Theo số liệu nghiên cứu từ VCB Hội sở chính, năm 2013, trên địa bàn Bình Dương có khoảng 30 ngân hàng và quỹ tín dụng nhân dân với tổng số 140 điểm giao dịch. Trong đó, thị phần kênh giao dịch của VCB Sóng Thần chiếm khoảng 3%. 3% 4% 1% 92% Thị phần kênh giao dịch 2013
VCB Sóng Thần VCB Bình Dương VCB Nam Bình Dương Các ngân hàng khác
(Nguồn: Phiếu chi nhánh Sóng Thần năm 2013 của VCB HSC)
Hình 2.3: Thị phần kênh giao dịch của VCB Sóng Thần trong địa bàn tình Bình Dương năm 2013
Theo số liệu thống kê của VCB HSC, tại địa bàn Bình Dương, VCB có ưu thế về thị phần ATM (56%) nhưng chỉ chiếm 5% điểm giao dịch. Trong khi đó, Agribank chiếm thị phần lớn nhất với 12%. Xét về thị phần kênh giao dịch, VCB Sóng Thần chỉ chiếm khoảng 3%. Với mục tiêu là Ngân hàng bán lẻ, Chi nhánh sẽ tiếp tục tăng thêm các trụ ATM và các phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh.
(Nguồn: Phiếu chi nhánh Sóng Thần năm 2013 của VCB HSC)
Hình 2.4: Thị phần huy động vốn của VCB Sóng Thần trong địa bàn tỉnh Bình Dương năm 2013
Năm 2013, thị phần huy động vốn của VCB Sóng Thần chiếm 4%, tăng 0,2% (số tuyệt đối) so với năm 2012. Mức tăng khá thấp, do trong năm 2013, số dư huy động vốn tương đối cao và có tình trạng thừa vốn, do đó lãi suất huy động liên tục giảm. Trong khi đó, đối thủ lớn nhất trên địa bàn về huy động vốn là ACB, Sacombank lại có mức lãi suất cao hơn. Chính vì vậy, huy động vốn của chi nhánh có sự sụt giảm. 4% 10% 2% 84% Thị phần huy động vốn 2013
(Nguồn: Phiếu chi nhánh Sóng Thần năm 2013 của VCB HSC)
Hình 2.5: Thị phần tổng dư nợ tín dụng của VCB Sóng Thần trong địa bàn tỉnh Bình Dương năm 2013
Tình hình phát triển tín dụng trong năm 2013 lại có sự khả quan hơn. Thị phần tín dụng năm 2013 tăng 0,52% (số tuyệt đối) so với năm 2012, đạt 3%. Cùng với mức giảm lãi suất huy động, lãi suất cho vay của VCB trong năm tương đối thấp. Đây là một trong những lợi thế giúp VCB Sóng Thần gia tăng số dư tín dụng và thị phần tín dụng của chi nhánh. Hiện nay, đối thủ lớn nhất về tín dụng của VCB trên địa bàn là Agribank, BIDV, Vietinbank.
Bên cạnh đó, do ra đời sau VCB Bình Dương nên thị phần huy động vốn, tín dụng của chi nhánh thấp hơn so với VCB Bình Dương. Hầu hết các khách hàng lớn của hệ thống VCB trên địa bàn đều đã giao dịch tại VCB Bình Dương. Với vị thế là người đến sau, chi nhánh khó có thể thu hút lại được các đối tượng khách hàng này. Đây cũng là một trong những lý do chi nhánh đã chọn thị trường mục tiêu là các cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏđể phát triển hoạt động kinh doanh .
3%
11% 4%
84%
Thị phần tổng dư nợ tín dụng 2013
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 đã trình bày tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế, chiến lược và một số mục tiêu chiến lược tại VCB Sóng Thần. Do chi nhánh là một SBU của VCB, do đó chiến lược và mục tiêu của VCB Sóng Thần còn phụ thuộc khá nhiều vào hệ thống VCB, đặc biệt, trong khía cạnh tài chính, quy trình nội bộ và hệ thống công nghệ thông tin. Bên cạnh đó, với chiến lược khách hàng là trọng tâm, chi nhánh luôn chú trọng mang lại sự hài lòng và giá trị cho khách hàng. Chính vì vậy, đề tài trước hết xây dựng mô hình thẻ điểm cân bằng khía cạnh khách hàng nhằm giúp VCB Sóng Thần thực thi chiến lược hiệu quả hơn tại thời điểm hiện tại.
Với thị trường mục tiêu là các cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ, chi nhánh cần xây dựng các chỉ số KPIs phù hợp với đối tượng khách hàng mục tiêu này. Do đó, những phân tích, đánh giá về chiến lược cũng như tình hình khách hàng thực tế tại VCB Sóng Thần trong chương này sẽ là tiền đề để xây dựng bộ chỉ số KPIs phù hợp trong chương 3.
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VCB SÓNG
THẦN 3.1 Xây dựng bản đồ chiến lược ở cả 4 khía cạnh
Dựa vào chiến lược và mục tiêu chiến lược của VCB giai đoạn 2014 – 2020, tiến hành phân loại các mục tiêu chiến lược theo 4 khía cạnh của mô hình Thẻđiểm cân bằng.
Bảng 3.1: Tóm tắt các mục tiêu chiến lược của VCB Sóng Thần theo 4 khía cạnh
Khía cạnh Các mục tiêu chiến lược
Tài chính
Đạt lợi nhuận theo kế hoạch hàng năm mà VCB HSC giao.
Tăng tỷ trọng lợi nhuận thu được từ dịch vụ
Tiết kiệm, giảm chi phí quản lý trong hoạt động kinh doanh
Khách hàng
Tăng thị phần
Thỏa mãn nhu cầu khách hàng Gia tăng giá trị cho khách hàng
Quy trình nội bộ
Tuân thủ quy trình, quy định chung của NHNN và VCB
Hoàn thiện và chuẩn hóa các văn bản của chi nhánh và quy chế, quy trình
Giảm thiểu các rủi ro hoạt động
Học hỏi và phát triển
Nâng cao kỹ năng làm việc của nhân viên Xây dựng văn hóa VCB Sóng Thần
Tạo môi trường làm việc dân chủ và hiệu quả
Gắn kết cân bằng lợi ích tập thể và cá nhân.
(Nguồn: Tổng hợp từ mục tiêu hoạt động của VCB Sóng Thần)
Sau khi có được các mục tiêu chiến lược ở 4 khia cạnh, tiến hành sắp xếp và thể hiện mối quan hệ của các mục tiêu thành bản đồ chiến lược.
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
3.2 Xây dựng chỉ số KPIs khía cạnh khách hàng
3.2.1 Dự thảo các chỉ sốđo lường và cách tính
Đểđo lường các mục tiêu chiến lược trong khía cạnh khách hàng, tác giả đề xuất một số chỉ sốđo lường theo bảng 3.2.
Theo đó, mục tiêu (1) được đo lường bằng các chỉ số: Thị phần huy động vốn, Thị phần tín dụng, Thị phần các hoạt động dịch vụ khác (chuyển tiền, thẻ…) Số lượng khách hàng cá nhân và tổ chức mở mới, Thị phần giao dịch trung bình của 1 khách hàng lớn. Trong đó, hai chỉ sốđo lường “Số lượng khách hàng cá nhân mở mới” và “Số lượng khách hàng tổ chức mở mới” được thêm vào nhằm đo lường được mức độ gia tăng khách hàng mới. Với chỉ số (1.6), được đưa ra nhằm đo lường mức độ tăng trưởng thị phần theo chiều sâu. Khách hàng lớn được xác định theo nguyên tắc 20-80: 20% khách hàng đóng góp 80% lợi nhuận.
