Quy trình kinh doanh nội bộ giúp thúc đẩy duy trì khách hàng hiện hữu, thu hút và phát triển khách hàng mới, gia tăng thị phần, hoàn thiện vấn đề tài chính. Mô hình quy trình kinh doanh nội của VNPT Vĩnh Long gồm 3 quá trình: trước khi bán dịch vụ, trong khi bán dịch vụ và sau khi bán dịch vụ.
Quá trình trước khi bán dịch vụ:
Là giai đoạn khách hàng chưa trực tiếp sử dụng dịch vụ, bao gồm:
- Xác định nhiệm vụ, mục tiêu là duy trì khách hàng hiện có và gia tăng khách hàng trung thành, giảm khách hàng rời bỏ mạng, tạo sự nhận biết uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp bằng cách tiến hành những hoạt động quảng cáo, tiếp thị giới thiệu dịch vụ, tổ chức các sự kiện... nhằm cung cấp thông tin cho khách hàng về dịch vụ như loại hình dịch vụ, cách sử dụng dịch vụ, các chính sách khuyến mãi, chiết khấu, giảm giá, hỗ trợ khách hàng về kỹ thuật, trang cấp thiết bị đầu cuối ... - Đưa ra một quy trình cung cấp dịch vụ thuận lợi và hợp lý nhất nhằm đảm bảo dịch vụ được cung cấp tới khách hàng một cách nhanh chóng, chính xác, chuyên nghiệp.
Quá trình trong khi bán dịch vụ:
- Xây dựng điểm bán hàng VNPT tại phường/xã, tăng cường nhận diện thương hiệu VNPT Vinaphone tại các điểm bán lẻ sản phẩm dịch vụ
- Triển khai công tác chuẩn hóa dữ liệu khách hàng trên chương trình phần mềm hệ thống CSS (Customer Service System) từ đó có thể phân loại khách hàng để có những phương pháp giải quyết cho phù hợp, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của từng đối tượng khách hàng.
- Quản lý về thời gian, tiến độ đáp ứng dịch vụ của VNPT Vĩnh Long với khách hàng, giải quyết sự cố trong thời gian nhanh nhất
Giai đoạn sau khi bán dịch vụ:
Là quá trìnhnhằm duy trì các khách hàng đã sử dụng dịch vụ, bao gồm:
- Xử lý và cung cấp thông tin phản hồi cho khách hàng như giải đáp thông tin, giải quyết trở ngại của khách hàng thông qua nhân viên giao dịch và hệ thống tổng đài.
- Giải quyết khiếu nại của khách hàng một cách chính xác, đúng đắn và thấu đáo để khách hàng thấy rằng những vấn đề mình đưa ra được quan tâm giải quyết.
- Các công tác liên quan đến con người, kỹ thuật và thông tin phản hồi nhằm giúp khách hàng được thoả mãn trong khi sử dụng dịch vụ như: Tổ chức đội ngũ nhân viên hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng đảm bảo thông tin thông suốt thường xuyên, liên tục, nhanh chóng khắc phục sự cố mất thông tin cho khách hàng
- Các hoạt động nhằm duy trì và củng cố niềm tin cho khách hàng như: tổ chức hội nghị khách hàng, các chương trình tặng quà thông qua hình thức giảm giá sử dụng dịch vụ, chúc mừng nhân dịp sinh nhật của khách hàng..
- Hoạt động thu thập thông tin phản hồi về mức độ hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp, về kết quả những hoạt động mà dịch vụ chăm sóc khách hàng đã tiến hành. Từ đó phát hiện những tồn tại cần khắc phục
- Tăng cường kiểm tra chất lượng mạng lưới thông tin, chất lượng thiết bị, các chỉ tiêu dịch vụ đã công bố... mức độ hợp lý của quy trình cung cấp dịch vụ
- Nghiên cứu cách thức đối thủ cạnh tranh đang thực hiện, điều tra mức độ hài lòng từ phía người sử dụng. Từ đó có những thay đổi trong quy trình cung cấp dịch vụ theo hướng tạo thuận lợi nhất cho khách hàng.
Hoạt động thu cước dịch vụ viễn thông:
Do bản chất của phần lớn dịch vụ viễn thông là khách hàng sử dụng dịch vụ trước rồi mới thanh toán tiền cước sau nên xảy ra chênh lệch doanh thu cước phát sinh trên sổ sách và thực tế thu được, dẫn đến phát sinh nợ khó đòi và nguy cơ xảy ra nợ xấu, từ đó ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vị. Hoạt động thu cước dịch vụ viễn thông được đánh giá dựa vào 2 chỉ số là:
- Tỷ lệ thu nợ cước= [1- (Số tiền nợ tại thời điểm cuối năm của phát sinh nợ trong năm/phát sinh nợ trong năm)] x 100%
- Hệ số thu nợ cước = Số tiền nợ cước viễn thông mới phát sinh và thu được trong năm/số phát sinh nợ phải thu.
Qua số liệu ở bảng 2.9 cho thấy hoạt động thu cước qua các năm 2012, 2013, 2014 ngày một tốt hơn cụ thể là tỷ lệ thu nợ cước ngày càng tăng: 98,9% ; 99,37%;
99,39%, hệ số nợ ngày càng giảm: 1,38; 1,22; 1,21. Điều này cho thấy VNPT đã tổ chức công tác thu nợ cước viễn thông ngày một tốt hơn
Bảng 2.9: Hoạt động thu cước dịch vụ viễn thông giai đoạn 2012-2014
STT Chỉ số 2012 2013 2014
1 Tỷ lệ thu nợ cước 98,90% 99,37% 99,39%
2 Hệ số thu nợ cước 1,38 1,22 1,21
Nguồn: Báo cáo tài chính VNPT Vĩnh Long năm 2012, 2013, 2014 2.2.4 Phương diện đào tạo và phát triển:
Đến 31/12/2014, tổng số cán bộ công nhân viên của VNPT Vĩnh Long là 303 người trong đó có 79 lao động nữ. Cơ cấu nhân sự ở độ tuổi còn trẻ là tương đối ít (chỉ chiếm 8,3% nhân viên nằm trong độ tuổi <30). Độ tuổi từ 31 đến 50 chiếm tỉ lệ rất cao đến 78,9%. Đây là độ tuổi chín chắn, đã tích lũy nhiều kiến thức, kinh nghiệm, khả năng nhận thức, phán đoán, phân tích sự vật đều được nâng cao. Với đặc điểm này có thể sẽ là một điều kiện thuận lợi cho VNPT Vĩnh Long khi thay đổi, ứng dụng một công cụ, phương pháp quản trị mới như là BSC (xem bảng 2.10). Bảng 2.10: Cơ cấu nhân sự phân theo độ tuổi lao động của VNPT Vĩnh Long
STT Phân theo độ tuổi lao động Số lượng Tỷ lệ %
1 <30 25 8,3%
2 31-50 239 78,9%
3 >50 39 12,9%
Tổng 303 100,0%
Nguồn: Phòng Tổ chức - Lao động. VNPT Vĩnh Long
Về trình độ học vấn thì đa số cán bộ công nhân viên của VNPT Vĩnh Long có trình độ đại học (chiếm tỉ lệ 50,2%). Số người có trình độ trên đại học rất ít chỉ có 4 người (chiếm tỉ lệ 1,3%). Tổng số người có trình độ trung cấp, sơ cấp và chưa qua đào tạo cũng tương đối cao chiếm tỉ lệ 43,7% (bằng: 17,2% + 24,8% + 1,7%). Với cơ cấu nhân sự theo trình độ như vậy, Công ty có thể gặp một số trở ngại trong quá trình đào tạo khi muốn nâng cao kiến thức cho nhân viên hoặc đào tạo về quy trình mới, những phương pháp mới (xem bảng 2.11).
Bảng 2.11: Cơ cấu nhân sự theo trình độ của VNPT Vĩnh Long STT Phân theo trình độ đào tạo Số lượng Tỷ lệ %
1 Trên đại học 4 1,3%
2 Đại học 152 50,2%
3 Cao đẳng 15 5,0%
4 Trung cấp 52 17,2%
5 Sơ cấp 75 24,8%
6 Chưa qua đào tạo 5 1,7%
Tổng 303 100,0%
Nguồn: Phòng Tổ chức - Lao động. VNPT Vĩnh Long
Về yếu tố con người: VNPT Vĩnh Long có quan tâm và đánh giá khía cạnh con người. Tiêu chí sử dụng chủ yếu để đánh giá là “tiền lương bình quân”, “Số lớp đào tạo”, “Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo”. Trong năm 2014 VNPT đã tổ chức được 28 lớp bồi dưỡng ngắn hạn. Kết hợp với trường Đại học Cần Thơ mở 1 lớp đại học văn bằng 2 ngành quản trị kinh doanh vừa làm vừa học cho 34 cán bộ công nhân viên, tổ chức thi nâng bậc nghề cho 25 công nhân, thi chuyển ngạch chuyên viên cho 5 cán sự, thi chuyển ngạch chuyên viên chính cho 5 chuyên viên. Tóm tắt chương 2.
Trong chương 2, tác giả đã giới thiệu về VNPT Vĩnh Long như: quá trình hình thành và phát triển, hoạt động sản xuất kinh doanh, bộ máy tổ chức… Phân tích, đánh giá thực trạng hiệu quả kinh doanh của VNPT trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014 theo các phương diện Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển từ đó rút ra những mặt tồn tại, hạn chế
Chương 3 sẽ trình bày cách thức tác giả tiến hành xây dựng Thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược cho VNPT Vĩnh Long
CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG BSC XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC
TẠI VNPT VĨNH LONG 3.1 Căn cứ xây dựng Thẻ điểm cân bằng.
Sứ mạng: “Kết nối mọi người.”
- Đảm bảo cơ sở hạ tầng Viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông vững chắc, hiện đại phục vụ cho sự nghiệp phát triển kinh tế, xã hội của đất nước.
- Thỏa mãn các nhu cầu sử dụng viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông của khách hàng mọi lúc, mọi nơi.
- Tôn vinh và đánh giá giá trị đích thực của người lao động trong môi trường kinh doanh mới, hiện đại.
- Thực hiện tốt trách nhiệm với cộng đồng, chủ động tham gia các chương trình an sinh xã hội
Tầm nhìn: “Số 1 Việt Nam - Ngang tầm Thế giới”
- VNPT: Giữ vai trò chủ đạo trên thị trường Viễn thông, Công nghệ Thông tin và Truyền thông Việt Nam và nằm trong Top 10 nhà cung cấp dịch vụ Viễn thông, Công nghệ Thông tin có uy tín trên thị trường khu vực và Châu Á.
- VNPT: Luôn là sự lựa chọn số 1 của khách hàng trong sử dụng dịch vụ Viễn thông, Công nghệ Thông tin và Truyền thông.
Quá trình phát triển của VNPT, dẫu phải kinh qua những giai đoạn thăng trầm, những thời điểm khó khăn, song với nguồn lực về con người, về hệ thống cơ sở vật chất, những cơ hội và điều kiện thuận lợi, đặc biệt là kế thừa những giá trị truyền thống tốt đẹp, VNPT xác định tầm nhìn trong chiến lược, bảo đảm: phát triển trong sự kế thừa; cân đối giữa mục tiêu và các nguồn lực. Coi trọng tính thực tiễn và khả thi.
Triết lý kinh doanh: “Khách hàng là trung tâm. Chất lượng là linh hồn. Hiệu quả là thước đo”.
VNPT luôn xác định khách hàng là nguồn sống của VNPT; Khách hàng là người mua sản phẩm, dịch vụ của VNPT, là thành tố quan trọng nhất của VNPT. Khách
hàng không phụ thuộc vào VNPT mà ngược lại VNPT luôn phải phụ thuộc vào khách hàng, do vậy khách hàng luôn là trung tâm trong chiến lược phát triển và mục tiêu kinh doanh của VNPT.
VNPT xác định chất lượng các dịch vụ của VNPT là một trong những yếu tố hàng đầu tạo nên sự khác biệt có ưu thế trong cạnh tranh. VNPT luôn có tầm nhìn chiến lược về dịch vụ và cung ứng dịch vụ, đảm bảo về chất lượng dịch vụ - coi đó là sự sống còn của dịch vụ, cũng như là giá trị của VNPT trên thị trường.
VNPT đặc biệt coi trọng hiệu quả hoạt động; đó là thước đo cho sự lớn mạnh của VNPT. Trước hết, đó là hiệu quả kinh doanh, được thể hiện bằng giá trị lợi nhuận đạt được; bằng chỉ số lợi nhuận trên vốn, tài sản; bên cạnh đó, là hiệu quả các mặt hoạt động khác của VNPT. Đó cũng là những lợi thế trong cạnh tranh của VNPT và thể hiện trách nhiệm xã hội của VNPT...
Giá trị cốt lõi: “Chuyên biệt - Khác biệt - Hiệu quả”
- VNPT nỗ lực phấn đấu, chuyên biệt hóa các lĩnh vực hoạt động để tạo ra những sản phẩm dịch vụ Viễn thông, Công nghệ Thông tin và truyền thông tốt nhất, đáp ứng mọi nhu cầu của người tiêu dùng.
