Sau khi đạt được sự đồng thuận của các chuyên gia về hệ thống các mục tiêu, tác giả tiến hành phác thảo bản đồ chiến lược của VNPT Vĩnh Long. Dựa theo mô hình bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton (xem hình 1.3), tác giả phác thảo bản đồ chiến lược của VNPT Vĩnh Long ở 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
Các mục tiêu trên bản đồ chiến lược là hệ thống các mục tiêu sau khi đạt được sự đồng thuận của các chuyên gia (xem bảng 3.2).
Hình 3.1: Bản đồ chiến lược của VNPT Vĩnh Long Nguồn: Nghiên cứu của tác giả
Tiết kiệm chi phí Tăng doanh
thu
Tăng Khả năng sinh lời
Tăng hiệu quả sử dụng vốn, tài sản, nguồn lực
Giữ chân
khách hàng Gia tăng thị phần khách hàng Phát triển mới
Duy trì và phát triển nguồn nhân lực
Nâng cao năng lực, sáng tạo Tài chính Khách hàng Các quy trình nội bộ Đào tạo và phát triển nhân viên Chất lượng vượt trội Quản lý hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả
Quản lý đổi mới, giảm thiểu rủi ro nhằm tăng năng lực cạnh tranh
3.2.5 Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược của VNPT Vĩnh Long.
Các mục tiêu trên bản đồ chiến lược của VNPT Vĩnh Long sẽ được chi tiết thành các thước đo (KPI) để giúp đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của Công ty. Các thước đo được tác giả xây dựng trên cơ sở kế thừa các tiêu chí hiện tại được Ban giám đốc sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động. Ngoài ra, tác giả cũng đề xuất thêm một số thước đo dựa trên 2 tiêu chí: Thước đo phải gắn với mục tiêu chiến lược của VNPT Vĩnh Long, giúp đánh giá hiệu quả thực hiện mục tiêu chiến lược. Thước đo phải dễ hiểu, có thể đo lường được.
Luận văn đã xây dựng tổng cộng 20 KPI để đo lường 13 mục tiêu chiến lược của VNPT Vĩnh Long. (xem bảng 3.3).
Bảng 3.3: Hệ thống các KPI đo lường mục tiêu chiến lược của VNPT Vĩnh Long
Khía cạnh Mục tiêu Mã số Thước đo
Tài chính
Tăng doanh thu F1 F2 Tăng doanh thu từ khách hàng Tăng doanh thu từ dịch vụ data và GTGT trên di động Tăng Khả năng sinh
lời F3 F4 Tăng chênh lệch thu chi Tăng tỉ lệ thu cước Tiết kiệm chi phí F5 Chi phí BH, CPQL/tổng chi phí Tăng hiệu quả sử
dụng vốn, tài sản, nguồn lực
F6 Chênh lệch thu chi/vốn chủ sở hữu (ROE) F7 Chênh lệch thu chi/tổng tài sản (ROA) F8 NSLĐ theo chênh lệch thu chi
Khách hàng
Gia tăng thị phần C1 Tăng qui mô điểm bán hàng
Giữ chân khách hàng C2 Độ hài lòng của khách hàng; chăm sóc khách hàng; công tác sửa chữa Phát triển khách hàng
mới C3 Tăng trưởng số lượng thuê bao phát sinh cước Chất lượng vượt trội C4 C5 Độ hài lòng của điểm bán lẻ Tuân thủ các chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ
Quy trình kinh doanh
nội bộ
Tối ưu hóa chi phí
đầu vào I1 Tỷ lệ tối ưu hóa chi phí đầu vào Quản lý hoạt động
nhằm gia tăng hiệu quả
I2 Tỷ lệ lao động quản lý /Tổng lao động I3 Tiến độ đưa các dự án vào hoạt động Quản lý đổi mới,
giảm thiểu rủi ro nhằm tăng năng lực cạnh tranh
I4 Mức độ tin học hóa các quy trình nội bộ I5 Tỷ lệ thuê bao rời mạng
Học hỏi & phát triển
Duy trì và phát triển
nguồn nhân lực L1 Tỷ lệ lãnh đạo và nhân viên được đào tạo Nâng cao năng lực,
sáng tạo L2 Số sáng kiến/người
3.2.6 Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với hệ thống KPI bằng phương pháp Delphi.
Nguyên tắc đồng thuận:áp dụng theo nguyên tắc của Chu và Hwang (2007). Các vòng khảo sát Delphi.
Delphi vòng 1:
Cuộc khảo sát được tác giả thực hiện với 9 chuyên gia là những Trưởng, phó phòng, phó giám đốc trung tâm của VNPT Vĩnh Long (danh sách chuyên gia ở phần phụ lục 3). Cuộc khảo sát diễn ra từ ngày 27/01/2015 đến 30/01/2015 tại trụ sở của VNPT Vĩnh Long.
Tác giả gửi 9 Bảng câu hỏi khảo sát (xem phụ lục 6) đến 9 chuyên gia. Các chuyên gia được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng của từng thước đo trên Thẻ điểm theo thang đo từ 1 – 5. Với nguyên tắc phân loại: 1 – Không quan trọng; 2 – Ít quan trọng; 3 – Quan trọng; 4 – Khá quan trọng; 5 – Rất quan trọng.
Kết quả vòng 1: 9/9 chuyên gia hoàn thành bảng khảo sát. Có 20/20 thước đo có giá trị trung bình (GTTB) ≥ 3,5 và 0/20 thước đo có GTTB < 3,5. Không có thước đo mới nào được thêm vào bởi các chuyên gia. (Xem bảng 3.4)
Delphi vòng 2:
Theo nguyên tắc của Chu & Hwang (2007), tác giả tiếp tục thực hiện khảo sát vòng 2 để tìm sự đồng thuận của các chuyên gia đối với 20 thước đo trên. Cuộc khảo sát diễn ra từ ngày 09/02/2015 đến 12/02/2015 tại trụ sở của VNPT Vĩnh Long.
Tác giả đã gửi 9 Bảng khảo sát (xem phụ lục 7) tới 9 chuyên gia. Các chuyên gia được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng của các thước đo theo thang đo từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng)
Kết quả: Có 9/9 chuyên gia hoàn thành bảng khảo sát.
Có 20/20 thước đo được chấp thuận vì thỏa điều kiện của nguyên tắc Chu & Hwang (GTTB ≥ 3,5; ĐLC ≤ 0,5; % thay đổi ≤ 15%). Như vậy, sau 2 vòng khảo sát có 20/20 thước đo đều đã đạt được sự đồng thuận của các chuyên gia (bảng 3.4).
Bảng 3.4: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI Mã số Thước đo Vòng 1 Vòng 2 Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn % Thay đổi Ghi chú
F1 Tăng doanh thu từ khách hàng 4,667 0,500 4,667 0,500 0% Chấp nhận
F2 Tăng doanh thu từ dịch vụ data và GTGT trên di động 4,444 0,527 4,444 0,527 0% Chấp nhận
F3 Tăng chênh lệch thu chi 4,444 0,527 4,444 0,527 0% Chấp nhận
F4 Tăng tỉ lệ thu cước 4,333 0,500 4,333 0,500 0% Chấp nhận
F5 Chi phí BH, CPQL/tổng chi phí 4,000 0,500 4,000 0,500 0% Chấp nhận
F6 Chênh lệch thu chi/vốn chủ sở hữu (ROE) 4,222 0,667 4,333 0,500 2,63% Chấp nhận
F7 Chênh lệch thu chi/tổng tài sản (ROA) 4,333 0,500 4,333 0,500 0% Chấp nhận
F8 NSLĐ theo chênh lệch thu chi 4,222 0,441 4,222 0,441 0% Chấp nhận
C1 Tăng qui mô điểm bán hàng 3,667 0,500 3,667 0,500 0% Chấp nhận
C2 Độ hài lòng của khách hàng; chăm sóc khách
hàng; công tác sửa chữa 4,222 0,441 4,222 0,441 0% Chấp nhận
C3 Tăng trưởng số lượng thuê bao phát sinh cước 4,333 0,500 4,333 0,500 0% Chấp nhận
C4 Độ hài lòng của điểm bán lẻ 4,222 0,441 4,222 0,441 0% Chấp nhận
C5 Tuân thủ các chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ 4,111 0,601 4,222 0,441 2,70% Chấp nhận
I1 Tỷ lệ tối ưu hóa chi phí đầu vào 3,889 0,601 3,778 0,441 2,86% Chấp nhận
I2 Tỷ lệ lao động quản lý /Tổng lao động 3,667 0,500 3,667 0,500 0,0% Chấp nhận
I3 Tiến độ đưa các dự án vào hoạt động 4,000 0,707 3,778 0,441 5,56% Chấp nhận
I4 Mức độ tin học hóa các quy trình nội bộ 4,222 0,441 4,222 0,441 0,0% Chấp nhận
I5 Tỷ lệ thuê bao rời mạng 4,000 0,500 4,000 0,500 0,0% Chấp nhận
L1 Tỷ lệ lãnh đạo và nhân viên được đào tạo 3,889 0,601 3,778 0,441 2,86% Chấp nhận
L2 Số sáng kiến/người 3,667 0,707 3,556 0,527 3,03% Chấp nhận
3.2.7 Tính tỷ trọng các KPO, KPI:
Sau khi đạt được sự đồng thuận của các chuyên gia, Hệ thống KPI có tổng cộng 20 thước đo. Tác giả đã tính toán tỷ trọng các KPO, KPI, số liệu được thể hiện ở bảng 3.5
Bảng 3.5: Tính tỷ trọng các KPOs, KPIs trên thẻ điểm
Mục tiêu Thước đo (KPI)
Vòng 2 Gía trị trung bình mục tiêu Gía trị trung bình từng khía cạnh Tỉ trọng từng KPI Tỉ trọng của từng khía cạnh Giá trị trung bình
Tăng doanh thu Tăng doanh thu từ khách hàng 4,667 9,11
34,78
5,6%
42,3%
Tăng doanh thu từ dịch vụ data và
GTGT trên di động 4,444 5,4% Tăng Khả năng
sinh lời Tăng chênh lệch thu chi Tăng tỉ lệ thu cước 4,444 4,333 8,78 5,4% 5,3% Tiết kiệm chi
phí Chi phí BH, CPQL/tổng chi phí 4,000 4,00 4,9% Tăng hiệu quả
sử dụng vốn, tài sản, nguồn lực
Chênh lệch thu chi/vốn chủ sở
hữu (ROE) 4,333
12,89
5,3% Chênh lệch thu chi/tổng tài sản
(ROA) 4,333 5,3% NSLĐ theo chênh lệch thu chi 4,222 5,1% Gia tăng thị
phần Tăng qui mô điểm bán hàng 3,667 3,67
20,67 4,5% 25,1% Giữ chân khách hàng Độ hài lòng của khách hàng; chăm sóc khách hàng; công tác sửa chữa 4,222 4,22 5,1% Phát triển khách
hàng mới Tăng trưởng số lượng thuê bao phát sinh cước 4,333 4,33 5,3% Chất lượng vượt
trội
Độ hài lòng của điểm bán lẻ 4,222
8,44 5,1% Tuân thủ các chỉ tiêu quản lý chất
lượng dịch vụ 4,222 5,1% Tối ưu hóa chi
phí đầu vào Tỷ lệ tối ưu hóa chi phí đầu vào 3,778 3,78
19,44
4,6%
23,7%
Quản lý hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả
Tỷ lệ lao động quản lý /Tổng lao
động 3,667 7,44 4,5% Tiến độ đưa các dự án vào hoạt
động 3,778 4,6% Quản lý đổi
mới, giảm thiểu rủi ro nhằm tăng năng lực cạnh tranh
Mức độ tin học hóa các quy trình
nội bộ 4,222
8,22
5,1% Tỷ lệ thuê bao rời mạng 4,000 4,9% Duy trì và phát
triển nguồn nhân lực
Tỷ lệ lãnh đạo và nhân viên được
đào tạo 3,778 3,78 7,33 4,6% 8,9% Nâng cao năng
lực, sáng tạo Số sáng kiến/người 3,556 3,56 4,3%
Trọng số của từng khía cạnh = GTTBkhía cạnh/ GTTB4 khía cạnh Trong đó:
- GTTB khía cạnh = Tổng GTTB của các mục tiêu trong khía cạnh đó.
-GTTB4 khía cạnh = GTTBtài chính + GTTBkhách hàng + GTTBquy trình nội bộ + GTTBhọc hỏi & PT. Trọng số của từng KPI= GTTBKPI/ GTTBkhía cạnh
Trong đó:
-GTTBKPI: là điểm đánh giá trung bình của 9 chuyên gia (ở vòng khảo sát cuối cùng của KPI) đối với KPI đó.
-GTTBkhía cạnh : Tổng điểm đánh giá trung bình của 9 chuyên gia cho khía cạnh đó 3.2.8 Chấm điểm kết quả thực hiện BSC, xếp loại kết quả thực hiện BSC
Chấm điểm kết quả thực hiện BSC:
Dựa vào các KPO và các KPI đã được xây dựng, sau khi tham khảo ý kiến của các chuyên gia, tác giả xây dựng thang điểm đánh giá như sau:
Đối với các chỉ tiêu tăng
Điểm
Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu Diễn giải đánh giá
1 Tỷ lệ hoàn thành < 95% Không đạt (Kém – Không đạt)
2 95% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 100% Đạt phần nào (Yếu - Cần hoàn thiện)
3 100% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 105% Đạt (Đạt yêu cầu)
4 105% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 110% Vượt (Giỏi )
5 Tỷ lệ hoàn thành ≥ 110% Vượt xa (Xuất sắc)
Đối với các chỉ tiêu giảm:
Điểm
đánh giá Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu Diễn giải
5 Tỷ lệ hoàn thành < 95% Vượt xa (Xuất sắc)
4 95% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 100% Vượt (Giỏi )
3 100% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 105% Đạt ( Đạt yêu cầu)
2 105% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 110% Đạt phần nào (Yếu - cần hoàn thiện)
1 Tỷ lệ hoàn thành ≥ 110% Không đạt (Kém – Không đạt)
Điểm thực hiện từng KPI = Trọng số x điểm đánh giá từng KPI Điểm xếp loại BSC của đơn vị = Tổng điểm thực hiện từng KPI
Xếp loại kết quả thực hiện BSC:
Sau khi tham khảo ý kiến của các chuyên gia, tác giả xây dựng thang điểm xếp loại như sau:
Điểm xếp loại BSC Điểm thành tích
1 Điểm xếp loại < 1,0 F 2 1,0 ≤ Điểm xếp loại < 1,5 D 3 1,5 ≤ Điểm xếp loại < 2,0 D+ 4 2,0 ≤ Điểm xếp loại < 2,5 C 5 2,5 ≤ Điểm xếp loại < 3,0 C+ 6 3,0 ≤ Điểm xếp loại < 3,5 B 7 3,5 ≤ Điểm xếp loại < 4,0 B+ 8 4,0 ≤ Điểm xếp loại < 4,5 A 9 4,5 ≤ Điểm xếp loại A+
3.2.9 Ứng dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của VNPT Vĩnh Long năm 2014:
Căn cứ vào các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2014 mà VNPT giao cho VNPT Vĩnh Long, căn cứ vào kết quả thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2014 mà VNPT Vĩnh Long đã đạt được. Tác giả áp dụng BSC để đánh giá hệ thống BSC được xây dựng có phù hợp với thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Vĩnh Long hay không, từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu trong quá trình thực thi chiến lược của VNPT Vĩnh Long.
Chi tiết các thước đo (KPI) trên thẻ điểm: Khía cạnh tài chính:
Mục tiêu: Tăng doanh thu:
- Doanh thu từ khách hàng: là doanh thu từ các dịch vụ như: điện thoại cố định, Gphone, Mega VNN, Fiber VNN, MyTV, điện thoại di động trả sau Vinaphone, truyền số liệu, cho thuê cơ sở hạ tầng và các dịch vụ còn lại, được tổng hợp từ các hóa đơn xuất cho khách hàng. .
Mục tiêu: Tăng khả năng sinh lời:
- Chênh lệch thu chi: là hiệu số giữa Tổng doanh thu trừ Tổng chi phí.
- Tỉ lệ thu cước: Số tiền khách hàng nợ cước tại thời điểm cuối năm/Phát sinh nợ bình quân năm.
Mục tiêu: tiết kiệm chi phí:
Chi phí bán hàng + chi phí quản lý Tổng chi phí trong năm Mục tiêu: Hiệu quả sử dụng vốn, tài sản, nguồn lực
ROE = Chênh lệch thu chi
(Vốn chủ sở hữu đầu năm + Vốn chủ sở hữu cuối năm): 2
ROA = Chênh lệch thu chi
(Tổng tài sản đầu năm + Tổng tài sản cuối năm): 2 Chênh lệch thu chi
(Tổng số lao động đầu năm + Tổng số lao động cuối năm): 2 Khía cạnh khách hàng:
Mục tiêu: Gia tăng thị phần:
Tăng qui mô điểm bán hàng= Số lượng điểm bán hàng cuối năm - Số lượng điểm bán hàng đầu năm. Điểm bán hàng bao gồm cửa hàng giao dịch hoặc điểm giao dịch, đại lý, điểm bán lẻ.
Mục tiêu: giữ chân khách hàng:
Mục tiêu: phát triển khách hàng mới:
Mục tiêu: Chất lượng vượt trội:
Độ hài lòng của khách hàng trong phát triển dịch vụ; chăm sóc khách hàng; công tác sửa chữa
Số khách hàng hài lòng =
Số khách hàng được khảo sát
Độ hài lòng của điểm bán lẻ
Số điểm bán lẻ rất hài lòng và hài lòng =
Số điểm bán lẻ được khảo sát
Tỉ lệ tăng trưởng số lượng thuê bao phát
sinh cước
Số TB PS cước cuối năm 2014- Số TB PS cước cuối năm 2013 = x 100% Số thuê bao phát sinh cước có đến cuối năm 2014
- Tuân thủ các chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ là mức độ đáp ứng yêu cầu về chất lượng mạng dịch vụ, được tính bằng:
(40% x N1)/8 + (50% x N2)/6 + (10% x N3)/4 Trong đó:
N1: Chất lượng mạng băng rộng cố định (dịch vụ ADSL, FTTH) N2: Chất lượng mạng và dịch vụ thông tin di động
N3: Chất lượng dịch vụ chung các dịch vụ ADSL, FTTx, điện thoại cố định, dịch vụ di động
Khía cạnh quy trình nội bộ:
Mục tiêu: Tối ưu hóa chi phí đầu vào
Mục tiêu: Tỷ lệ lao động quản lý trên Tổng lao động
(Lao động quản lý /Tổng lao động) x 100%.
Mục tiêu: Tiến độ đưa các dự án vào hoạt động
=
Mục tiêu: Quản lý đổi mới, giảm thiểu rủi ro nhằm tăng năng lực cạnh tranh
Trong đó:
R1 là mức độ tin học hóa của quy trình lắp mới dịch vụ điện thoại cố định, MegaVNN, Fiber VNN, MyTV
R2 là mức độ tin học hóa của quy trình hủy dịch vụ điện thoại cố định, MegaVNN, Fiber VNN, MyTV
R3 là mức độ tin học hóa của quy trình tính cước dịch vụ điện thoại cố định, MegaVNN, Fiber VNN, MyTV
Tỷ lệ tối ưu hóa chi phí đầu vào
Chi phí trực tiếp
= x 100 % Doanh thu khách hàng
Tiến độ đưa các dự án đầu tư vào hoạt động
Số dự án đưa vào hoạt động
= x 100 % Tổng dự án
Mức độ tin học hóa
R4 là mức độ tin học hóa của quy trình xử lý báo hỏng dịch vụ điện thoại cố định, MegaVNN, Fiber VNN, MyTV
Mục tiêu: Tỷ lệ thuê bao rời mạng
=
Khía cạnh học hỏi và phát triển:
Mục tiêu: Duy trì và phát triển nguồn nhân lực.
-Tỷ lệ lãnh đạo và nhân viên được đào tạo.