch vụ ngân hàng).
B.5 Trụ rút tiền ATM trước điểm giao dịch: B.6 Hình thức, nội thất bên trong sảnh giao dịch: B.7 Ghế ngồi giao dịch tại quầy, ghếngồi chờ: B.8 Khoảng cách giữa khách hàng và giao dịch viên: B.9 Tờ rơi giới thiệu sản phẩm dịch vụ ngân hàng: B.10 Báo, tạp chí: B.11 Ti vi: B.12 Nước uống: B.13 Thùng đựng rác: VI. Ý kiến góp ý của khách hàng: ... ... ... ... ...
VII. Một sốưu điểm của ngân hàng khác mà Quý khách hàng đang giao dịch so với VCB Sóng Thần (về thời gian mở cứa giao dịch, phí, thời gian xử lý giao dịch, tác phong phục vụ khách hàng, các sản phẩm, dịch vụ, tiện ích, …mà VCB Sóng Thần chưa cung cấp được). ...
...
...
VIII. Quý khách có hài lòng với dịch vụ tại VCB Sóng Thần không? A. Có B. Không
Kí hiệu Họ và Tên Chức vụ Số năm kinh nghiệm
BQL1 Nguyễn Trọng Thùy Giám đốc 34
BQL2 Nguyễn Thị Thu Diễm Phó giám đốc phụ trách khối bán lẻ 21 BQL3 Linh Hoàng Vân Thư Phó phòng phụ trách Tổ Tổng hợp 5 BQL4 Hoàng Thị Hải Hà Trưởng phòng Khách hàng thể nhân 7
BQL5 Hồ Vũ Phương Duy Trưởng phòng TTKDDV 9
Kính chào các anh/chị Ban lãnh đạo, trước hết em xin trân trọng cảm ơn các anh/chị đã giúp đỡ em trong quá trình làm việc tại VCB Sóng Thần. Để có thể làm việc và đóng góp nhiều hơn cho chi nhánh, em đã cố gắng học hỏi kinh nghiệm và học tập thêm kiến thức mới hoàn thiện bản thân. Qua những kiến thức đã được học và thực tế tại chi nhánh, em đã tiến hành thực hiện đề tài “Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng –
khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương