QUAN TRI HOC TRONG LINH VUC DUOC

Chi tiết bài giảng về quản trị học, đại cương quản trị học, phương pháp quản trị, nghệ thuật quản trị, trường phái quản trị trong lĩnh vực dược. Nhiệm vụ của nhà quản trị dược. Hoạch định quản trị trong ngành dược, chi tiết về chức năng cấu trúc,....

Bài QUẢN TRỊ HỌC TRONG LĨNH VỰC DƯỢC ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 1.1 Một số khái niệm 1.1.1 Khái niệm quản trị Quản trị tác động chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm đạt mục tiêu định điều kiện biến động môi trường bên sở yếu tố nội DN Có thể hiểu quản trị sau: - Quản trị q trình, có tham gia chủ thể quản trị đối tượng quản trị - Chủ thể quản trị tác nhân tạo tác động quản trị đối tượng quản trị phải tiếp nhận tác động chủ thể quản trị tạo - Quản trị gắn chặt với thông tin Mục tiêu DN Nhà quản trị (Chủ thể quản lý) Đối tượng Q trị: (4M) + Con người + Cơ sở vật chất + Tiền vốn + Năng lực + KN + CN + N.Thuật + Ng.Tắc + PP + QL Hình 1.1 Sơ đồ logic khái niệm quản trị 1.1.2 Đặc điểm quản trị: - Là trình thường xuyên liên tục phải quan tâm đến tất nhân tố môi trường: nội bộ, vi mô, vĩ mô - Đối tượng quản trị người - Ln địi hỏi mục tiêu vạch khơng phải thực được, mà cịn phải đạt hiệu kinh tế tối ưu 1.1.3 Tính chất quản trị a) Tính khoa học: - Phải dựa hiểu biết sâu sắc quy luật vận động khách quan tự nhiên, kinh tế, trị XH - Phải dựa nguyên tắc quản trị - Cần sử dụng kỹ thuật như: kỹ thuật quản trị theo mục tiêu, kỹ thuật lập kế hoạch, kỹ thuật phát triển tổ chức, kỹ thuật lập ngân quỹ, hạch toán giá thành, kỹ thuật kiểm tra theo mạng lưới, kiểm tra tài chính… - Vừa đòi hỏi phải dựa định hướng mục tiêu giai đoạn phải xác định khâu chủ yếu b) Tính nghệ thuật: - Là “bí quyết”, “mẹo” “biết làm nào” để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu cao - Ln liên quan mật thiết với tình cụ thể, với tình phải địi hỏi phương pháp giải phù hợp, có hiệu - Bao gồm thành công học thất bại - Được thể tất lĩnh vực như: sử dụng nhân lực, cạnh tranh SXKD, giao tiếp, phê bình, giáo dục, sử dụng thời gian 1.1.4 Các quy luật quản trị a) Các quy luật kinh tế: - Quy luật cạnh tranh - Quy luật tăng lợi nhuận - Quy luật cung cầu - Các quy luật khách hàng - Kích thích sức mua giả tạo b) Các quy luật tâm lý: - Các quy luật tâm lý bán hàng: + Thói quen tiêu dùng + Các hành vi mua hàng - Các quy luật tâm lý DN: + Các quy luật động + Các quy luật xung đột tập thể + Các quy luật ê kíp làm việc + Các quy luật suy giảm ý chí thối hóa thường gặp người lãnh đạo 1.2 Các phương pháp quản trị Mục tiêu Đòi hỏi quy luật Các phương pháp quản trị Các nguyên tắc quản trị Nghệ thuật quản trị Hình 1.2 Sơ đồ mối quan hệ mục tiêu, nguyên tắc phương pháp quản trị 1.2.1 Các phương pháp hành chính, pháp lý Là phương pháp dựa vào mối quan hệ tổ chức kỷ luật hệ thống quản trị, văn pháp luật nhà nước Quản trị người có cách: dùng ân dùng uy, mối quan hệ quyền uy phục tùng, trước tiên phải dùng uy sau dùng ân Yêu cầu phương pháp: - Có khoa học, có luận cứ, luận chứng đầy đủ - Phải gắn liền với quyền hạn 1.2.2 Các phương pháp kinh tế: - Quản trị mục tiêu - Quản trị định mức - Quản trị trách nhiệm vật chất 1.2.3 Các phương pháp tâm lý Là cách tác động (giáo dục) vào nhận thức tình cảm người lao động nhằm nâng cao tính tự giác, nhiệt tình họ việc thực nhiệm vụ Hệ thống thứ bậc nhu cầu Maslow Nhu cầu tự hoàn Nhu cầu tơn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an tồn Nhu cầu tồn hay sinh lý Hình 1.3 Sơ đồ hệ thống thứ bậc nhu cầu Maslow Bảng 1.1 Sự thể nhu cầu Maslow Nhu cầu Tồn hay nhu cầu sinh lý An toàn hay nhu cầu bảo vệ Nhu cầu xã hội Được tơn trọng Tự hồn thiện Sự thể Thức ăn, khơng khí, đồng hóa, dị hóa Nơi làm việc an toàn, việc làm đảm bảo, an tồn thân thể Có nhiều bạn bè, thành viên nhóm Có vật tượng trưng cho địa vị: nhận phần thưởng, cấp Phát triển tài triển vọng nghề nghiệp, lòng tự trọng, ý chí vươn lên 1.2.5 Vận dụng tổng hợp phương pháp: - Phương pháp cạnh tranh - Phương pháp marketing - Phương pháp xã hội học - Phương pháp truyền thống 1.3 Các phương pháp phân tích đại quản trị học 1.3.1 Phương pháp phân tích SWOT • Phân tích SWOT ( Strength, Weakness, Opportunity, Threat) Phân tích theo mơ hình SWOT việc đánh giá liệu xếp trật tự logic giúp người đọc hiểu trình bày thảo luận để đến việc định dễ dàng SWOT thường kết hợp với mơ hình phân tích thị trường đánh giá tiềm thơng qua yếu tố bên ngồi phương tiện trị, kinh tế, xã hội cơng nghệ (PEST = Political Economic Social Technological analysis) • Kỹ thuật phân tích SWOT Mẫu phân tích SWOT trình bày dạng ma trận hàng cột, chia làm phần: S, W, O T Lưu ý cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích SWOT đánh giá triển vọng vấn đề hay chủ đề đó: - DN (vị thị trường, độ tin cậy…) - Sản phẩm hay nhãn hiệu - Đề xuất hay ý tưởng kinh doanh - Phương pháp, lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường hay đưa sản phẩm mới…) - Cơ hội sát nhập hay mua lại - Đối tác tiềm - Khả thay đổi nhà cung cấp - Th ngồi hay gia cơng (outsourcing) hoạt động, dịch vụ, hay nguồn lực) - Cơ hội đầu tư Hơn nữa, SWOT áp dụng phân tích tình hình đối thủ cạnh tranh Mơ hình SWOT thường đưa chiến lược bản, kết hợp nhân tố: (1) SO: Các chiến lược dựa ưu DN vận dụng hội thị trường (2) WO: Các chiến lược dựa khả vượt qua yếu điểm DN để tận dụng hội thị trường (3) ST: Các chiến lược dựa ưu DN để tránh nguy thị trường (4) WT: Các chiến lược dựa khả vượt qua hạn chế tối đa yếu điểm DN để tránh nguy thị trường Hạn chế phương pháp SWOT: Mơ hình phân tích SWOT đưa phác họa có tính chất định hướng công đoạn q trình hình thành chiến lược DN Mơ hình có hạn chế sau: + Phụ thuộc nhiều vào trình đánh giá, trình độ tư chủ quan người đánh giá + Nhiều đề mục bị trung hịa hay nhầm lẫn thái cực S -W O - T quan điểm nhà phân tích Ví dụ: Để đánh giá khả đáp ứng nhu cầu thuốc cho công tác khám chữa bệnh ngành công nghiệp Dược Việt Nam, người ta tiến hành phân tích SWOT bảng 1.2 Bảng 1.2 Ví dụ phân tích SWOT Điểm mạnh (Strengths) Điểm yếu ( Weaknesses) Ngành công nghiệp dược nước ta có Năng lực sản xuất cịn yếu, đáp ứng khoảng 162DN sản xuất thuốc tân dược khoảng 40% nhu cầu thuốc nước Còn khoảng 300 tổ hợp cá nhân sản xuất thuốc lại phải nhập từ nước ngồi, khoảng Đơng dược 60% Có 43 sở sản xuất thuốc đạt GMP,12 sở Phải nhập 90% nguyên liệu sản xuất kinh doanh đạt GSP, 27 sở đạt GLP Trang thiết bị lạc hậu, thiếu đồng Trình độ sản xuất quản lý nguồn nhân lực dược nước ta cịn Có nguồn ngun liệu DL phong phú Có Chưa có chiến lược khai thác, ni trồng, số mặt hàng đạt TC quốc tế giá cạnh chế biến dược liệu cách thích hợp, hiệu tranh Cơ hội ( Opportunities) Nguy ( Threats) Dân số Việt Nam đơng đúc có mơ hình bệnh tật Ngành dược phải đối mặt với nguy cạnh đan xen Thu nhập bình quân đầu người ngày tranh với DN dược phẩm đa quốc gia tăng lớn hội nhập Các sở sản xuất phải đầu tư để đạt tiêu Ngành dược sản xuất 500 hoạt chất, chuẩn GMP tốn khó khăn cịn nhiều mảng trống để đầu tư sản xuất nhân lực, kỹ thuật Đòi hỏi người dân chất lượng thuốc Nước ta hội nhập thị trường khu vực ngày tăng, khiến DN nước giới, có nhiều hội để phát triển phải cố gắng đáp ứng Xu hướng giới sử dụng sản phẩm Việc đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất có nguồn gốc tự nhiên hội cho ngành nguyên liệu tốn dược Việt Nam Mơ hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá trạng DN thơng qua việc phân tích hình thành bên (S-W) bên ngồi (O-T) DN SWOT thực lọc thông tin theo trật tự dễ hiểu dễ xử lý Bảng 1.3 Ví dụ phân tích SWOT từ yếu tố bên bên Các yếu tố bên cần phân tích Các yếu tố bên ngồi cần phân tích + Văn hóa DN + Khách hàng + Cơ cấu tổ chức + Xu hướng thị trường + Khả sử dụng nguồn lực + Đối tác + Hiệu hoạt động + Công nghệ + Danh tiếng thương hiệu + Mơi trường trị pháp luật + Nguồn tài + Đối thủ cạnh tranh + Bản quyền bí mật thương mại + Nhà cung cấp + Hình ảnh DN + Thay đổi xã hội + Nhân lực chủ chốt + Môi trường kinh tế + Kinh nghiệm có + Năng lực hoạt động + Thị phần + Hợp đồng yếu Chất lượng phân tích mơ hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu Thông tin cần tránh nhìn chủ quan từ phía, nên tìm kiếm thơng tin từ nhiều phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn… SWOT có phần hạn chế xếp thông tin với xu hướng giản lược Điều làm cho nhiều thơng tin bị trung hịa nhầm lẫn thái cực S - W O - T quan điểm nhà phân tích 1.3.2 Phương pháp phân tích SMART (Specific, Measurable, Ambitious, Realistic/Relevant, Timely) Là phương pháp phân tích quản trị học nhằm phân tích đánh giá mục tiêu, chiến lược Ví dụ: Một hiệu thuốc nhà nước đưa mục tiêu sau: (1) Trong năm 2010, hiệu thuốc đạt lợi nhuận 220 triệu ( MT) (2) Hiệu thuốc thu hút quan tâm ý nhân dân vùng lân cận (CL) 1.3.3 Phương pháp phân tích 3C (Company, Competitor, Customer) Phương pháp phân tích 3C phương pháp thường xuyên cập nhật DN áp dụng trình chiến lược, mục tiêu, sách DN DN SWOT (4M, I, T) SMART 7S Đối thủ cạnh tranh Khách hàng Hình 1.4 Mơ hình phân tích 3C Ví dụ: DN A kinh doanh thuốc đông dược tiến hành phân tích 3C để đánh giá khả cạnh tranh phát triển DN * DN: - Có dây chuyền sản xuất đầu tư, có vốn lớn đại - Đội ngũ nhân viên trẻ, động sáng tạo - DN thành lập số năm, sản phẩm chưa phong phú - Khách hàng chưa biết đến DN nhiều * Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: - DN B đời từ lâu, nhiều người biết đến - Có nhiều mặt hàng - Dây chuyền sản xuất cũ, máy móc lạc hậu - Nhân viên có nhiều kinh nghiệm - Chiến lược quảng cáo rộng rãi báo đài, phát thanh, tivi * Khách hàng: - Có nhu cầu mua sirô ho, sản phẩm hai DN sản xuất - Đã có quan hệ làm ăn với DN B - Mong muốn mua thuốc giá rẻ, có hiệu điều trị tốt - Những yếu tố bao bì, màu sắc, quảng cáo có tác động nhiều đến lựa chọn khác hàng Từ phân tích trên, DN A đưa biện pháp để cải thiện sau: - Tăng cường quảng cáo để dân chúng biết đến DN nhiều - Tạo cạnh tranh cho sản phẩm nhờ vào chất lượng tốt cải tiến mẫu mã Có thể đưa chiến dịch khuyến để đồng thời quảng cáo cho sản phẩm khác, tăng danh tiếng DN 1.3.4 Phương pháp phân tích PEST (Potical Economic Social Technical): Được áp dụng việc phân tích tác động yếu tố trị, luật pháp, kinh tế, khoa học cơng nghệ 1.3.5 Phương pháp phân tích 7S (Shooting Mark, Strategy, Structure, System, Style, Staff, Skill) Được áp dụng việc phân tích phù hợp, tính logic yếu tố, lấy mục tiêu tổ chức làm trọng tâm, tạo nên đồng bộ, quán, đưa DN phát triển Strategy Chiến lược Skill Struture Kỹ Cấu trúc Shooting Mark Mục tiêu Style System Phong cách Hệ thống Staff Nhân viên Hình 1.5 Khung chuẩn 7S Mckinsey 1.4 Nghệ thuật quản trị Mục tiêu tổng quát Nhân tố người Nhạy cảm, thời Nhạy cảm, thời NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ Kỹ Kỹ Quy luật kinh tế, tâm7lý, xã hội, tự nhiên, môi trường M, I, T Hình 1.6 Sơ đồ mối quan hệ nghệ thuật, kỹ năng, chức năng, quy luật quản trị Mưu kế quản trị: + Kinh tế kế: Đó việc sử dụng lợi ích kinh tế để nhử cá nhân tổ chức đối thủ để buộc họ phải thực ý đồ có lợi cho Kinh tế kế thường đan cài vào kế khác, dùng hiệu quả, cần nhớ dao lưỡi, phải dùng có mức độ + Thân kế: Đó việc sử dụng mối quan hệ quen biết mang tính bạn thân hữu, người nhà để len sâu vào nội tình đối phương mà lưu lượm thơng tin cần thiết + Liên kết kế: Đó việc liên kết DN nhỏ khác có nguy bị diệt vong để tạo thành lực lượng lớn để tồn phát triển + Nhân kế: Đó dùng người có dáng mạo đẹp đẽ có khả thuyết khách, có mối quan hệ đặc biệt với đối tượng để khai thác thông tin nhằm thu lợi CÁC TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ 2.1 Các trường phái quản trị cổ điển: - Trường phái quản trị kiểu thư lại (Max Weber 1864 – 1920) - Trường phái quản trị khoa học F.W.Taylor (1856 – 1915) - Trường phái quản trị hành (Henry Fayol 1841 – 1925) - Trường phái quản trị hành vi (Behavior) - Trường phái tiếp cận hệ thống yêu cầu - Trường phái quản trị theo tình - Trường phái quản trị định lượng 2.2 Trường phái quản trị truyền thống phương Đông Đặc trưng bật phong cách quản trị phương Đông: - Công thức chung thành công tiếp thu khoa học quản trị phương Tây để kết hợp với giá trị truyền thống tạo thành phương pháp quản trị đặc sắc phương Đông - Chú trọng vào nhân tố người phương diện nguồn tài ngun vơ giá DN - Phong cách quản trị phương Đơng mang tính gia trưởng, tập trung quyền lực người lãnh đạo - Các chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ, hệ thống tổ chức ổn định, có tính đột biến - Chiến lược Marketing thường vận dụng tư quân thời cổ vào việc chiếm lĩnh thị phần, chinh phục khách hàng, chiến lược cạnh tranh 2.3 Một số khuynh hướng quản trị đại 2.3.1 Khuynh hướng “quản trị tuyệt hảo” Bảng 2.1 Tám thuộc tính tuyệt hảo Những thuộc tính tuyệt hảo 1.Khuynh hướng hoạt động Mối quan hệ với khách hàng Tự quản mạo hiểm Nâng cao suất thông qua nhân tố người Phổ biến thúc đẩy giá trị chung tổ chức Sâu sát để gắn bó chặt chẽ Hình thức tổ chức đơn giản, nhân gọn nhẹ Quản lý tài sản chặt chẽ hợp lý Những tiêu thức chủ yếu Quy mô nhỏ, dễ thử nghiệm cho phép tích lũy kiến thức, lợi nhuận uy tín Các nhà quản trị điều khiển trực tiếp giải vào vấn đề liên quan đến tất phận Coi khách hàng trung tâm chiến lược thiết kế sản phẩm, sản xuất marketing Hoàn toàn tuân theo nhu cầu khách hàng Dám chấp nhận rủi ro, khắc phục thất bại Dám đổi Cơ cấu linh hoạt (cho phép làm việc theo dự án riêng) Khuyến khích tự do, sáng tạo, động, đổi Phẩm giá người tơn trọng Khuyến khích lịng nhiệt tình, tự tin người Duy trì tính nhân văn, tâm lý giáo tiếp Triết lý DN rõ ràng Lợi ích tập thể, cá nhân công khai đồng Hệ thống thông tin chia sẻ Các nhà quản trị ln gắn bó với DN để hiểu rõ Chú trọng đồn kết, gắn bó để phát triển Quyền lực phân tán tốt Bộ máy tổ chức gọn nhẹ, nhân viên bám sát vào thương trường Chiến lược kiểm sốt tài chặt chẽ phù hợp với mức độ phân quyền, tự quản tùy theo hội kinh doanh, sáng tạo 2.3.2 Khuynh hướng quản trị theo trình Dựa quan điểm coi thỏa mãn nhu cầu riêng khách hàng mục tiêu sống cịn DN Do đó, cấu tổ chức, nhân định DN… cấu trúc cho phù hợp với mục tiêu thỏa mãn nhu cầu khách hàng Toàn hoạt động liên kết thống thành “q trình”, bao gồm tồn hoạt động từ hình thành ý tưởng, tổ chức thực hiện, lựa chọn nhân sự… hiệu đo mức thỏa mãn khách hàng 2.3.3 Khuynh hướng “quản trị sáng tạo” Những đặc trưng phong cách quản trị là: - Chiến lược kinh doanh: DN thiết lập kế hoạch dài hạn từ – 10 năm làm chiến lược quản trị trung tâm, thúc đẩy ý thức tham gia vào công việc DN nhân viên Mặt khác, chiến lược kinh doanh hình thành dựa ý tưởng sáng tạo tất thành viên DN - Cơ cấu tổ chức DN: tổ chức theo cấu mạng lưới (hình 2.1) lấy thành viên đơn vị sở Cơ cấu cho phép thành viên tối đa hóa hội trao đổi quan điểm, ý tưởng sáng tạo khơng có trở ngại ngăn cản truyền thông nhân viên, phận - Quản trị nguồn nhân lực: Các DN ln tìm cách đưa cách đối xử tốt nhân viên để thúc đẩy tiềm sáng tạo họ Các sách khen thưởng đãi ngộ vào thành tích sáng tạo cá nhân DN đem lại cho tất người hội sáng tạo ngang - Quản trị thông tin: DN tìm cách nhằm gia tăng hội sáng tạo phát triển ý tưởng cách tối đa hóa việc chia sẻ truyền đạt thông tin đến tất thành viên cuả DN Các nhà quản trị, nhân viên tìm cách gia tăng chia sẻ thông tin khách hàng DN, tiềm công nghệ tạo mơi trường truyền thơng hồn tồn tự DN Trong xu tồn cầu hóa kinh doanh MTKD thay đổi nhanh chóng ngày nay, có lẽ “quản trị sáng tạo” phong cách quản trị thích hợp DN Mơ hình tổ chức hình Mổ hình tổ chức kiểu Mơ hình tổ chức Kim tự tháp “cái chặn giấy” mạng lưới Hình 2.1 Mơ hình tổ chức DN theo khuynh hướng quản trị đại 2.3.4 Tóm tắt đặc trưng khuynh hướng quản trị đại Bảng 2.2 Tóm tắt đặc trưng khuynh hướng quản trị đại Tiêu thức Trọng tâm Kỹ C.cấut.chức Quyền lực Thông tin (TT) Mục tiêu chiến lược Quản trị theo khoa học Cơng nghệ Quản trị theo q trình Khách hàng Quản trị sáng tạo Các thành viên tổ chức TC hóa CM hóa Tri thức đa ngành Ý tưởng sáng tạo Kim tự tháp Cái chặn giấy Mạnglưới(KDTM) Tập trung Ủy quyền Ủy quyền tối đa Tập trung vào quản trị Gia tăng TT tối đa & hồn tồn gia cao cấp, xử lý TT có truyền thông tự thành chọn lọc viên Gia tăng số lượng sản Phát triển quy mô Tạo ý tưởng phẩm, dịch vụ sản xuất CHỨC NĂNG VÀ KỸ NĂNG CỦA QUẢN TRỊ 3.1 Chức quản trị Chức quản trị chu trình quản trị khái quát theo sơ đồ hình 3.1 Hoạch định Kiểm tra Mục tiêu Tổ chức Lãnh đạo Hình 3.1 Sơ đồ chức quản trị chu trình quản trị 10 - Theo tính chất định + Quyết định chiến lược: cấp cao, thời gian dài + Q.định chiến thuật: cấp thấp hơn, tính chất thường xuyên, phận + Quyết định tác nghiệp hàng ngày: thấp nhất, diễn hàng ngày, mang tính chất điều chỉnh, khơi phục,… - Theo thời gian thực hiện: Dài hạn- trung hạn- ngắn hạn (tùy theo phạm vi quản trị: kinh tế đất nước hay qui mô tổ chức,…) - Theo phạm vi thực + Quyết định toàn cục: bao quát phát triển kinh tế- XH hệ thống + Quyết định phận: quan hệ đến hay số phận tổ chức + Quyết định chuyên đề: vấn đề nhóm vấn đề định - Theo lĩnh vực hoạt động tổ chức + Quyết định quản trị nhân + Quyết định quản trị tài + Quyết định quản trị cơng nghệ + Quyết định quản trị SX + Quyết định quản trị M - Theo cách phản ứng + Quyết định trực giác: xuất phát từ trực giác, khơng có lý trí phân tích can thiệp Thường định kinh nghiệm + Quyết định có lý giải: dựa phân tích, NC vấn đề cách có hệ thống - Theo vấn đề cần giải loại giải pháp áp dụng + Quyết định hàng ngày + Quyết định cải tiến + Quyết định đổi 6.3.6 Mơ hình định hợp lý: gồm bước B1 Xác định nhận diện vấn đề Nhận diện đắn vấn đề n.nhân chúng Qua giai đoạn + Nhận biết vấn đề cách theo dõi, ghi chép tất yếu tố ảnh hưởng môi trường định xem yếu tố ảnh hưởng cần giải + Làm sáng tỏ vấn đề cách phân tích, đánh giá yếu tố môi trường nhận biết xác định nguyên nhân thực vấn đề + Kết hợp kết phân tích, hiểu biết cá nhân nhà quản trị với mục tiêu hay tương lai tổ chức B2 Thiết lập mục tiêu Sau xác định vấn đề cần giải quyết, người quản trị đặt mục tiêu cụ thể để lựa chọn mục tiêu định 35 B3 Tìm kiếm giải pháp khác Người quản trị phải thu thập xử lý nhiều thông tin, vận dụng tư sáng tạo, tiến hành hoạt động nghiên cứu,… đưa nhiều giải pháp khác để thực mục tiêu B4 So sánh đánh giá giải pháp So sánh đánh giá giải pháp đưa dựa pp định tính (trực giác, kinh nghiệm, nhạy cảm kinh doanh,…) hay pp định lượng (các mơ hình tốn học,…) B5 Lựa chọn giải pháp tối ưu Lựa chọn giải pháp tối ưu sở đánh giá giải pháp Nhà quản trị phải trực tiếp đề định chịu trách nhiệm định B6 Thực định Cần lôi kéo chấp nhận, ủng hộ người để đảm bảo thực thành công q.định B7 Kiểm tra việc thực định Kiểm tra việc thực định nhằm phát sai lệch để kịp thời đưa biện pháp khắc phục điều chỉnh cần thiết CHỨC NĂNG KIỂM TRA 7.1 Khái niệm, chất vai trò kiểm tra 7.1.1 Các khái niệm kiểm tra - Với vai trò chức quản trị: Kiểm tra trình xác định thành đạt thực tế, so sánh với tiêu chuẩn xây dựng, sở phát sai lệch nguyên nhân sai lệch đó, đồng thời đề giải pháp cho chương trình hành động nhằm khắc phục sai lệch đề - Kiểm tra trình xem xét hoạt động nhằm mục đích làm cho hoạt động đạt kết tốt hơn, đồng thời kiểm tra giúp phát sai sót, lệch lạc để có biện pháp khắc phục, đảm bảo cho hoạt động thực hướng 7.1.2 Bản chất kiểm tra - Hệ thống phản hồi kết hoạt động: nhà quản trị tiến hành đo lường kết thực tế, so sánh kết với tiêu chuẩn, xác định phân tích sai lệch, đưa chương trình thực chương trình điều chỉnh nhằm đưa tới kết mong muốn Hạn chế hệ thống (3): gây tốn cho tổ chức Ít có tác dụng nâng cao chất lượng q trình tạo kết kiểm tra kết cuối nhiều đem lại học đắt giá cho giai đoạn kế hoạch sau - Là hệ thống phản hồi dự báo: hệ thống kiểm tra giám sát đầu vào hệ thống trình thực để khẳng định xem đầu vào q trình có đảm bảo 36 cho hệ thống thực kế hoạch hay không Nếu khơng đầu vào q trình hệ thống thay đổi để thu kết mong muốn * Một hệ thống kiểm tra có hiệu cần kết hợp hệ thống kiểm tra chất lượng cuối hệ thống phản hồi dự báo 7.1.3 Vai trò kiểm tra - Kiểm tra nhu cầu nhằm hoàn thiện định quản trị, kiểm tra thẩm định tính sai đường lối, chiến lược, kế hoạch, tính tối ưu cấu tổ chức, tính phù hợp pp quản trị mà cán quản trị áp dụng,… - Nhằm đảm bảo cho kế hoạch thực với hiệu cao nhờ chủ động phát kịp thời sai sót - Nhằm đảm bảo thực thi quyền lực quản trị người lãnh đạo tổ chức: Nhờ kiểm tra nhà quản trị kiểm sốt yếu tố ảnh hưởng đến thành công tổ chức - Giúp tổ chức theo dõi đối phó với thay đổi môi trường - Tạo tiền đề cho q trình hồn thiện đổi - Tạo điều kiện để thực thuận lợi chức ủy quyền, huy thực chế độ chức trách cá nhân 7.1.4 Nội dung mức độ kiểm tra * Nội dung kiểm tra Xét nội dung, công tác kiểm tra cần tập trung nỗ lực vào khu vực, người có ảnh hưởng quan trọng đến tồn phát triển tổ chức Đó khu vực hoạt động thiết yếu (khu vực, lĩnh vực cần phải hoạt động có hiệu cao để đảm bảo cho toàn hệ thống thành công) điểm kiểm tra thiết yếu (là điểm đặc biệt hệ thống mà việc giám sát thu thập thơng tin phản hồi định phải thực hiện, điểm mà xảy sai sót có ảnh hưởng lớn đến hoạt động hệ thống) * Mức độ kiểm tra Nhằm xác định “vừa đủ” “hiệu quả” kiểm tra - Tránh kiểm tra thái buông lỏng k.tra, cân đối kiểm tra quyền tự cá nhân - Hiệu chi phí cho kiểm tra lợi ích mà kiểm tra mang lại 7.1.5 Những yêu cầu hệ thống kiểm tra - Kiểm tra phải có trọng điểm: thường tập trung kiểm tra khu vực hoạt động thiết yếu hay xảy sai sót, tập trung nhiều nguồn lực Để tránh kiểm tra khu vực rộng làm lãng phí thời gian, tiền bạc, nguyên vật liệu việc kiểm tra hiệu - Kiểm tra phải công khai, khách quan, xác 37 - Kiểm tra nơi xảy hoạt động có kế hoạch rõ ràng: tránh việc kiểm tra dựa vào giấy tờ, số liệu báo cáo thống kê - Cần trọng đến số lượng nhỏ nguyên nhân: cần ý xem xét kỹ nguyên nhân gây nên sai lệch để có biện pháp điều chỉnh hiệu - Bản thân người thực hoạt động phải tự kiểm tra: cách tốt để tạo nên hiệu công việc cao - Kiểm tra phải thiết kế dựa kế hoạch hoạt động tổ chức theo cấp bậc đối tượng kiểm tra - Kiểm tra phải thiết kế theo đặc điểm cá nhân nhà quản trị: thơng tin kiểm tra nhà quản trị xử lý, sử dụng nên cách diễn đạt thông tin mà nhà quản trị khơng hiểu làm q trình kiểm tra khơng có tác dụng - Kiểm tra phải hiệu tiết kiệm + Phải tìm làm sáng tỏ nguyên nhân gây sai lệch + Chi phí kiểm tra thấp - Kiểm tra phải đưa đến hành động: xếp lại tổ chức, điều hành lại kế hoạch, cắt giảm chi tiêu, đào tạo lại nhân viên hay thay đổi phong cách lãnh đạo,… - Kiểm tra phải đồng bộ, đa dạng, linh hoạt: phải kiểm tra nhiều khâu, kết hợp nhiều phương pháp, áp dụng hình thức kiểm tra linh hoạt phù hợp với đối tượng, quy mô mục đích kiểm tra 7.2 Q trình kiểm tra 7.2.1 Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn pp kiểm tra - Tiêu chuẩn kiểm tra chuẩn mực mà cá nhân, tổ chức phải thực để đảm bảo tồn tổ chức hoạt động có hiệu - Tiêu chuẩn k.tra phải hợp lý có k.năng thực thực tế - Các dạng tiêu chuẩn kiểm tra: + Các tiêu chuẩn định tính tiêu chuẩn định lượng + Mục tiêu tổ chức + Các tiêu chuẩn thực chương trình: chương trình phát triển SP mới, chương trình cải tiến chất lượng SP,… + Các tiêu chất lượng SP dịch vụ + Các định mức k.tế- kỹ thuật trình SX phân phối SP + Các tiêu chuẩn vốn + Các tiêu chuẩn thu nhập - Một số yêu cầu xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra: + Cần cố gắng lượng hóa tiêu chuẩn + Giới hạn mức số lượng tiêu chuẩn kiểm tra cần thiết + Nên có tham gia người bị kiểm tra 38 + Tiêu chuẩn kiểm tra cần linh hoạt, phù hợp với đặc điểm tổ chức, phận hay cá nhân tổ chức - Lựa chọn pp kiểm tra: + Kiểm tra toàn + Kiểm tra chọn mẫu + Kiểm tra thiết bị + Kiểm tra trực quan 7.2.2 Đo lường kết đối chiếu với tiêu chuẩn * Đo lường thực - Các yêu cầu cần đảm bảo (4): + Căn vào tiêu chuẩn đặt + Phải tiến hành khu vực h.động thiết yếu với nội dung xác định + Đảm bảo tính khách quan: cần xác định rõ trách nhiệm, thái độ cấp quản trị, khơng có thành kiến, độc đoán,… + Đảm bảo đánh giá lực quản trị viên cấp quản trị viên cấp xác định vị trí, hạn chế, thiếu sót để có biện pháp khắc phục - Các lợi ích việc đo lường xác kết (3): + Dự báo sai lệch trước chúng trở nên trầm trọng + Rút kết luận đắn hoạt động, kết thực nguyên nhân gây sai lệch + Xây dựng mối quan hệ đoàn kết, thống người tiến hành kiểm tra giám sát, người đánh giá định điều chỉnh * Đánh giá đối chiếu với tiêu chuẩn - Đánh giá xem xét phù hợp k.quả đo lường với tiêu chuẩn + Nếu kết thực phù hợp với tiêu chuẩn: không cần điều chỉnh + Nếu kết không phù hợp với tiêu chuẩn: cần tiến hành phân tích nguyên nhân, hậu gây để định xem có cần điều chỉnh hay khơng - Việc đánh giá đối chiếu với tiêu chuẩn cần thực điều chỉnh phải xây dựng chương trình điều chỉnh có hiệu 7.2.3 Tiến hành điều chỉnh sai lệch tiêu chuẩn - Điều chỉnh sai lệch thực tế tiến hành theo hướng: điều chỉnh kế hoạch, thay đổi mục tiêu, sửa đổi công tác tổ chức, tăng cường nhân viên, lựa chọn bố trí lại nhân sự, bồi dưỡng nhân viên, đình chỉ, cách chức, - Yêu cầu trình điều chỉnh: + Chỉ điều chỉnh thực cần thiết + Điều chỉnh mức độ tránh gây tác dụng xấu + Phải tính tốn đến hậu điều chỉnh 39 + Tránh bảo thủ, để lỡ thời + Tùy điều kiện mà sử dụng pp điều chỉnh phù hợp 7.3 Các hình thức kỹ thuật kiểm tra 7.3.1 Các hình thức kiểm tra - Theo trình hoạt động: Kiểm tra trước hoạt động (là kiểm tra nhằm đảm bảo nguồn lực cần thiết cho trình hoạt động), Kiểm tra hoạt động (là theo dõi hoạt động diễn nhằm chắn thứ hướng đến mục tiêu), Kiểm tra sau hoạt động (là kiểm tra, đo lường k.quả cuối hoạt động) - Theo mức độ tổng quát nội dung kiểm tra: toàn bộ- phận kiểm tra cá nhân - Theo tần suất kiểm tra + Kiểm tra đột xuất + Kiểm tra định kỳ + Kiểm tra liên tục - Theo mối quan hệ chủ thể đối tượng quản trị + Kiểm tra: hoạt động k.tra cấp quản trị đối tượng q.trị + Tự kiểm tra: hoạt động kiểm tra đối tượng quản trị với thân 7.3.2 Các kỹ thuật kiểm tra Các kỹ thuật k.tra công cụ, p.tiện để tiến hành công tác k.tra - Các công cụ kiểm tra truyền thống + Các liệu thống kê: mang tính lịch sử, phản ánh rõ ràng kết thực kế hoạch, giúp nhà quản trị thấy xu vận động vật, tượng nên công cụ hữu hiệu để kiểm tra dự báo + Các báo cáo kế tốn tài chính: cơng cụ thể rõ nét thay đổi tình hình tài tổ chức + Ngân quỹ: quy mơ, luồng chuyển dịch,… ngân quỹ tổ chức công cụ sử dụng rộng rãi lâu đời để phục vụ cho trình kiểm tra + Các báo cáo phân tích chun mơn: giúp phân tích phát nguyên nhân gây sai lệch - Các công cụ kiểm tra đại + PP đánh giá kiểm tra chương trình (PERT- program Evaluation and Review Technique): mối liên hệ cơng việc điều kiện để hồn thành cơng việc + Các cơng cụ khác: Điện thoại, máy fax, hệ thống máy tính, thiết bị đo lường xác,… MƠI TRƯỜNG KINH DOANH (MTKD) CỦA DOANH NGHIỆP 8.1 Khái niệm đặc điểm MTKD DN 40 MTKD DN tập hợp lực lượng bên bên ngồi có ảnh hưởng đến khả tồn phát triển DN MTKD DN có đặc điểm sau đây: - Tồn cách khách quan, khơng có DN khơng tồn MTKD định - Có tính tổng thể, bao gồm nhiều yếu tố cấu thành có quan hệ qua lại ràng buộc lẫn thay đổi theo trình độ phát triển kinh tế xã hội - MTKD yếu tố cấu thành vận động biến đổi Sự vận động biến đổi yếu tố môi trường chịu tác động qui luật vận động nội kinh tế yếu tố cấu thành MTKD theo hướng ngày phát triển hoàn thiện - MTKD DN hệ thống mở, có quan hệ chịu tác động nội địa, khu vực quốc tế 8.2 Phân loại MTKD DN 8.2.1 Phân loại theo lĩnh vực MTKD DN bao gồm môi trường phận là: - Môi trường kinh tế: Cơ hội chung, biến đổi giá cả, biến đổi thu nhập, tỷ giá hối đối, tình trạng cạnh tranh… - Môi trường kỹ thuật: Các phát minh, sáng kiến, công nghệ mới… - Môi trường pháp luật thể chế: Luật, tiêu chuẩn, sách… - Mơi trường trị: Sự can thiệp Chính phủ, nhân cách nhà cầm quyền, thái độ phủ DN khác nhau… - Mơi trường văn hóa: Lối sống, trình độ giáo dục, hình thức truyền thống… - Mơi trường XH: Tình trạng việc làm, hoàn cảnh xã hội, phân phối thu nhập, mức độ mâu thuẫn XH, - Môi trường tự nhiên, sinh thái: Tình trạng nhiễm… 8.2.2 Phân loại theo phạm vi - Môi trường vĩ mô: Bao gồm yếu tố kinh tế, trị, kỹ thuật, văn hố-xã hội, tự nhiên… Mơi trường vĩ mơ ảnh hưởng đến DN cách độc lập mối liên kết với yếu tố khác Môi trường vĩ mơ quốc tế có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động DN - Môi trường vi mô (hay môi trường đặc thù): Bao gồm yếu tố ngành yếu tố ngoại cảnh DN, định tính chất mức độ cạnh tranh ngành kinh doanh đó, yếu tố tạo môi trường ngành đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, quan Nhà nước… - Môi trường vĩ mô môi trường vi mô kết hợp với tạo thành mơi trường bên ngồi mơi trường nằm ngồi tầm kiểm sốt DN - Mơi trường nội bao gồm yếu tố hệ thống bên DN nguồn nhân lực, tài chính, nghiên cứu phát triển, marketing, nề nếp tổ chức chung - Môi trường nội DN bao hàm nguồn lực nội DN Môi trường nội DN phải gắn bó hịa nhập với mơi trường bên ngồi 8.3 Mơi trường đặc thù 8.3.1 Nhà cung cấp 41 Yêu cầu việc cung cấp đầy đủ số lượng, chủng loại, bảo đảm chất lượng, kịp thời thời gian ổn định giá Nhà cung cấp có ý nghĩa quan trọng DN, đảm bảo cho hoạt động DN tiến hành ổn định theo kế hoạch vạch Thực tế DN thường chịu sức ép nhà cung cấp do: đa dạng hóa yếu tố đầu vào, tình trạng độc quyền, liên kết nhà cung cấp với DN ngày nhiều… Mỗi trục trặc quan hệ với nhà cung cấp thiệt hại cho thân DN Do nhà quản trị phải tìm nhà cung cấp chủ yếu có đầy đủ tin cậy, nguồn cung ứng ổn định với giá hợp lý, đa dạng hóa nguồn hàng Mặt khác việc xây dựng kế hoạch cung ứng biện pháp ngày trở nên quan trọng Kế hoạch cung ứng phải lập sát thực tế, đúng, có hệ số an tồn, khơng q thừa để tránh bất trắc mà khơng làm tăng chi phí Đối với việc cung cấp dịch vụ tài chính, bảo hiểm, nhà quản trị phải tính tốn vấn đề có liên quan tới q trình chu chuyển vốn rủi ro kinh doanh để có kế hoạch yêu cầu cung cấp vốn Việc lựa chọn ngân hàng mở tài khoản, lựa chọn DN bảo hiểm để đề phịng rủi ro có ý nghĩa quan trọng Ngồi ra, q trình kinh doanh địi hỏi nhà quản trị phải theo sát biến động thị trường vốn thị trường chứng khoán để có định xác tiến hành biện pháp huy động vốn 8.3.2 Khách hàng Khách hàng DN chia thành loại chủ yếu: - Các đơn vị thương nghiệp mua hàng hóa, dịch vụ DN để bán - Các sở sản xuất kinh doanh mua hàng hóa DN để làm nguyên vật liệu cho trình sản xuất họ - Chính phủ mua hàng hóa, dịch vụ DN để phục vụ cho quan quản lý Nhà nước, cho lực lượng vũ trang, an ninh nhu cầu công cộng - Các cá nhân hộ gia đình mua hàng hóa, dịch vụ để sử dụng - Các tổ chức xã hội, trị mua hàng hóa, dịch vụ cho hoạt động tổ chức - Các tổ chức, cá nhân người nước ngoài.Việc giao dịch với loại khách hàng tham gia hoạt động thương mại quốc tế, hoạt động xuất nhập hàng hóa Khách hàng có ý nghĩa quan trọng DN, lý tồn DN Song DN thường chịu sức ép khách hàng hội lựa chọn người mua ngày tăng, số lượng người mua luôn giảm, thông tin người mua, nhạy cảm giá cả, thay đổi quan niệm giá trị hàng hóa, thay đổi cấu tiêu dùng… Do nhà quản trị cần nghiên cứu cẩn thận đặc điểm loại khách hàng để đáp ứng yêu cầu đầy đủ 8.3.3 Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh người cung ứng loại hàng hóa với DN lực tương đối lớn Điều cho thấy cung ứng loại hàng hóa với DN thị trường đối thủ cạnh tranh Song DN nào, độc quyền có hay nhiều đối thủ cạnh tranh Có nhiều cách thức cạnh tranh, bao gồm cạnh tranh trực tiếp, cạnh tranh gián tiếp, cạnh tranh loại sản phẩm, cạnh tranh sản phẩm dịch vụ thay 42 Đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng DN, vừa đối thủ làm tăng rủi ro cho DN, mặt khác lại tạo hội kinh doanh mới, hấp dẫn cho DN Do tổ chức cạnh tranh lực lượng môi trường quan trọng mà nhà quản trị phải theo dõi sẵn sàng đối phó Nhà quản trị cần xác định đối thủ cạnh tranh phải tìm hiểu nghiên cứu sách tiêu thụ sản phẩm đối thủ cạnh tranh Khi phân tích đối thủ cạnh tranh cần ý đến đối thủ cạnh tranh xuất thị trường 8.3.4 Các quan quản lý Các quan quản lý có ảnh hưởng đến hoạt động DN Mỗi DN có quan quản lý theo dõi, giám sát lĩnh vực nhằm đảm bảo cho hoạt động cạnh tranh suôn sẻ, bảo vệ người tiêu dùng, chất lượng cơng nghệ loại hàng hóa đặc biệt, mơi trường, thuế khóa vấn đề có liên quan đến dịch vụ cơng cộng Nhà nước cung cấp cho DN Việc tác động quan quản lý mang ý nghĩa khuyến khích, gây áp lực đơn giản kiểm tra giám sát… Một nhà quản trị khôn ngoan thường không né tránh mà pải tranh thủ giúp đỡ quan quản lý vấn đề có liên quan Sự tham khảo ý kiến có lợi cho DN, đảm bảo cho DN tránh bất trắc tìm giải pháp cần thiết cho vấn đề phát sinh hoạt động DN 8.3.5 Nhóm áp lực Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, DN thường có nhóm cơng kích hoạt động tiêu thụ sản phẩm DN Nhà quản trị phải ý thức sức mạnh nhóm áp lực có khuynh hướng đặc biệt, ln tìm cách ảnh hưởng đến hoạt động DN, phải mở rộng hoạt động thơng tin với nhóm liên quan đến hoạt động DN để tránh bất trắc cho DN Môi trường vĩ mơ Kỹ thuật Nhà cung cấp Nhóm áp lực Kinh tế Chính trị Mơi trường tự nhiên Khách hàng Hoạt động QTKDDN Xã hội Cơ quan TƯ Đối thủ cạnh tranh Văn hóa Hình 5.1 Sơ đồ MTKD DN STT Bảng 5.1 Bảng đánh giá môi trường bên DN Nhân tố Điểm Hệ số Chất lượng ban lãnh đạo 43 Tổng cộng 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Chất lượng nguồn nhân lực Cơ cấu tổ chức Chất lượng quản trị chiến lược Vốn luân chuyển Khả toán Khả phát hành chứng khoán Khả vay vốn kinh doanh Khả trợ giúp nhà nước Kế hoạch tài Chi phí kinh doanh/đơn vị sản phẩm Giá sản phẩm Tổ chức kênh tiêu thụ Quảng cáo Ấn tượng sản phẩm Thiết kế sản phẩm Công nghệ ứng dụng Khả làm chủ công nghệ Đổi phương tiện sản xuất Công tác kiểm tra chất lượng Tổng cộng Ghi chú: Việc xác định thang điểm hệ số cụ thể để đánh giá mơi trường hồn tồn tùy thuộc đặc thù mục tiêu sản phẩm DN STT I Bảng 5.2 Đánh giá môi trường bên DN Nhân tố Điểm Hệ số Các nhân tố môi trường KTQD Các yếu tố kinh tế Thay đổi GNP Tỷ lệ lạm phát Chính sách tiền tệ Giá nhân tố đầu vào Dấu hiệu chu kỳ phát triển kinh tế Các yếu tố Chính phủ pháp luật Chính sách phát triển đất nước Các luật văn pháp qui ngành Chế độ thuế khóa Quy định chống độc quyền Các yếu tốc khoa học cơng nghệ Có cơng nghệ kỹ thuật xuất Chính sách bảo hộ độc quyền Các yếu tố xã hội Thay đổi tập quán tiêu dùng Thay đổi quan niệm sống mức sống Thay đổi tỷ lệ tăng dân số Các yếu tố tự nhiên 44 Tổng cộng II 10 Vấn đề bảo vệ môi trường Những thay đổi môi trường quốc tế Hiệp ước thuế quan quốc tế Hiệp ước phát triển thị trường khu vực Các nhân tố môi trường ngành Tăng trưởng thị trường Quy mô thị trường Phản ứng đối thủ Sự thay đổi chiến lược đối thủ Mạnh, yếu đối thủ Cường độ cạnh tranh Xuất đối thủ Sản phẩm thay Khách hàng Cung cấp nguồn lực đầu vào Tổng cộng QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 9.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực tổng thể hoạt động nhằm sử dụng có hiệu cao nguồn nhân lực, phát huy tiềm sáng tạo nhân viên để hoàn thành mục tiêu chung DN với chi phí thấp 9.2 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực - Là cơng việc khó khăn, phức tạp tính khác biệt cá nhân (năng lực, sở thích, nguyện vọng, hoàn cảnh,…) - Gắn liền với tổ chức - Khơng quản lý nhân viên mà cịn phải quản lý cấp lãnh đạo để tối ưu hóa hiệu suất làm việc họ - Quản trị nguồn nhân lực khoa học kết hợp với nghệ thuật vận dụng thành tựu khoa học để nghiên cứu người, mặt khác phải linh hoạt, uyển chuyển quản lý Nhằm + Thu hút lôi kéo người giỏi cho tổ chức + Giữ cho đội ngũ nhân mà tổ chức có + Động viên, thúc đẩy, tạo điều kiện cho nhân viên hăng hái làm việc 9.3 Các chức quản trị nguồn nhân lực - Chức thu hút, tuyển chọn bố trí nhân sự: nhằm đảm bảo đủ số lượng n.viên với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với cơng việc bố trí họ cơng việc để đạt hiệu công việc cao - Chức đào tạo phát triển: nhằm nâng cao trình độ tay nghề, kỹ nhận thức cho nhân viên nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tăng tính cạnh tranh cho tổ chức - Chức trì sử dụng nguồn nhân lực: hướng tới việc phát huy cao khả làm việc nhân viên đồng thời tạo cho họ gắn bó, đồn kết với tổ chức 45 - Chức thông tin dịch vụ nhân lực: nhằm cung cấp thơng tin có liên quan đến người lao động (như sách tiền lương, tiền cơng, thơng tin tuyển dụng, đề bạt, đánh giá kết làm việc,…) thực dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên (bảo hiểm, chăm sóc y tế, phân chia phúc lợi, cổ phiếu,…) 9.4 Nội dung chung quản trị nguồn nhân lực (hoạch định nguồn nhân lực) 9.4.1 Khái niệm Hoạch định nguồn nhân lực hoạt động dự báo nhu cầu nhân lực tổ chức hoạch định bước tiến hành để đáp ứng nhu cầu Hoạch định nguồn nhân lực có liên hệ chặt chẽ với hoạch định chiến lược 9.4.2 Mục đích hoạch định nguồn nhân lực - Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực bảo đảm phát triển liên tục - Đảm bảo khả cần thiết để thực mục tiêu tổ chức - Phối hợp hoạt động nguồn nhân lực với mục tiêu tổ chức - Tăng hiệu tổ chức 9.4.3 Các nội dung hoạch định nguồn nhân lực * Dự báo nhu cầu tương lai - Dự báo nhu cầu tương lai nhân lực tổ chức trình bày rõ ràng thay đổi yếu tố ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực hình thức nhu cầu báo trước - Dự báo nhu cầu nhân lực bao gồm: + Dự báo nhu cầu trước mắt + Dự báo nhu cầu tương lai gần + Dự báo nhu cầu tương lai xa - Các nguồn nhân lực gồm: + Nguồn nhân lực bên tổ chức: cán nhân viên thuộc danh sách hưởng lương + Nguồn nhân lực bên ngồi cơng ty: dựa phát triển dân số, tình hình đào tạo trường,… - Các yếu tố cần xem xét dự báo nhu cầu nguồn nhân lực + Dự báo nhu cầu tổ chức: mức phát triển tổ chức, tình hình ngân sách, biến động nhân tổ chức, áp dụng công nghệ mới,… + Dự báo nguồn cung: số lượng nhân viên sẵn sàng đào tạo, người có khả thăng chức, cạnh tranh thị trường lao động, khuynh hướng phát triển dân số, khả khuynh hướng đào tạo trường,… - Các chiến lược để thỏa mãn nhu cầu nhân cho tương lai: + Không huấn luyện nhân viên có # Tuyển nhân viên từ bên ngồi (nhưng khơng huấn luyện họ) # Tuyển nhân viên từ bên ngồi (có huấn luyện họ) + Huấn luyện nhân