Quản trị rủi ro Đề tài: Quản trị rủi ro của một doanh nghiệp

Hoàn thiện công tác quản trị rủi ro trong hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Quốc tế Neva Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị rủi ro. Chương 2: Thực trạng quản trị rủi ro trong hoạt động quản trị nhân lực ở Công ty TNHH Quốc tế Neva. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị rủi ro trong hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Quốc tế Neva.

1 Sự cần thiết đề tài Nguồn nhân lực hay nguồn lực người khái niệm hình thành trình nghiên cứu, xem xét người với tư cách nguồn lực, động lực phát triển Nguồn nhân lực tài sản quý giá nhân tố quan trọng góp phần định đến phát triển quốc gia kinh tế quốc gia Một đất nước cho dù tài nguyên có phong phú, kỹ thuật máy móc có đại người khơng có trình độ, khơng có đủ khả khai thác nguồn nhân lực khó đạt phát triển hưng thịnh Tương tự cơng ty hay tổ chức dù có nguồn tài dồi dào, kỹ thuật máy móc tiên tiến đại mà không tâm cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực ưu điểm trước trở nên vơ nghĩa Đội ngũ nhân có lực, vững mạnh, trách nhiệm phù hợp với hoạt động cơng việc tảng định đến thành công doanh nghiệp Tuy nhiên doanh nghiệp vừa nhỏ, trình trình quản trị nhân lực thường gặp nhiều trở ngại nhu cầu mở rộng kinh doanh nhanh chóng, dẫn tới rủi ro hoạt động quản trị nhân bao gồm tuyển dụng nhân sự, đào tạo phát triển nhân sự, đánh giá nhân tạo động lực cho nhân Nhận thức tầm quan trọng công tác quản trị nguồn nhân lực quản trị rủi ro hoạt động quản trị nhân lực hoạt động kinh doanh doanh nghiệp, với kiến thức học môn Quản trị rủi ro, em lựa chọn đề tài “Hồn thiện cơng tác quản trị rủi ro hoạt động quản trị nhân lực Công ty TNHH Quốc tế Neva” nhằm đánh giá hoạt động quản trị rủi ro công ty đưa đề xuất giúp khăc phục rủi ro tồn q trình Mục đích nghiên cứu đề tài Nghiên cứu công tác quản trị rủi ro hoạt động quản trị nhân lực Công ty TNHH Quốc tế Neva, từ đánh giá đưa đề xuất giúp hồn thiện cơng tác công ty Các mục tiêu nghiên cứu cần đạt Chỉ rủi ro tuyển dụng: Rủi ro đánh giá ứng viên hoạt động tuyển dụng Chỉ rủi ro đào tạo, phát triển nhân lực: Rủi ro xây dựng nội dung chương trình đào tạo phát triển nhân lực Chỉ rủi ro đánh giá nhân lực: Rủi ro q trình đánh giá kết lao động thơng qua Chỉ số hồn thành cơng việc (KPI) ứng với lao động Chỉ rủi ro tạo động lực cho lao động: Rủi ro hoạt động khen thưởng, phúc lợi doanh nghiệp Chỉ rủi ro an toàn lao động, ổn định lao động mối quan hệ lao động Thông qua rủi ro trên, đánh giá công tác quản trị rủi ro hoạt động quản trị nhân lực cơng ty từ đưa đề xuất giúp hồn thiện cơng tác Đối tượng phạm vi nghiên cứu 4.1 Đối tượng nghiên cứu Nghiên cứu công tác quản trị rủi ro hoạt động quản trị nhân lực Công ty TNHH Quốc tế Neva 4.2 Phạm vi nghiên cứu Quản trị rủi ro cho vấn đề quản trị nhân lực công ty thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển, đánh giá, tạo động lực cho người lao động công ty Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu định tính Kết cấu nghiên cứu Ngoài phần mở đầu, kết luận tài liệu tham khảo, bố cục đề tài chia thành chương cụ thể sau: Chương 1: Cơ sở lý luận Quản trị rủi ro Chương 2: Thực trạng quản trị rủi ro hoạt động quản trị nhân lực Công ty TNHH Quốc tế Neva Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị rủi ro hoạt động quản trị nhân lực Công ty TNHH Quốc tế Neva CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO 1.1 Các khái niệm QTRR vai trò QTRR hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp 1.1.1 Các khái niệm QTRR Cho đến có nhiều định nghĩa khác rủi ro định nghĩa tìm thấy nhiều nguồn tài liệu khác Theo từ điển tiếng nh Oxford, rủi ro định nghĩa sau: “một hội hay khả gặp nguy hiể m, mát, tổn thương hậu xấu khác” định nghĩa rủi ro “tiệm cận với nguy hiểm” Trong bối cảnh này, rủi ro biểu thị hậu tiêu cực Tuy nhiên, nắm bắt rủi ro dẫn đến kết tích cực Một khả thứ ba rủi ro có liên quan đến không chắn kết Theo Viện Quản lý rủi ro (IRM) rủi ro kết hợp khả kiện hậu Hậu từ tích cực đến tiêu cực Đây định nghĩa áp dụng rộng rãi thiết thực mà dễ dàng áp dụng Theo tác giả Nguyễn Thị Quy Quản trị rủi ro doanh nghiệp, “rủi ro tình giới khách quan, tồn khả xảy sai lệch bất lợi so với kết dự tính hay mong chờ Có nhiều tiêu chí phân loại rủi ro sau: Theo tính chất rủi ro: Rủi ro suy đoán rủi ro túy Rủi ro suy đoán hay rủi ro đầu rủi ro có hội sinh lợi nhuận tồn nguy tổn thất Rủi ro túy loại rủi ro dẫn đến tổn thất mà kiếm lời Theo phạm vi ảnh hưởng rủi ro: Rủi ro Rủi ro riêng biệt Rủi ro phát sinh từ nguyên nhân ngồi tầm kiểm sốt người, thường có hậu nghiêm trọng, ảnh hưởng diện rộng quy mô ngành, phạm vi quốc gia giới Rủi ro riêng biệt xuất phát từ biến cố chủ quan khách quan cá nhân, tổ chức, gây hâụ nghiêm trọng với doanh nghệp không ảnh hưởng nhiều tới kinh tế, xã hội Theo nguyên nhân xảy rủi ro: Rủi ro yếu tố khách quan rủi ro yếu tố chủ quan Rủi ro yếu tố khách quan xảy ý muốn người khơng thể lường trước hay kiểm sốt Rủi ro yếu tố chủ quan rủi ro trực tiếp từ người từ tổ chức kinh doanh Theo tác động môi trường vĩ mô: Do điều kiện tự nhiên, trị, kinh tế, luật pháp, kinh tế, xã hội, văn hóa… 1.2 Những nội dung QTRR 1.2.1 Nhận dạng rủi ro Để quản trị rủi ro, trước hết phải nhận dạng rủi ro Nhận dạng rủi ro trình xác định liên tục có hệ thống rủi ro nảy sinh hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Hoạt động nhận dạng rủi ro nhằm thu thập thông tin đối tượng gặp rủi ro (con người, tài sản, trách nhiệm pháp lí doanh nghiệp), nguồn phát sinh rủi ro, yếu tố mạo hiểm, hiểm họa, loại tổn thất mà rủi ro gây cho doanh nghiệp Hoạt động nhận dạng rủi ro thực thông qua việc theo dõi, nghiên cứu, xem xét môi trường xung quanh doanh nghiệp (vi mơ vĩ mơ), tồn hoạt động doanh nghiệp, nhằm thống kê tất rủi ro không rủi ro xảy mà rủi ro xảy doanh nghiệp Ngoài ra, nhân lực đội ngũ sản xuất, đóng góp vai trị quan trọng hoặt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Thị trường lao động biến đổi theo chiều hướng tăng dần cạnh tranh phân hóa trình độ lao động cách rõ rệt Nguồn khan nhân chất lượng cao dẫn tới doanh nghiệp phải đối mặt rủi ro tiềm tàng trình quản trị nhân Các cơng ty quy mơ vừa nhỏ thường xuyên xảy rủi ro khủng hoảng cấu nhân sự, rủi ro an toàn lao động, nhân viên tinh thần động lực lao động, khơng tn thủ quy trình gây ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm hay công việc rủi ro mối quan hệ nhà quản lí – nhân viên nhân viên với Đây rủi ro tổn hại đến phát triển bền vững doanh nghiệp 1.2.2 Phân tích đánh giá rủi ro Phân tích rủi ro q trình xác định đánh giá vấn đề tiềm ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp để giúp cho doanh nghiệp tránh làm giảm nhẹ tác động rủi ro Các phương pháp phân tích rủi ro bao gồm: - Phương pháp phân tích định tính Đây phương pháp sử dụng nhiều việc đưa định hoạt động kinh doanh Các nhà quản lí thường dựa kinh nghiệm trực giác họ để đưa định Các phương pháp bao gồm: Cơn bão ý tưởng Braistorming; Các câu hỏi điều tra vấn theo cấu trúc; Nhóm đánh giá; Kỹ thuật chuyên gia Các phương pháp thường sử dụng khi: Mức độ rủi ro thấp; Khơng có đủ thời gian; Khơng có đủ liệu cần thiết để phân tích đầy đủ; Khi số liệu số cần thiết cho việc phân tích định lượng - Phương pháp phân tích định lượng Đây phương pháp cho phép gắn giá trị xảy cho rủi ro khác cho phép tính tốn mức độ rủi ro Phương pháp định lượng bao gồm việc tính tốn: Phân tích khả xảy (khả xuất rủi ro); Phân tích mức độ tổn thất; Thiết lập việc tính tốn - Phương pháp vừa định tính vừa định lượng Đây phương pháp sử dụng phân loại tương đối như: mức độ cao, trung bình, thấp mơ tả chi tiết khả mức độ tổn thất rủi ro xảy Các nguyên tắc việc phân tích, đánh giá rủi ro Việc phân tích, đánh giá rủi ro thực dựa ba nguyên tắc: Thứ nhất, Nguyên tắc đánh giá phải rõ ràng, công khai Thứ hai, Đối tượng đánh giá phải cụ thể Thứ ba, Phạm vi đánh giá rủi ro phải lien quan phạm vi mục tiêu tổ chức Quy trình đánh giá rủi ro Việc đánh giá rủi ro thực theo bước sau: - Bước 1: Xem xét mối nguy hiểm Bước 2: Xác định đối tượng bị tổn hại Bước 3: Phân tích rủi ro Bước 4: Ghi chép lại phát đưa biện pháp để kiểm soát rủi - ro Bước 5: tiến hành thực kiểm soát thực theo thứ tự ưu tiên Bước 6: Trao đổi thông tin phát cho tất thành viên tổ chức Nguyên nhân gây rủi ro quản trị nhân lực đến từ sách hành động doanh nghiệp, chậm trễ kế hoạch kịch ứng phó với biến cố vấn đề quản trị nội doanh nghiệp Việc phát triển, mở rộng thu hút từ đối thủ hảnh hưởng tới doanh nghiệp, chí cịn tồn rủi ro xuất phát từ người lao động Khả ảnh hưởng từ rủi ro trình quản trị nhân tới hoạt động doanh nghiệp có nhiều mức độ khác dẫn tới hậu tương ứng Rủi ro quy trình quản trị gây thiệt hại nhỏ vật chất, tồn sách gây rủi ro gắn bó nhân với cơng ty thường có mức độ ảnh hưởng thấp Tuy nhiên có rủi ro an toàn lao động, rủi ro đình cơng hay bỏ việc hàng loạt, rủi ro chảy máu chất xám hay lộ bí mật công nghệ dẫn đến hậu nghiêm trọng doanh nghiệp, chí dẫn tới ảnh hưởng pháp lí hay phá sản 1.2.3 Đo lường rủi ro xác định mức độ ưu tiên vấn đề xử lý rủi ro Đo lường rủi ro trình xác định khả rủi ro xảy hậu gây Các hậu bao gồm: Tổn thất mặt tài (có thể đo đếm được); Tổn thất hội; Tổn thất mặt thời gian; Tổn thất uy tín, thương hiệu, khách hàng tổn thất khác Các phương pháp đo lường rủi ro bao gồm: - Phương pháp định tính: dùng lời mơ tả mức độ rủi ro, quan sát, ghi chép dựa kinh nghiệm để phán đoán mức độ rủi ro xảy mức độ - tồn thất gây Phương pháp định lượng: Tính toàn cụ thể số liệu thu thập được, xác định rõ mức độ xuất rủi ro mức độ tồn thất diễn Phương pháp định tính sử dụng vấn đề khó lượng hóa, thơng qua nghiên cứu đánh giá chuyên gia, từ xây dựng báo cáo tổng thể cho hoạt động quản trị rủi ro Phương pháp định lượng sử dụng rủi ro tính tốn tổn thất xác suất, từ xác định thiệt hại doanh nghiệp Có thể kết hợp hai phương pháp để đo lường rủi ro cách xác Cơng thức xác định giá trị rủi ro: Giá trị RR = Tác động RR x P (xuất hiện) x P (phát RR) Căn vào mức độ tác động rủi ro gây khả xuất rủi ro tạo ma trận nhằm đánh giá mức độ ưu tiên q trình xử lí rủi ro, nhờ đưa kế hoạch hành động nhằm kiểm soát rủi ro Có thể xác định mức độ nghiêm trọng rủi ro thơng qua thang cấp độ ví dụ sau: Mức thất độ Rất cao tổn Diễn tả Điểm Gây nhiều người chết diện rộng, phá hủy nhiều nhà, cháy nổ, hư hại vĩnh viễn công trình Cao Gây tử vong, thương tích vĩnh viễn cho vài cá nhân Trung bình Gây tổn thất tạm thời, gây bệnh tật, làm người bị ốm, bị thương Thấp Chấn thương nhẹ cho phép người lao động tiếp tục làm việc, bị ngừng làm việc thời gian ngắn Rất thấp Chấn thương nhỏ, không gây cản trở lao động, gây khó chịu Bảng 1.1 Khả xuất rủi ro (1) Khả xuất rủi ro xác định sau: Mức thất độ tổn Diễn tả Điểm Rất cao Nếu công việc tiếp tục gần chắn việc xảy Cao Mức độ xảy thường xun Trung bình Vụ việc xảy nguyên nhân gây không giải triệt để, xảy không thường xuyên Thấp Sự cố xảy với mức độ xuất thấp Rất thấp Sự việc xảy trừ có yếu tố chủ ý tác động, tất có biện pháp phịng ngừa hợp lí Bảng 1.2: Khả xuất rủi ro (2) Mức độ tác động rủi ro đánh giá theo thang đánh giá: Mức độ tác Mô tả chung động Rất lớn (RL) Lớn (L) Điểm Sự việc, tình dẫn tới thảm họa, thất bại nhiều lĩnh vực cốt yếu Cơng ty Sự việc, tình nghiêm trọng chịu đựng với cách thức quản lí phù hợp Trung bình Sự việc, tình quan trọng quản lí theo (TB) cách thức thông thường Nhỏ (N) Rất (RN) Sự việc, tình kiểm sốt để tối thiểu hóa tác động nhỏ Sự việc, tình gây tổn thất không đáng kể kiểm sốt hồn tồn Bảng 1.3 Thang đánh giá mức độ tác động rủi ro Cơng thức tính mức độ tác động rủi ro: Mức độ tác động rủi ro = Khả xuất RR × Mức độ tổn thất Mức độ ưu tiên giải rủi ro dựa khả xuất mức độ tác động rủi ro để đưa thứ tự ưu tiên để giải rủi ro Việc xác định mức độ ưu tiên để giải rủi ro dựa sở lập bảng đánh giá hay ma trận khả xuất rủi ro mức độ tác động đến doanh nghiệp Khả xuất rủi ro Mức độ tác động rủi ro viên thương lượng điều khoản hợp đồng với phịng pháp chế cơng ty tn thủ theo Luật Lao Động Chính sách đào tạo nguồn nhân lực công ty Đối với khối thời trang, đặc điểm thường xuyên đổi sản phẩm dẫn tới nhu cầu đào tạo cho nhân lớn, việc triển khai khóa học ngắn hạn sản phẩm diễn thường xuyên trước mắt sưu tập Có thể nhận định khối thời trang đơn vị liên tục phát sinh nhu cầu đào tạo nhân công ty Triển khai đào tạo nhân lực công ty thực theo kế hoạch đề Đối với chương trình đào tạo diễn ngồi doanh nghiệp, cơng ty kí hợp đồng với đối tác đào tạo, đăng kí tham gia hội thảo cho nhân viên Cán quản lí khối tham gia khóa đào tạo nâng cao lực quản trị lực chuyên môn với lãnh đạo khối khác giảng dạy chuyên gia Kế hoạch đào tạo lên chi tiết, phân chia thành kế hoạch ngắn hạn dài hạn, kế hoạch dành cho nhân viên cán quản lí Kế hoạch thảo luận thống khối phịng nhân sự, sau thơng báo tới nhân viên tham gia Nguồn kinh phí trích từ quỹ đào tạo phát triển doanh nghiệp dựa theo sách hình thành thời điểm thành lập cơng ty Đối với chương trình đào tạo mang tính thường xuyên thời gian ngắn hạn, Khối thời trang triển khai độc lập dựa thực tế mắt sản phẩm Do tính chất liên tục q trình đào tạo vị trí làm việc cách xa trụ sở chính, việc đào tạo diễn trực tuyến thông qua mạng Internet Tham gia học tập cửa hàng trưởng Học liệu phòng sáng tạo chuẩn bị sau chuyển qua tảng điện tử tới học viên, tổ chức giảng dạy nhân phịng sáng tạo nhằm truyền tải thơng điệp thiết kế sản phẩm Sau đào tạo phổ biến, cửa hàng trưởng tiếp tục đào tạo nhân viên trình làm việc Theo khảo sát, 89 phiếu cho biết họ tham gia vào lớp đào tạo công ty, số có 39 tổng số 93 phiếu khảo sát cho biết bên cạnh lớp đào tạo kiến thức sản phẩm đào tạo lần đầu, họ tham gia lớp đào tạo khác, đạt tỉ lệ 41.9% Trong số đó, 35 phiếu cho biết họ đào tạo thêm lần, phiếu cho biết đào tạo lần phiếu trả lời họ tham gia đào tạo ba lần Đánh giá nhân lực Công ty áp dụng số KPI để đánh giá nhân viên, đồng thời đánh giá tiêu chí khác thái độ, tinh thần làm việc cầu thị nhân viên Ngoài ra, liệu kinh doanh nhân khối báo cáo cho phịng nhân cơng ty để thực đánh giá Các khung số KPI áp dụng cho vị trí khác nhau, nhiên có hai phần bản: KPI theo kết cơng việc KPI theo kỉ luật, đo thang điểm từ tới Dữ liệu thu thập để đánh giá từ phiếu đánh giá khách hàng nguồn liệu báo cáo cơng ty Phịng nhân khối thời trang sau thực đánh giá theo số KPI thông báo cho nhân viên thông qua email giúp nhân viên nhận điểm cần cải thiện, minh bạch sách thưởng theo hiệu hồn thành cơng việc Theo q đề xuất phòng vận hành khối thời trang, phòng nhân công ty tiến hành đánh giá tổng hợp cho nhân dựa số KPI, bảng đánh giá công việc nhận xét từ quản lí nhân viên để xét khen thưởng, kỉ luật, động viên đề xuất phương pháp cải thiện hiệu làm việc cho nhân viên Tạo động lực làm việc Cơng ty áp dụng sách lương, thưởng theo doanh số mức độ hồn thiện cơng việc theo công thức sau: Tổng thu nhập = Thu nhập + Thưởng KPI + Thưởng Doanh số Thu nhập tuân theo khung thu nhập chung cơng ty, phụ thuộc vào chức danh vị trí làm việc Mức thu nhập đề xuất phận vận hành, trình duyệt giám đốc khối giám đốc cơng ty sau áp dụng cho tồn nhân viên Chính sách thưởng áp dụng khác cho phòng ban làm việc, bao gồm chức vụ quản lí phong- ban Vị trí làm việc Chính sách thưởng Phịng vận hành Thưởng theo KPI Phòng marketing Thưởng theo KPI Phòng bán lẻ Thưởng theo doanh số Phòng kinh doanh trực tuyến Thưởng theo doanh số Bảng 2.2 Chính sách khen thưởng theo phịng ban thuộc Khối Thời Trang Ngoài ra, nhân thuộc khối thời trang Neva hưởng sách đãi ngộ từ công ty Nhân viên nhận phụ cấp ăn theo ca, tham gia chương trình du lịch, teambuilding nhân ngồi khối Cơng ty hàng năm tổ chức nhiều đợt du lịch, tham quan giao lưu cho cán bộ, nhân viên, nâng cao tinh thần đoàn kết, giao lưu, học hỏi thành viên công ty Neva tạo môi trường làm việc cởi mở, thân thiện, lắng nghe ý kiến nhân viên để thực đổi Ngoài cơng ty xây dựng lộ trình thăng tiến cho nhân viên, khen thưởng nhân viên có thành tích xuất sắc b Sự tác động môi trường kinh doanh công ty ảnh hưởng tới hoạt động quản lý nhân lực Yếu tố bên trong: Nhân thuộc khối thời trang cơng ty TNHH Quốc tế Neva có mơ hình làm việc phi tập trung với nhiều chi nhánh Để đáp ứng nhu cầu mở rộng, công ty cần tuyển dụng lượng lớn nhân có sách nhằm thúc đẩy doanh số định vị thương hiệu Công tác đào tạo diễn liên tục, nhiên cần trọng tổ chức lớp học nâng cao kĩ cho nhân viên nhà quản trị Do đặc trưng vị trí làm việc không tập trung, công ty áp dụng linh hoạt nhiều hình thức đào tạo khác nhau, đặc biệt đào tạo trực tuyến qua Internet Yếu tố bên ngoài: Do đặc trưng ngành, cấu nhân viên theo giới tính có chênh lệch đáng kể với tỉ lệ nữ chiếm 91% Các kênh tiếp cận tuyển dụng tuân theo xu với 67,8% từ kênh tiếp cận trực tuyến 32,2% từ kênh trực tiếp Mức lương thưởng đãi ngộ xây dựng dựa mức chung toàn ngành, nhận đánh giá đạt bình quân đạt điểm theo đánh giá nhân viên c Xác định rủi ro xuất lĩnh vực quản lý nhân lực Rủi ro ổn định số lượng lao động Việc xáo trộn lượng nhân viên bán hàng, chăm sóc khách hàng ảnh hưởng lớn tới vận hành, dẫn tới thiệt hại chi phí đào tạo thời gian đào tạo lại nhân viên Rủi ro mối quan hệ lao động nội nhân viên xảy ra, đội ngũ nhân viên trẻ, cá tính, động Cơng ty xây dựng môi trường cạnh tranh nhằm thúc đẩy người lao động làm việc, nhiên dẫn tới bất hịa nội Ngồi ra, mối quan hệ quản lí nhân viên đơi lần xảy bất đồng q trình phân cơng cơng việc đánh giá hồn thành cơng việc hàng tháng Rủi ro động lực làm việc người lao động Do tần suất làm việc công ty dày đặc (tại cửa hàng khơng có ngày nghỉ, thời gian nghỉ lễ tết ngắn) áp lực công việc dẫn đến tình trạng nghỉ việc - Đối với nhân viên làm năm, doanh nghiệp phải chịu chi phí học việc - thử việc Đối với nhân viên có vị trí then chốt, doanh nghiệp nhiều thời gian tìm kiếm người thay phù hợp lợi cạnh tranh nhân viên chuyển sang doanh nghiệp đối thủ 2.2.2 Phân tích đánh giá dạng rủi ro xuất lĩnh vực quản trị nhân lực a Phân tích nguyên nhân gây rủi ro Rủi ro bất ổn lượng lao động nguyên nhân nguồn nhân bán hàng cửa hàng khối thời trang Neva sinh viên làm việc bán thời gian, dẫn tới ảnh hưởng đến thời gian làm việc không ổn định, phụ thuộc vào lịch học giảng đường Việc thay đổi nhân dẫn tới xáo trộn ảnh hưởng tới vận hành phận nhân không kịp tuyển dụng nhân thay Rủi ro mối quan hệ lao động xảy người lao động không thông cảm với vấn đề việc làm hàng ngày, nhiên thiếu kênh phản ánh thiếu can thiệp nhằm khắc phục tồn Do đặc điểm doanh nghiệp có nhiều lao động trẻ, khoảng cách hệ quản lí nhân viên phần dẫn tới rủi ro Rủi ro động lực làm việc xảy đến sách khen thưởng, đãi ngộ chưa tương xứng với kết lao động mà nguyên nhân đến từ việc đánh giá chưa xác kịp thời Ngồi ra, việc khen thưởng, cơng nhận thành lao động hạn chế, thời gian khen thưởng cố định theo hàng năm nên việc đánh giá chưa kịp thời Rủi ro nhân chủ chốt rời công ty xảy đến chủ yếu sách cơng ty không đủ hấp dẫn để giữ chân nhân viên Sự rời nhân chủ chốt thường ảnh hưởng lớn tới vận hành, gây hậu nghiêm trọng, ảnh hưởng tới tinh thần lao động doanh nghiệp Ngoài ra, bất đồng định hướng phát triển dẫn tới tượng b Phân tích tổn thất xuất rủi ro Tổn thất rủi ro bất ổn lượng lao động: việc thay đổi nhân dẫn đến tốn khơng thời gian đào tạo lại để nhân bắt nhịp với công việc, làm quen sản phẩm, nắm kiến thức sản phẩm để tư vấn chủ động cho khách hàng Thông thường, nhân 3-4 tuần để nắm bắt kiến thức nêu trên, để làm việc thông thạo phải đến 2-3 tháng Ảnh hương mức độ trung bình doanh nghiệp Tổn thất xảy mâu thuẫn mối quan hệ lao động mức độ nhỏ, xuất phát từ cá nhân ảnh hưởng cá nhân với Tổn thất trầm trọng xảy cấp độ quản lí, quản lí với nhân viên Tuy nhiên, Neva đánh giá môi trường làm việc động, trẻ trung, nhân viên thân thiện, cởi mở Do tình trạng mâu thuẫn xảy cơng ty Tổn thất từ rủi ro nhân thiếu động lực làm việc mức độ tăng trưởng tinh thần làm việc, sáng tạo toàn hệ thống Việc thiếu động lực làm việc nhân viên kinh doanh trực tiếp ảnh hưởng tới doanh số, nhân viên marketing giảm khả sáng tạo nội dung truyền thơng Rủi ro có ảnh hưởng mức thấp doanh nghiệp Rủi ro nhân chủ chốt rời bỏ mang lại tổn thất lớn cơng ty, khó khăn tìm nhân thay thế, đồng thời ảnh hưởng trực tiếp tới khả hiệu quản lí doanh nghiệp Ngồi ra, tổn thất bị tiết lộ bí mật doanh nghiệp mạng lưới phân phối thân thiết với nhân viên rời ảnh hưởng lớn tới hoạt động kinh doanh cơng ty Cịn tệ nhân viên then chốt lại chuyển sang cơng ty đối thủ doanh nghiệp khơng chi phí tìm người thay mà cịn lợi cạnh tranh 2.2.3 Đo lường xác định mức độ ưu tiên rủi ro cần giải Qua phân tích, Cơng ty TNHH Quốc tế Neva tồn rủi ro sau: - Rủi ro bất ổn lượng lao động Rủi ro mối quan hệ lao động Rủi ro động lực làm việc Rủi ro nhân chủ chốt rời công ty Để đánh giá chi tiết hơn, sử dụng ma trận 5x5 với tiêu chí điều chỉnh phù hợp với thực tiễn doanh nghiệp, qua xác định mức độ ưu tiên rủi ro Xác định mức độ nghiêm trọng rủi ro: Mức độ tổn thất Rất cao Cao Diễn tả Điểm Gây thiệt hại dẫn tới công ty phải dừng hoạt động Gây thiệt hại ảnh hưởng tới tạm dừng hoạt động phận công ty xử phạt hành theo quy định pháp luật Trung bình Gây lãng phí thời gian, ngân sách, sụt giảm doanh thu mức tăng tưởng Ảnh hưởng tới uy tín cơng ty khách hàng Thấp Ảnh hưởng tới hiệu làm việc phận dẫn tới không đạt kế hoạch đề Rất thấp Ảnh hưởng tới tinh thần hiệu làm việc cá nhân Xác định khả xuất rủi ro: Mức thất độ tổn Diễn tả Điểm Rất cao Nếu công việc tiếp tục gần chắn việc xảy Cao Mức độ xảy thường xuyên Trung bình Vụ việc xảy ngun nhân gây không giải triệt để, xảy không thường xuyên Thấp Sự cố xảy với mức độ xuất thấp Rất thấp Sự việc xảy trừ có yếu tố chủ ý tác động, tất có biện pháp phịng ngừa hợp lí Đánh giá Rủi ro Rủi ro bất ổn lượng lao động Rủi ro mối quan hệ lao động Kí hiệu Ảnh hưởng Xuất RR1 3 RR2 2 Rủi ro động lực làm việc Rủi ro nhân chủ chốt rời công ty RR3 RR4 Ma trận xác định thứ tự ưu tiên rủi ro: Khả xuất rủi ro RR1 RR2 RR3 RR4 Mức độ tác động rủi ro ` Mức độ tác động thấp, cần cân nhắc xử lí, phịng ngừa Mức độ tác động trung bình, cần biện pháp xử lí, phịng ngừa Mức độ tác động cao, cần xử lí, phịng ngừa Nhìn vào ma trận trên, thứ tự ưu tiên xử lí rủi ro xác định sau: Rủi ro nhân chủ chốt rời công ty Rủi ro bất ổn lượng lao động Rủi ro động lực làm việc Rủi ro mối quan hệ lao động 2.2.4 Đánh giá hệ thổng kiểm sốt rủi ro cơng ty Qua nhận dạng phân tích rủi ro, nhận thấy Cơng ty TNHH Quốc tế Neva thực tốt vai trò quản trị rủi ro hoạt động quản lí nhân Tuy nhiên, cần phải có biện pháp đảm bảo hạn chế rủi ro hữu phòng ngừa nguy xuất rủi ro CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SỐT RỦI RO 3.1 Giải pháp nâng cao hiệu quản trị rủi ro thông qua sách nhằm hạn chế biến động nguồn nhân lực Để nâng cao hiệu kinh doanh quản trị rủi ro nguồn nhân lực cơng ty cơng ty cần trọng tới nguồn nhân lực mình, cần khuyến khích có chế độ đãi ngộ đặc biệt nhân viên làm tốt phần việc mình, có ý tưởng sáng tạo công việc Xây dựng mức lương bản, trả công xứng đáng với sức lao động mà người lao động bỏ Từ thúc đẩy nhân viên lao động với hiệu cao Nhân viên thưởng với mức thu nhập gia tăng vượt mức kế hoạch Ngoài việc đánh giá mức độ đóng góp để hồn thành cơng việc người lao động phải phản ánh chất lượng, số lượng lao động thực tế người lao động tập thể bàn bạc định cách dân chủ, việc đưa tiêu đánh giá phương pháp cho điểm tuỳ theo điều kiện cụ thể doanh nghiệp phải phù hợp nội dung sau: Những người hưởng hệ số lương cao phải người có thâm niên làm việc lâu năm, có đầu óc sáng tạo, ngày công lao động đạt vượt mức suất cá nhân Những người hưởng hệ số trung bình bảo đảm ngày, giờ, chấp hành phân công người quản lí, đạt suất cá nhân, đảm bảo an toàn lao động Những người hưởng hệ số thấp người không đảm bảo ngày công quy định, chấp hành chưa nghiêm phân công người quản lí, suất lao động thấp Bên cạnh chế độ trả lương phúc lợi xã hội, công ty cần có hình thức khác thưởng phạt kịp thời người hồn thành tốt cơng việc, nhiệm vụ giao, công ty nên tạo điều kiện cho nghiệp thăng tiến họ, có tạo động lực làm việc cho nhân viên, cho nhân viên có tinh thần tự giác cao cơng việc Khen thưởng lao động có thành tích xuất sắc, sáng tạo công việc, đem lại hiệu cao cho hoạt động phát triển công ty tháng q Ngồi ra, cơng ty cần đưa quy định hình thức kỷ luật cá nhân hay tập thể làm ảnh hưởng xấu tới cơng ty, đưa hình thức răn đe kịp thời kỷ luật hội đồng, trừ lương,… 3.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị rủi ro nhằm sử dụng có hiệu nguồn nhân lực 3.2.1 Hồn thiện sách tuyển dụng Để Cơng ty TNHH Quốc tế Neva ngày phát triển, hiệu kinh doanh ngày cao việc tuyển dụng người có lực, trình độ cần thiết Hiện sách tuyển dụng Cơng ty tương đối thích hợp có hiệu Với q trình chuyển đổi số diễn ngày mạnh mẽ, việc tiếp cận người lao động thông qua tảng trực tuyến cơng cụ giúp cơng ty tuyển dụng nhanh chóng, xác nhân lực theo u cầu Công ty truyền thông nhiều hơn, tốt mơi trường làm việc, sách đãi ngộ, khen thưởng thơng qua phương tiện truyền thơng mang tính lơi người xem clip ngắn hoạt động cơng ty, sử dụng viết mang tính chia sẻ người lao động q trình làm việc cơng ty để thu hút nhân Ngồi ra, cơng ty liên kết với trường đại học đào tạo thời trang kinh doanh để chiêu mộ ứng viên thơng qua chương trình Thực tập sinh Tài Hội chợ việc làm Đây nguồn nhân lực chất lượng cao, phù hợp để phát triển tương lại Tuy vậy, chi phí liên kết tương đối cao nên hình thức tuyển dụng cần cân nhắc kĩ lưỡng, có kế hoạch phát triển cụ thể phù hợp với quy mô phát triển mức độ quan trọng vị trí mà cơng ty cịn thiếu 3.2.2 Hồn thiện công tác tạo phát triển nhân lực Áp dụng thêm hình thức đào tạo phát triển nhân lực Ngồi hình thức đào tạo đào tạo hội nhập, đào tạo bên công ty đào tạo trực tiếp, cơng ty áp dụng thêm nhiều hình thức khác để đạt hiệu tốt công tác đào tạo-phát triển nhân lực, khắc phục tồn thiếu Đầu tiên, sử dụng hình thức đào tạo thăng tiến Cán bộ, cơng nhân viên công ty lực lượng hiểu rõ công ty, sẵn sàng công ty phát triển Với hình thức đào tạo này, cán bộ, cơng nhân viên có thành tích xuất sắc có hội bổ sung thêm lực nhằm đảm nhiệm cơng việc, vị trí phức tạp với trọng trách chuyên môn cao Cấu trúc công ty mở rộng theo chiều dọc, qua tăng hiệu quản lí Đây cách thức cơng ty tạo hội thăng tiến, tạo động lực làm việc cho nhân viên, tận