Phát triển hệ thống thông tin tuyển dụng nội bộ cho các doanhnghiệp Việt Nam

MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH VẼ .1 LỜI NÓI ĐẦU Lý chọn đề tài 2 Mục đích đề tài 3 Phạm vi đối tượng đề tài Phương pháp tiếp cận đóng góp đề tài CHƯƠNG TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ TUYỂN DỤNG .5 1.1 Quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm 1.1.2 Chức 1.1.3 Quản trị nhân lực đại 1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực 1.2.1 Khái niệm tuyển dụng 1.2.2 Quy trình tuyển dụng .8 1.3 Tuyển dụng nội 10 1.3.1 Định nghĩa 10 1.3.2 Ưu điểm nhược điểm 11 1.3.3 Vai trò nguyên tắc tuyển dụng nội 12 1.4 Hệ thống thông tin quản lý hỗ trợ tuyển dụng nội .13 1.4.1 Định nghĩa 13 1.4.2 Các yêu cầu xây dựng hệ thống thông tin tuyển dụng nội .13 1.4.3 Điều kiện để triển khai sử dụng hệ thống thông tin tuyển dụng nội .13 1.5 Kết luận phần tổng quan nghiên cứu 14 CHƯƠNG THỰC TRẠNG SỬ DỤNG NGUỒN LỰC BÊN TRONG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 15 2.1 Góc nhìn từ phía doanh nghiệp .15 2.2 Góc nhìn từ phía người lao động 16 2.3 Kết luận chương 17 CHƯƠNG ĐỀ XUẤT QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NỘI BỘ .18 3.1 Tuyển mộ .18 3.2 Tuyển chọn 18 3.3 Sau tuyển chọn 20 CHƯƠNG PHÂN TÍCH THIẾT KẾ HỆ THỐNG THƠNG TIN HỖ TRỢ TUYỂN DỤNG NỘI BỘ 22 4.1 Sơ đồ ngữ cảnh hệ thống thông tin tuyển dụng nội 22 4.2 Sơ đồ chức nghiệp vụ (BFD) 22 4.3 Sơ đồ luồng thông tin (IFD) 23 KẾT LUẬN 24 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .25 DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH VẼ Danh mục hình vẽ Hình 1.1 Triết lý quản trị nhân lực…………………………………………………….7 Hình 1.2 Sơ đồ quy trình tuyển mộ tổ chức…………………………………… Hình 1.3 Sơ đồ quy trình tuyển chọn nhân lực doanh nghiệp……………………10 Hình 3.1 Các nguồn đánh giá từ bên liên quan……………………………………19 Hình 3.2 Quy trình tuyển dụng nội bộ……………………………………………… 21 Hình 4.1 Sơ đồ ngữ cảnh………………………………………………………… …22 Hình 4.2 Sơ đồ phân chức hoạt động hệ thống (BFD) ………………… 22 Hình 4.3 Sơ đồ luồng thông tin hệ thống (IFD) …………………………………23 LỜI NÓI ĐẦU Lý chọn đề tài Trong kinh tế đại việc để có lực cạnh tranh nhằm khẳng định vị trí vững chãi thị trường yếu tố định sống phát triển doanh nghiệp Các loại lực cạnh tranh doanh nghiệp xác định sau :  Các yếu tố bên doanh nghiệp (1) Năng lực tổ chức quản lý doanh nghiệp (2) Năng lực maketing (3) Năng lực tài (4) Năng lực tiếp cận đổi công nghệ (5) Năng lực tạo lập quan hệ (6) Năng lực tổ chức dịch vụ  Các yếu tố bên doanh nghiệp : thị trường, thể chế - sách, kết cấu hạ tầng, ngành hỗ trợ Trong trình hoạt động phát triển tổ chức nói chung doanh nghiệp nói riêng, phát triển dựa sở phát huy nguồn lực nội sinh tìm kiếm dung nạp nguồn lực ngoại sinh lựa chọn mang tính bền vững Nhận thức điều này, với bối cảnh kinh tế nước nhà giai đoạn có nhiều chuyển biến, doanh nghiệp Việt cần tập trung phát huy tối đa nguồn lực bên tổ chức để dễ dàng thích ứng tránh tụt lại q trình hội nhập tồn cầu Yếu tố người trung tâm tảng doanh nghiệp Vì vậy, phát triển người kiên trình tăng cường lực cạnh tranh doanh nghiệp Trong năm gần hoạt động quản trị nguồn nhân lực trọng hàng đầu Tuyển dụng nguồn nhân lực hoạt động chuỗi hoạt động quản trị nhân lực, sở để thực có hiệu hoạt động khác Ngày nay, khoa học cơng nghệ phát triển vượt bậc, máy móc công cụ hỗ trợ đắc lực mà cịn thay người nhiều cơng việc, cơng đoạn khác Vì việc ưu tiên mở rộng quy mơ nhân lực khơng cịn giải pháp hàng đầu thông minh Một máy nhân tinh gọn linh hoạt động điều cần hướng tới năm Muốn vậy, hoạt động tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân cần đạt hiểu cao hàng đầu nhằm sử dụng tối ưu nguồn nhân lực tổ chức Thực tiễn cho thấy doanh nghiệp Việt Nam chưa thực làm tốt điều này, chứng hoạt động tuyển dụng nội chưa quan tâm đề cao Mặc dù thị trường lao động Việt Nam có ưu điểm đơng đảo giá rẻ việc lạm dụng tuyển dụng nhiều gây nhiều hậu thiệt hại cho doanh nghiệp Tuyển dụng với nguồn nội mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp người lao động Đối với doanh nghiệp, tuyển dụng nội giúp giảm thời gian, chí phí cho việc tuyển đào tạo nhân viên Tăng suất lao động chủ động kế hoạch kế nhiệm, thay điều tuyển dụng nội mang lại Trong dài hạn, điều tạo văn hóa trung thành ổn định cho doanh nghiệp Đối với người lao động, hội để tăng thu nhập, phát triển thân theo mong muốn Các doanh nghiệp nước phát triển có quan tâm đáng kể cho hoạt động tuyển dụng nội bộ, chủ đề bàn luận sôi diễn đàn có giải pháp phần mềm chuyên dụng Internal Recruiting TALENTSOFT, Talent Connection Magnet Theo Saratoga Institute, chi phí tìm kiếm th người từ bên ngồi cơng ty cao 1,7 lần so với thuê bên (8.676 USD so với 15.008) Các chiến lược Hill + Knowlton – công ty PR toàn cầu thuê 28% nhân lực nội 19% bên ngồi cho 97 cơng việc hàng đầu họ năm 2011 Tại Việt Nam hoạt động tuyển dụng bên tổ chức diễn sơi hình thức thun chuyển, thăng chức trầm hình thức khác đặc biệt tổ chức nhà nước, doanh nghiệp nhà nước doanh nghiệp quy mô lớn Mặc dù diễn sôi quy trình hình thức tuyển dụng bên tổ chức chưa thật rõ ràng, minh bạch chưa có hệ thống giám sát chặt chẽ dẫn đến nhiều bất cập gây cản trở phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Xuất phát từ nhìn nhận trên, nhóm tác giả lựa chọn đề tài “ Phát triển hệ thống thông tin tuyển dụng nội cho doanh nghiệp Việt Nam” với mong muốn đóng góp giải pháp tổng thể cho hoạt động tuyển dụng với nguồn bên tổ chức doanh nghiệp Việt Nam Từ doanh nghiệp có phương án tối ưu phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng cường lực cạnh tranh tổng thể cách bền vững Mục đích đề tài Đề tài có hai mục tiêu là: - Đề xuất quy trình tuyển dụng nội phù hợp với thực trạng doanh nghiệp Việt Nam - Phát triển hệ thống thông tin nhằm hỗ trợ cho nghiệp vụ tuyển dụng phát triển bên doanh nghiệp Phạm vi đối tượng đề tài 3.1 Phạm vi đề tài - Để hệ thống triển khai cần số yêu cầu định lưu trữ hồ sơ nhân viên, cách đánh giá, chấm điểm nhân viên Nhóm tác giả khơng sâu phân tích yêu cầu - Do ràng buộc thời gian kỹ thuật nên nhóm tác giả nghiên cứu đề tài dừng lại phân tích thiết kế mơ tả hoạt động hệ thống 3.2 Đối tượng nghiên cứu Các doanh nghiệp Việt Nam phù hợp sử dụng tối ưu mà hệ thống hướng đến :  Các tổ chức, tập đoàn lớn hoạt động kinh doanh đa ngành số lượng nhân viên lớn  Các trung tâm, tổ hợp giáo dục từ xa có quy mơ lớn  Các doanh nghiệp có khối lượng nhân lớn cho phép nhân viên làm từ vi trí trở lên  Các doanh nghiệp với đặc thù công việc cần nhiều nhân lực freelancer , bán thời gian, tăng ca  Các tổ chức có tính thun chuyển cơng việc theo thời gian liên tục theo chu kỳ Phương pháp tiếp cận đóng góp đề tài 4.1 Phương pháp tiếp cận - Tiếp cận kinh tế - Xã hội : xây dựng quy trình tuyển dụng bên tổ chức - Tiếp cận kỹ thuật : xây dựng hệ thống thông tin hỡ trợ tuyển dụng nội 4.2 Đóng góp đề tài Với mục tiêu vấn đề nghiên cứu xác định trên, đề tài hướng tới kết sau: - Một quy trình tuyển dụng nội hồn thiện đảm bảo tính tối ưu, chặt chẽ phù hợp với số mơ hình doanh nghiệp Việt Nam Phân tích thiết kế hệ mơ tả thống thông tin nhằm hỗ trợ công việc tuyển dụng nội CHƯƠNG TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ TUYỂN DỤNG 1.1 Quản trị nguồn nhân lực Khái niệm Theo khái niệm đại quản trị nguồn nhân lực hoạt động nhằm tăng cường đóng góp có hiệu cá nhân vào mục tiêu tổ chức đồng thời cố gắng đạt mục tiêu cá nhân” Giáo sư tiến sĩ Letter C.Thurow - nhà kinh tế nhà quản trị học thuộc viện công nghệ kỹ thuật Matsachuset (MIT) cho rằng: Ðiều định cho tồn phát triển công ty người có học vấn cao, đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa biết cách làm việc có hiệu Đứng kinh tế nước ta kinh tế thị trường có điều tiết nhà nước, đặc trưng bật tính cạnh tranh Các tổ chức nói chung doanh nghiệp nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, yếu tố người định Việc tìm người phù hợp để giao việc, hay cương vị vấn đề đáng quan tâm hình thức tổ chức Sự tiến khoa học kỹ thuật đại với phát triển kinh tế “mở” buộc nhà quản trị phải biết thích ứng, việc tuyển chọn, xếp, đào tạo, điều động nhân máy tổ chức nhằm đạt hiệu tốt giới quan tâm Nghiên cứu quản trị nhân giúp cho nhà quản trị học cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ngơn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc tránh sai lầm việc tuyển chọn sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu tổ chức Chức Trong kinh tế thị trường, cạnh tranh ngày gay gắt, hoạt động sản xuất kinh doanh hay việc nhân đặt nhiều vấn đề cho quản trị nhân lực cần giải nhằm giúp doanh nghiệp có chỗ đứng định bước tiến vững vàng Các hoạt động quản trị nhân lực bao gồm 11 hoạt động chia thành nhóm chức chủ yếu  Nhóm chức thu hút ( hình thành ) nguồn nhân lực : Nhóm chức bao gồm hoạt động nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên số lượng chất lượng Trong hoạt động sử dụng bố trí nguồn nhân lực hợp lý định hình rõ nét tranh nhân doanh nghiệp tương lai Muốn tổ chức phải tiến hành hoạt động sau: - - - Kế hoạch hóa nhân lực : đánh giá nhu cầu tổ chức nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lươc kế hoạch tổ chức xây dựng giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu Phân tích thiết kế cơng việc : xác định, xem xét, khảo sát nhiệm vụ hành vi liên quan đến công việc cụ thể, từ xây dựng chức nhiệm vụ yêu cầu trình độ kỹ thuật cơng việc nhằm tạo sở cho công tác tuyển mộ, tuyện chọn, đào tạo, thù lao,… Biên chế nhân lực: trình thu hút người có trình độ phù hợp, lựa chọn bố trí xếp nhân viên hợp lý cách người thời điểm  Nhóm chức đào tạo phát triển Nhóm chức nhằm nâng cao trình độ lành nghề, kỹ nhận thức cho nhân viên Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao giá trị tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả cạnh tranh tăng khả thích ứng với môi trường đầy thay đổi  Chức trì nguồn nhân lực: Nhóm chức nhằm vào việc sử dụng có hiệu nguồn nhân lực Chức hướng đến phát huy tối đa khả làm việc nhân viên đồng thời tạo gắn bó trung thành với tổ chức Các sách liên quan đến động viên đắn góp phần nâng cao tinh thần nhiệt tình cho nhân viên Nhóm chức bao gồm hoạt động: - - Đánh giá thực công việc : Thù lao lao động : thông qua hệ thống thù lao phúc lợi mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hang say, tận tình, có ý thức trách nhiệm Mặt khác biện pháp hữu hiệu để thu hút trì đội ngũ lao động lành nghề cao cho doanh nghiệp: Quan hệ lao động : trì mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo bầu khơng khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với cơng việc mình, góp phần hình thành văn hóa doanh nghiệp Quản trị nhân lực đại Triết lý quản trị nhân lực tương ứng với quan điểm người mà người ta có thuyết quản lý sau: Hình 1.1 triết lý quản trị nhân lực 17 thường ưu tiên hàng đầu có nhiều ưu điểm vượt trội so với tuyển dụng từ nguồn bên ngồi Đó giảm thiểu thời gian chi phí tuyển dụng, tăng cường việc sử dụng tối ưu nguồn nhân lực, giảm thiểu rủi ro, tạo động lực cho nhân viên từ nâng cao hiệu suất làm việc Việc thực tuyển dụng từ nguồn nội có tác động ảnh hưởng tích cực rõ rệt đến mục tiêu quản trị nguồn nhân lực như: thúc đẩy đào tạo phát triển nguồn nhân lực, thu hút trì nguồn nhân lực cải thiện suất lao động Song mang số nhược điểm mà nhà quản trị cần cân nhắc dựa vào chiến lược nhân công ty đề đưa định tuyển dụng Để khai thác tối ưu điểm mạnh hạn chế điểm yếu việc tuyển dụng nội trước hết cần phải xác định mục đích tuyển dụng Sau định tuyển dụng từ nguồn nội bộ, doanh nghiệp cần có sách quy trình tuyển dụng nội rõ ràng phù hợp Tiếp cần tuân thủ quy tắc việc tuyển dụng nói chung tuyển dụng nội nói riêng Từ yêu cầu trên, việc xây dựng hệ thống thơng tin nhằm hỗ trợ quản lý quy trình tuyển dụng nội cần thiết Song song với hệ thống mang lại đem theo yêu cầu định doanh nghiệp muốn triển khai sử dụng Vì doanh nghiệp phải có tiền lực lớn tài chính, nhân lực cơng nghệ Hơn hết, ban lãnh đạo phải có hiểu biết tầm nhìn xa việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị tổ chức CHƯƠNG THỰC TRẠNG SỬ DỤNG NGUỒN LỰC BÊN TRONG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 2.1 Góc nhìn từ phía doanh nghiệp Việt Nam đánh giá quốc gia có nguồn nhân lực dồi dào, tỷ lệ xuất lao động cao, tỷ lệ thất nghiệp ngưỡng thấp Tuy nhiên, Việt Nam tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực, đặc biệt đội ngũ nhân lực chuyên môn cao, đội ngũ quản lý cấp trung cấp cao Theo Tổng cục thống kê, tính đến cuối năm 18 2016, Việt Nam có 54,4 triệu lao động từ 15 tuổi trở lên, tỷ lệ thất nghiệp 2.30% Nhưng điều đáng đề cập nhiều người lao động Việt Nam chấp nhận làm trái ngành chấp nhận công việc tạm thời Thống kê Bộ Lao Động – Thương binh – Xã hội, đến 60% sinh viên trường làm việc trái ngành Điều dẫn đến việc suất lao động Việt Nam ngưỡng thấp so với khu vực, năm 2015 năn suất lao động Việt Nam theo giá hành 3660 USD, 4,4% Xin – ga – po, 17% Ma – lai – xi – a; 35,2% Thái Lan, 48,5 % Phi – lip – pin 48,8% In – đô – nê – xi – a Đến năm 2016, Năng suất lao động trung bình 3853 USD/lao động, tăng 5,31% so với năm 2015 Tỷ lệ lao động qua đào tạo năm 2016 ước tính đạt 20,6% Theo nhận định tập đoàn tư vấn McKinsey, đến năm 2020, Việt Nam thiếu hụt 15% lực lượng tay nghề cao thừa khoảng 10% nguồn nhân lực có tay nghề thấp Cùng với theo dự báo Tổ chức Lao động Thế giới (ILO), Việt Nam có khả tạo thêm triệu việc làm, tương ứng tăng 14,5% vào năm 2025 Cụ thể, giai đoạn 2016 – 2025, nhu cầu tuyển dụng nhân hình thành 03 cấp nhân lực: chuyên môn kỹ thuật bậc cao (tăng 41% - 14 triệu việc làm), chuyên môn kỹ thuật bậc trung (tăng 22% - 38 triệu việc làm), chuyên môn kỹ thuật bậc thấp (tăng 24% - 12,4 triệu việc làm) Ở thị trường quốc tế, 42000 doanh nghiệp tham gia khảo sát ManpowerGroup có 40% cho biết khó khăn việc tuyển lao động lành nghề Ở Đông Nam Á, 46% doanh nghiệp tham gia khảo sát cho biết gặp khó khăn tuyển dụng Trong hội thảo Nguồn nhân lực công nghệ cho kỷ nguyên số Việt Nam, Bộ Lao động – Thương binh Xã hội (LĐ-TB&XH), Tập đoàn đa quốc gia tư vấn nhân ManpowerGroup, Tập đồn Viễn thơng qn đội (Viettel) tổ chức, ngày 14/11/2017 Ông Simon Matthews, Tổng giám đốc Tập đoàn ManpowerGroup Việt Nam cho hay: “Tại Việt Nam, tình trạng thiếu hụt nhân tài diễn trầm trọng, nhân quản lý cấp cao, phần tình trạng “chảy máu chất xám” với số người Việt Nam làm việc nước năm 2015 tăng 8% so với năm 2014” Những số cho thấy doanh nghiệp Việt Nam có tranh giành dài liệt thị trường lao động nước nguồn nhân lực cấp cao Đứng trước tình hình đó, doanh nghiệp có phương án giải tích cực chủ động Theo khảo sát “Thiếu hụt nhân tài 2016-2017”, có đến 53% doanh nghiệp chọn cách đào tạo phát triển nhân lực tại, 36% tuyển dụng nguồn nhân lực ngồi 19 chun mơn, 28% tìm chiến lược tuyển dụng thay chiến lược truyền thống, 27% gia tăng lợi ích cho người lao động, 26% trả lương cao, 19% khoán việc 19% thay đổi mơ hình làm việc Giải pháp đào tạo – phát triển