Mục tiêu (2) được đo lường bằng “Mức độ hài lòng khi sử dụng dịch vụ”. Để tính chỉ số này, chi nhánh sẽ thực hiện khảo sát các khách hàng giao dịch tại chi nhánh thông qua phiếu lấy ý kiến khách hàng tại Phụ lục 1.
Mục tiêu (3) Giá trị cho khách hàng được phân tích theo mô hình giá trị mang lại cho khách hàng đã được đề cập tại mục 2.6.2. Mục tiêu này được đo lường thông qua: Thời gian trung bình hoàn thành một giao dịch, Số lần xảy ra sai sót, và Khách hàng bí mật. Trong đó:
Chỉ số 3.1 được tính bằng “Thời gian trung bình hoàn thành 1 giao dịch” theo trên báo cáo hàng tháng của phòng Hành chính nhân sự.
Chỉ số 3.2 được tính bằng “Số vụ sai sót/tháng” theo báo cáo hàng tháng của Tổ Kiểm tra giám sát tuân thủ.
Chỉ số 3.3 được đo bằng điểm đánh giá của khách hàng bí mật mà VCB HSC thực hiện và công bố hàng tháng. Tiêu chí đo lường của khách hàng bí mật được trình bày tại công văn số 1924/VCB-QLBSPBL của VCB (Phụ lục 2).
Bảng 3.2: Dự thảo các chỉ sốđo lường mục tiêu chiến lược và cách tính
STT Mục tiêu chiến lược Ký hiệu Các chỉ sốđo lường Cách tính
1 Tăng thị phần 1.1 Tăng trưởng thị phần huy động vốn Thị phần huy động vốn trên địa bàn 1.2 Tăng trưởng thị phần tín dụng Thị phần tín dụng trên địa bàn 1.3 Thị phần các hoạt động khác Thị phần các hoạt động khác trên địa bàn 1.4 Số lượng khách hàng cá nhân mở mới Số lượng khách hàng cá nhân mở mới/năm 1.5 Số lượng khách hàng tổ chức mở mới Số lượng khách hàng tổ chức mở mới/năm 1.6 Thị phần giao dịch trung bình của 1 khách hàng lớn % tăng trưởng thị phần giao dịch trung bình của 1 khách hàng lớn 2 Thỏa mãn nhu cầu khách hàng 2.1 Mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ Được tính dựa trên bảng khảo sát khách hàng (Phụ lục 1)
3 Gia tăng giá trị cho khách hàng
3.1 Thời gian hoàn thành 1 giao dịch. Thời gian trung bình hoàn thành 1 giao dịch 3.2 Số lần xảy ra sai sót Số vụ sai sót/tháng 3.3 Khách hàng bí mật Theo điểm đánh giá của KH bí mật tại công văn số 1924/VCB- QLBSPBL của VCB (Phụ lục 2) (Nguồn: Đề xuất của tác giả) 3.2.2 Khảo sát lấy ý kiến lần 1
Đối tượng khảo sát (chuyên gia) gồm Ban giám đốc, trưởng các phòng ban (BQL) có số năm kinh nghiệm trong nghề lớn hơn 5 năm. Danh sách các thành viên tại Phụ lục 3
Để có cơ sởđiều chỉnh các chỉ sốđo lường, tác giả tiến hành phát phiếu khảo sát cho 6 chuyên gia tại Phụ lục 4. Kết quả thu được về sựđồng thuận các chỉ tiêu và ý kiến của các chuyên gia được trình bày tóm tắt tại bảng 3.3.