viên có tổ chức * Tuyển dụng - Tuyển dụng trình tìm kiếm, thu hút khuyến khích cá nhân có đủ tiêu chuẩn thích hợp (cả bên bên ngồi tổ chức) tham gia ứng thí vào vị trí cần thiết/tổ chức 46 - Các yếu tố ảnh hưởng đến trình tuyển dụng: + Các yếu tố bên ngồi: tình hình cung cầu thị trường lao động, quy định pháp lý lao động, hình ảnh tổ chức + Các yếu tố bên tổ chức: tình hình tài chính, sách nhân sự, thái độ nhà quản trị,… - Các giải pháp thay chi phí tuyển dụng, đào tạo cao: + Giờ phụ trội: cho nhân viên làm thêm + Hợp đồng th gia cơng: có nhu cầu gia tăng Sp tổ chức + Thuê lao động thời vụ + Thuê lại nhân công tổ chức khác * Tuyển chọn - Tuyển chọn nhân viên trình chọn lựa người phù hợp với tính chất u cầu cơng việc - Quá trình tuyển chọn trình gồm nhiều bước, bước coi rào chắn nhằm loại bỏ ứng viên không đạt yêu cầu tiêu chuẩn Số lượng bước nhiều hay tùy thuộc vào mức độ phức tạp công việc hay tầm quan trọng chức danh công việc cần tuyển chọn - Các bước chung cho trình tuyển chọn: Chuẩn bị tuyển dụng Nghiên cứu phân loại hồ sơ Phỏng vấn sơ Trắc nghiệm Phỏng vấn sâu Khám sức khỏe thẩm tra Quyết định hóa nhập * Huấn luyện phát triển - Huấn luyện hoạt động nhằm nâng cao kỹ cho nhân viên tới mức họ hồn thành tốt cơng việc - Các pp huấn luyện Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm Huấn luyện chỗ - Đem lại hiểu biết nhiều cơngThời gian ngắn việc - Tích lũy kinh nghiệm Giảng dạy theo chương Cung cấp hiểu biết thông tinTốn thời gian hiệu trình phản hồi cá nhân với số lượng lớn Huấn luyện qua băng Cung cấp thông tin thích hợpKhơng cung cấp thơng video cho nhân viên tin phản hồi Giả định tình Huấn luyện kỹ cho nhân viên sát với Chi phí thiết kế huấn luyện thực tế cao PP kịch Đem lại hiểu biết nhiều cơngKhó tạo kịch thật việc khác Huấn luyện qua máy vi Có thể tự bổ sung kiến thức cịn Chi phí triển khai tốn tính thiếu hụt - Phát triển thơng qua chương trình nhằm nâng cao kỹ nhận thức kỹ liên quan đến người để chuẩn bị cho công việc tương lai 47 Có loại chương trình phát triển bản: + Các chương trình phát triển nơi làm việc: thiết kế phù hợp với nhu cầu cụ thể nhân viên nhằm giúp nhân viên nhà quản trị nhận thức sâu sắc cách thưc hoạt động tổ chức cập nhật kiến thức họ cho phù hợp với công việc tương lai + Các chương trình phát triển ngồi nơi làm việc: nhằm mở rộng kiến thức cho nhân viên * Đánh giá - Đánh giá hiệu làm việc nhân viên hệ thống thức xét duyệt hồn thành cơng tác cá nhân theo định kỳ - Đánh giá nhân viên nhằm vào mục tiêu: + Mục tiêu hành chính: sử dụng để định nhân liên quan đến cá nhân tăng lương, đề bạt, sa thải, tạo hội đào tạo phát triển,… + Mục tiêu phát triển: đánh giá hiệu làm việc dùng để cung cấp thông tin ngược cho nhân viên hiệu công việc họ nhằm củng cố hành vi lao động mong muốn nhân viên, hướng dẫn k/khích việc cải thiện thái độ tác phong làm việc + Mục tiêu điều hành: dùng để điều hành chất lượng lực lượng lao động chung đánh giá hiệu hoạt động quản lý nhân lực tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lượng theo hiệu quả,… - Các loại đánh giá: + Cấp đánh giá cấp + Cấp đánh giá cấp + Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhâu + Tập thể đánh giá (đánh giá nhóm) + Tự đánh giá + Khách hàng đánh giá - Các pp đánh giá + Đánh giá phẩm chất cá nhân + Đánh giá hành vi + Đánh giá theo kết cuối ĐỌC THÊM: VĂN HÓA CỦA DOANH NGHIỆP Khái niệm văn hóa DN Văn hóa DN hệ thống tư duy, hành động người DN định nâng lên thành phong cách chung thành viên Những nhân tố hình thành văn hóa DN Văn hóa DN hình thành từ nhân tố: - Quan niệm kinh doanh nảy sinh từ quan niệm DN - Tinh thần người sáng lập: như quan niệm sống, cách nghĩ cá tính người sáng lập - Qui phạm hành động hàng ngày: mức độ trách nhiệm, tính độc lập hội mà cá nhân DN có thực nhiệm vụ 48 - Các cấu trúc tổ chức: nảy sinh từ hệ thống quản trị DN mức độ qui tắc, điều lệ giám thị sử dụng để quản trị kiểm sốt hành vi nhân viên Mơi trường XH: sắc văn hóa dân tộc, ngơn ngữ, sinh hoạt: tơn giáo, cấu theo trị xã hội… Các phong trào ngày kỷ niệm DN: Ra đời từ hoạt động theo nhóm vui chơi, giải trí, trang phục, đề xuất ý kiến… Bảng 9.1 Ví dụ đặc điểm văn hóa DN A B DN A Là DN có nhiều quy tắc điều lệ đòi hỏi phải tuân thủ Nhân viên có vi phạm hoạt động cơng việc hẹp,nếu có việc bất thường phải trình báo cấp giải Nhà quản trị khơng tin tưởng nhân viên mà trông coi KS chặt chẽ Những đức tính đề cao khen thưởng:Cố gắng; Trung thành; Nhiệt tình; Tránh sai lầm DN B Là mộ DN có quy tắc điều lệ Nhân viên khuyến khích phát triển tài chun mơn, tự giải khó khăn, tự hỏi ý kiến cấp cần Nhân viên chăm làm đáng tin cậy giám sát lỏng lẻo Thăng thưởng giành cho người có đóng góp nhiều cho DN họ nhìn nhận có ý kiến lạ lùng, cử khác thường, tập quán làm việc không theo quy ước 49 ... trị - Xây dựng phát tri? ??n đội ngũ nhân - Xác định chế hoạt động mối quan hệ tổ chức - Tổ chức lao động cách khoa học Tổ chức khâu quan trọng “nhất” quản trị Để thể vai trò quan trọng này, chức... vậy, DN muốn phát tri? ??n nhanh chóng lựa chọn chiến lược khác Những DN mạnh thường cố gắng củng cố khai thác sức mạnh mình, tìm hội phát tri? ??n có tiềm lớn Trong ngành sản xuất phát tri? ??n nhanh, mạnh,... lược phát tri? ??n như: Sáp nhập, tập trung đa dạng hóa sản xuất… 3.3.3 Biết phát tri? ??n thị trường để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp Công tác phát tri? ??n thị trường nhiệm vụ quan trọng