- VNPT chú trọng cải tiến, tạo lập tính tự chủ trong mọi hoạt động, đặc biệt là kinh doanh để tạo ra sự khác biệt trong từng sản phẩm, dịch vụ nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh, giữ vững niềm tin của khách hàng về một thương hiệu mang tầm quốc gia và quốc tế. Đó là kết tinh của trí tuệ đội ngũ và văn hóa VNPT.
- VNPT đề cao tính hiệu quả trong mọi hoạt động để phát triển bền vững, đồng thời luôn nỗ lực giải quyết tốt, hài hòa mối quan hệ giữa hiệu quả kinh tế, sự hài lòng của khách hàng và lợi ích của người lao động. Con đường ngắn nhất để củng cố, tăng cường năng lực cạnh tranh của VNPT, nâng cao vị thế của VNPT, đó chính là không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. (Sổ tay văn hóa VNPT, 2014)
Mục tiêu phát triển và chiến lược kinh doanh của VNPT:
- Cung cấp đồng bộ các giải pháp, dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông
- Giữ vai trò chủ đạo quốc gia trong việc phát triển hạ tầng và cung cấp các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông
- Phát triển kinh doanh dựa trên 05 nhóm lĩnh vực, dịch vụ: Di động, băng rộng; Giá trị gia tăng và công nghệ thông tin; Truyền thông; Kinh doanh quốc tế; Công nghệ viễn thông và kinh doanh khác
Mục tiêu của VNPT năm 1015:
- Lợi nhuận là 2.935 tỷ đồng, tăng 15,2% so với năm 2014; - Doanh thu là 87.500 tỷ đồng, tăng 6% so với năm 2014;
- Nộp ngân sách nhà nước là 3.100 tỷ đồng, tăng 2,4% so với năm 2014
Chiến lược kinh doanh của VNPT:
- Tập trung kinh doanh các dịch vụ di động, băng rộng, đem lại doanh thu và hiệu quả cao
- Đột phá trong phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng và công nghệ thông tin nhằm phát huy tối đa cơ sở hạ tầng đã đầu tư
- Tìm kiếm và mở rộng thị trường ra nước ngoài
- Mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực truyền thông nhằm phát huy lợi thế tổng hợp, đặc biệt là lợi thế về công nghệ và mạng lưới
- Phát triển có trọng tâm, trọng điểm trong lĩnh vực công nghệ viễn thông để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh chính và mở rộng các hoạt động kinh doanh thương mại khác.
Điều kiện áp dụng BSC tại VNPT Vĩnh Long:
Dựa trên cơ sở lý luận đã nêu ở chương 1, VNPT Vĩnh Long đã đáp ứng bảy điều kiện để áp dụng BSC thể hiện như sau:
- Chiến lược: VNPT thực hiện theo chiến lược kinh doanh cụ thể do VNPT xây dựng
- Sự bảo trợ: VNPT xác định BSC là một phương pháp quản trị theo mục tiêu rất hiệu quả nên đã khuyến khích các VNPT ở tỉnh triển khai áp dụng. Ban giám đốc
VNPT Vĩnh Long đã nhận thức và cam kết quyết tâm thực hiện BSC nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững
- Nhu cầu về BSC: Hiện nay, khi mà VNPT đang tái cơ cấu lại do đó nhu cầu áp dụng BSC ở VNPT Vĩnh Long là rất cần thiết
- Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt: Ban Giám đốc VNPT Vĩnh Long nhiệt tình ủng hộ việc sử dụng BSC, đã thành lập Ban chỉ đạo gồm: Ban Giám đốc, trưởng các phòng ban chức năng, giám đốc các trung tâm và bộ phận chuyên môn giúp việc để hiểu rõ về mục đích, ý nghĩa và phương pháp thực hiện đánh giá theo BSC
- Phạm vi tổ chức: Tất cả các Phòng, các trung tâm trực thuộc VNPT Vĩnh Long - Dữ liệu: VNPT có hệ thống dữ liệu về Tài chính, kế toán, khách hàng, bán hàng, mạng viễn thông, quản lý nguồn nhân lực
- Nguồn lực: Đa số cán bộ công nhân viên của VNPT Vĩnh Long giỏi về chuyên môn, tích lũy nhiều kiến thức, kinh nghiệm, đồng lòng hướng tới mục tiêu chung về sự phát triển
3.2 Ứng dụng BSC xây dựng Thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại VNPT Vĩnh Long. hoạt động trong thực thi chiến lược tại VNPT Vĩnh Long.
Thiết kế nghiên cứu xây dựng Thẻ điểm cân bằng:
- Bước 1: Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu.
- Bước 2: Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của VNPT Vĩnh Long.