Bảng 3.3: Tóm tắt kết quả Khảo sát lần 1
Chỉ số Đồng ý Không đồng ý Lý do
1.1 4/6 2/6 BQL3. Thị phần của chi nhánh nhỏ, khó đo lường BQL5. Cần tính bằng tỷ lệ tăng trưởng thị phần/năm
1.2 4/6 2/6
1.3 3/6 3/6 BQL1. Chỉ số này không cần thiết BQL2,3: Chỉ số này chưa rõ ràng 1.4 5/6 1/6 BQL 1: Số lượng khách hàng tăng không phản ánh đầy đủ việc gia tăng thị phần. 1.5 3/6 1/6 1.6 0/6 6/6 Chỉ số này chưa hợp lý 2.1 6/6 3.1 6/6 3.2 6/6 3.3 6/6 (Nguồn: Kết quả khảo sát nhóm BQL)
Chỉ số 1.1 và 1.2 có 2/6 chuyên gia phản đối, một phần vì thị phần ngân hàng tương đối nhỏ do đó thị phần tăng lên sẽ không lớn, thị phần lại được thống kê thông qua con số tổng hợp của NHNN cũng như khảo sát chung của HSC, do đó con số thu được không chính xác.
BQL3: “Thị phần của chi nhánh tương đối nhỏ, mức độ tăng trưởng thị phần không rõ rệt”.
Cách tính mức độ tăng trưởng cũng chưa hợp lý. Mục tiêu là tăng trưởng thị phần nên cần phải tính bằng tỷ lệ tăng trưởng thị phần/đơn vị thời gian.
BQL5: “Mức độ tăng trưởng thị phần lại được đo lường bằng thị phần của chi nhánh là chưa hợp lý”.
Các ý kiến đồng ý lại cho rằng, đây là các chỉ số đo lường kết quả đạt được trong khía cạnh khách hàng, thị phần sẽ giúp đánh giá được mức độ tăng trưởng về khách hàng trong mối tương quan với các ngân hàng khác trong địa bàn.
BQL2: “Đánh giá thị phần tín dụng và huy động vốn giúp chi nhánh biết được vị trí mình đang đứng để có các giải pháp thích hợp nhằm cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh”.
Với chỉ số 1.3, một số chuyên gia đánh giá đây là tiêu chí không cần thiết phải đưa vào.
BQL 1: “Chỉ số đo lường tăng trưởng thị phần của các dịch vụ khác như chuyển tiền, thẻ… là không cần thiết. Thị phần huy động vốn và tín dụng là hai mảng rất quan trọng đối với một NHTM, chỉ cần đặt mục tiêu tăng thị phần hai mảng này và đây là cơ sở để Ngân hàng tiếp tục thu hút giữ chân khách hàng ở các mảng dịch vụ khác”.
Tuy nhiên, có chuyên gia vẫn đánh giá chỉ số 1.3 là cần thiết.
BQL4 “Mục tiêu tăng trường thị phần chung nhưng chỉ đo lường qua 2 tiêu chí là tăng tưởng thị phần tín dụng và huy động vốn là chưa đủ, dịch vụ ngân hàng hiện nay còn cung cấp các dịch vụ đa dạng nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng”.
Chỉ số 1.4 và 1.5 là hai chỉ số tương tự nhau, đo lường số lượng khách hàng mới của chi nhánh.
BQL1 “Chỉ số này không đo lường thị phần của chi nhánh mà chỉ đo lường được sự gia tăng số lượng khách hàng, và số lượng khách hàng này chưa chắc đã giao dịch thực tế tại ngân hàng”
BQL2 “Chỉ số này không phản ánh đầy đủ thị phần của chi nhánh nhưng cũng thể hiện được sự gia tăng số lượng khách hàng, góp phần gia tăng thị phần”.
Như vậy, chỉ số 1.4 và 1.5, không phản ánh trực tiếp sự tăng trưởng thị phần nhưng sự gia tăng số lượng khách hàng mới vẫn cho thấy sự phát triển về mặt số lượng khách hàng của chi nhánh. Bên cạnh đó, chỉ số này tương đối trực quan phản
ánh thành quả đạt được một cách cụ thể, dễ nhận thấy góp phần hỗ trợ thực hiện chiến lược chung.