dụng hiệu nguồn tuyển dụng bên tổ chức Để thực công tác này, cơng ty cần xây dựng tiêu chí tuyển dụng phù hợp với vị trí, đưa kế hoạch điều chuyển hay đào tạo nhân trước đảm nhiệm vị trí cao Thứ hai, cơng ty cần sử dụng thêm hình thức đào tạo bên doanh nghiệp cần kết hợp với trung tâm, tổ chức bên ngồi tìm kiếm nguồn đào tạo chất lượng cao, phục vụ phát triển lực nhân viên Do chi phí hình thức tượng đối tốn kém, cơng ty cân nhắc sử dụng hình thức cho cấp bậc quản lí Các nội dung đào tạo cần xây dựng với kết hợp chặt chẽ phận đào tạo cơng ty trung tâm đào tạo, mang tính hệ thống, bao quát, giúp phát triển lực cán cơng nhân viên quản lí công ty Thứ ba, công ty cần đánh giá kết đào tạo tồn diện, khoa học dựa mơ hình có đầy đủ yếu tố phản hồi cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng hành vi học viên đo lường tác động dựa chất lượng, chi phí, suất tăng trưởng lợi nhuận, doanh thu Cuối cùng, công ty cần xây dựng nghị đào tạo, quy định số đào tạo dành cho vị trí, chức vụ theo năm làm việc, qua động viên, khuyến khích cán công nhân viên tham gia học tập cải thiện lực, để phận đào tạo xây dựng kế hoạch đào tạo tương lai Công ty cần lấy ý kiến cán bộ, công nhân viên nhu cầu đào tạo, để người lao động đề xuất chương trình đào tạo phù hợp với thân Hoạt động đào tạo muốn đạt hiệu cao cần phải so sánh, đối chiếu kết lao động nhân viên mơ tả cơng việc Vì vậy, để hoạt động đánh giá lập kế hoạch, xác định nhu cầu đào tạo xác, ban giám đốc cần xây dựng tiêu chuẩn thực công việc yêu cầu chuyên môn công việc làm sở cho hoạt động đào tạo hay cơng tác quản trị khác nói chung 3.2.3 Hồn thiện công tác đãi ngộ nhân lực Đối với đãi ngộ tài Thứ nhất, cố gắng trì đãi ngộ tiền thưởng: Cơng ty cần có kế hoạch phát triển kinh doanh phù hợp, trì quỹ khen thưởng dành cho nhân viên xuất sắc biện pháp tạo động lực cho nhân viên Công ty cần dựa vào kết đánh giá nhân lực để đưa mức thưởng phù hợp cho cá nhân, tập thể để thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc nghiêm túc, hiệu Thứ hai, đãi ngộ nhân viên kịp thời kết kinh doanh theo ngày tuần, quản lí định độc lập với khen thưởng dựa vào kết đánh giá tồn cơng ty theo tháng Các khoản tiền thưởng phân bổ góp phần khiến tinh thần làm việc nhân viên nâng cao Đối với đãi ngộ phi tài Thứ nhất, xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lí cho nhân viên Cơng ty có 91% nhân nữ, dẫn tới chế độ làm việc cần phù hợp, tránh làm việc theo ca dài công việc nặng nhọc Chế độ thai sản, chăm sóc sức khỏe cần thực đầy đủ theo quy định pháp luật Thứ hai, xây dựng hoạt động bên lề tạo gắn kết cho tập thể Với đặc thù vị trí làm việc phi tập trung, việc xây dựng chương trình nhằm tăng liên kết phận nhân viên cơng ty tồn khó khăn cần thiết Các thi, chương trình tổ chức trực tuyến để thu hút toàn nhân viên tham gia, đặc biệt chương trình mạng xã hội giúp cho truyền thơng tuyển dụng kinh doanh công ty Cuối cùng, công ty cần có hoạt động chăm lo cho gia đình, đặc biệt dành cho em cán bộ, công nhân viên vào dịp lễ, Tết Đây hoạt động thể trách nhiệm xã hội doanh nghiệp, góp phần tạo động lực cho nhân viên tăng gắn bó nhân viên cơng ty ... đốn rủi ro túy Rủi ro suy đoán hay rủi ro đầu rủi ro có hội sinh lợi nhuận tồn nguy tổn thất Rủi ro túy loại rủi ro dẫn đến tổn thất mà kiếm lời Theo phạm vi ảnh hưởng rủi ro: Rủi ro Rủi ro riêng... dạng rủi ro Để quản trị rủi ro, trước hết phải nhận dạng rủi ro Nhận dạng rủi ro q trình xác định liên tục có hệ thống rủi ro nảy sinh hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Hoạt động nhận dạng rủi ro. .. Quy Quản trị rủi ro doanh nghiệp, ? ?rủi ro tình giới khách quan, tồn khả xảy sai lệch bất lợi so với kết dự tính hay mong chờ Có nhiều tiêu chí phân loại rủi ro sau: Theo tính chất rủi ro: Rủi ro