Chỉ số 1.6 dùng để đo lường thị phần của khách hàng lớn chỉ có 1/6 người đồng ý. Do thị trường mục tiêu của VCB Sóng Thần là các cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ, do đó việc tính phần trăm (%) tăng trưởng thị phần giao dịch trung bình của 1 khách hàng lớn là không đánh giá được việc thực hiện chiến lược cũng như không phù hợp với chiến lược hiện tại của ngân hàng.
BQL1: “Có thểđo lường việc tăng trưởng thị phần của một khách hàng thông qua số lượng các dịch vụ khách hàng đang sử dụng”.
BQL2: “Thị trường mục tiêu của chi nhánh là các cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc đánh giá tăng trưởng của khách hàng lớn là không phù hợp với chiến lược chung”.
Các dịch vụ cơ bản mà ngân hàng hiện tại đang cung cấp được xác định dựa vào mục 2.2.3 và tình hình khách hàng thực tế tại chi nhánh. Như vậy, chỉ số này được điều chỉnh theo bảng 3.4.
Ngoài ra các chỉ số 2.1, 3.1, 3.2 và 3.3 đạt được sựđồng thuận 100%.
Như vậy, qua kết quả khảo sát lần 1 cho thấy có một số chỉ số không đạt được sự nhất trí giữa các thành viên. Cụ thể:
Chỉ số 1.1 và 1.2 tuy không đạt được 100% sự đồng thuận nhưng là chỉ số quan trọng và đạt trên 50% đồng ý. Và có ý kiến đề xuất điều chính cách tính. Do vậy tác giảđề xuất giữ nguyên chỉ số và điều chỉnh cách tính.
Chỉ số 1.3 gây khó hiểu và không rõ ràng, và 50% thành viên không đồng ý. Do vậy đề xuất loại bỏ.
Chỉ số 1.4 và 1.5 chỉ có 1/6 thành viên phản đối do đó giữ nguyên.
Chỉ số 1.6, các thành viên đều phản đối và có BQL1 đề xuất ý kiến mới nên quyết định loại bỏ và bổ sung đề xuất vào bảng các chỉ sốđo lường.
Các chỉ số còn lại đều được 100% sự đồng thuận nên tiếp tục giữ nguyên. Bảng chỉ số đo lường được điều chỉnh sau vòng 1 khảo sát được tổng hợp lại tại Bảng 3.4.
Bảng 3.4: Chỉ sốđo lường và cách tính sau điều chỉnh
STT Mục tiêu chiến lược Ký hiệu Các chỉ sốđo lường Cách tính
1 Tăng thị phần 1.1 Tăng trưởng thị phần huy động vốn Mức tăng/giảm thị phần huy động vốn trên địa bàn/năm 1.2 Tăng trưởng thị phần tín dụng Mức tăng/giảm thị phần tín dụng trên địa bàn/năm 1.3 Số lượng khách hàng cá nhân mở mới % số lượng khách hàng cá nhân mở mới /năm 1.4 Số lượng khách hàng tổ chức mở mới % số lượng khách hàng tổ chức mở mới /năm 1.5 Số lượng các dịch vụ mà 1 khách hàng sử dụng Số lượng dịch vụ trung bình 1 khách hàng sử dụng 2 Thỏa mãn nhu cầu khách hàng 2.1 Mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ Được tính dựa trên bảng khảo sát khách hàng 3 Gia tăng giá trị cho
khách hàng
3.1 Thời gian hoàn thành 1 giao dịch Thời gian trung bình hoàn thành 1 giao dịch 3.2 Số lần xảy ra sai sót Số vụ sai sót/tháng 3.3 Khách hàng bí mật Theo điểm đánh giá KH bí mật tại công văn số 1924/VCB-QLBSPBL của VCB (Phụ lục2)