đồng thời giữ chân nguồn lực lựa chọn phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam với thời điểm năm tới Vì việc phát triển sách, quy trình cho giải pháp cần đề cao 2.2 Góc nhìn từ phía người lao động Một khảo sát Linkedln thực năm 2015 10500 người toàn cầu lý thay đổi nghề nghiệp Với lý nghỉ việc có 45% họ cảm thấy thiếu hội thăng tiến, 41% không hài lịng lãnh đạo quản lý, 36% muốn có công việc thách thức Với lý xin việc có 59% người tham gia cảm thấy đường thăng tiến rõ ràng, mạnh mẽ nhiều hội; 47% số cảm thấy cơng việc thách thức hơn; 47% cảm thấy phù hợp với kỹ sở thích Có thể thấy xu hướng lao động tồn cầu mong muốn làm việc môi trường thử thách để phát triển, phù hợp với thân, đặc biệt nhiều hội thể lộ trình thăng tiến rõ ràng Theo khảo sát Anphabe thực 22688 người lao động thuộc 24 nhóm ngành nghề Việt Nam, xu hướng nghỉ việc đổi nghề diễn rõ nét năm 2016, tỷ lệ nghỉ việc dự kiến 9%, tức 10 nhân viên làm có khoảng người muốn nghỉ việc Cũng khảo sát đó, với 12 mục tiêu nghề nghiệp điển hình đưa khảo sát mục tiêu bình chọn nhiều cân nghề nghiệp sống Tiếp đến công việc ổn định đảm bảo, hội thăng tiến nấc thang nghiệp Người làm quan tâm thể mong muốn đào tạo để có tảng vững cho nghiệp phát triển chun mơn Khảo sát ghi nhận stress nguyên nhân khiến suất lao động giảm nhân tài rời bỏ cơng ty Ba ngun nhân khiến người làm Việt Nam bị áp lực nhất, dẫn đến stress lo lắng cho tương lai, công việc tải hội không rõ ràng Một năm hình thức người lao động chia sẻ nhiều để giữ chân người thu hút nhân tài chương trình đào tạo phát triển Cũng khảo sát đăng tải báo Lao Động, 57% số 7160 người hỏi cho biết nguyên nhân nghỉ việc họ không thấy hội thăng tiến phát triển thân công việc Trong khảo sát năm 2016 JobStreet Việt Nam có đến 85% người lao động khơng hài lịng 20 với cơng việc tại, 55% người đưa lý việc làm nhàm chán, khơng có hướng rõ ràng 37% người tham gia đưa lý cảm thấy không phát triển với công việc Con số đáng lo ngại 87% lao động từ 1-3 năm kinh nghiệm 76% cán quản lý không hài lịng với cơng việc Những số cho thấy nhu cầu thăng tiến phát triển thân lao động Việt Nam vô lớn đặc biệt với lão động có chun mơn cao, đội ngũ quản lý Điều lại phụ thuộc lớn vào lộ trình thăng tiến, sách đào tạo có rõ ràng minh bạch hay khơng Hơn nhu cầu đổi việc lớn, doanh nghiệp nên tạo hội điều kiện cho nhân viên thể thử sức để tránh việc nhân viên chán nản rời bỏ công ty Đối với người lao động, việc phát triển kỹ chuyên môn điều cấp thiết trước bối cảnh hội nhập kinh tế công nghệ phát triển, lao động Việt Nam khơng cạnh tranh với lao động nước ngồi mà cịn phải cạnh tranh với máy móc, robot 2.3 Kết luận chương Tình trạng thiếu hụt lao động chuyên mơn cao diễn tồn cầu Đặc biệt Việt Nam, vừa phải đối mặt với lực lượng lao động không đáp ứng đủ nhu cầu vừa phải đối mặt với tình trạng “chảy máu chất xám” mà xu hướng du định cư nước có kinh tế phát triển ngày tăng chưa có sách khắc phục Đứng trước bối cảnh “ thừa mà thiếu”, doanh nghiệp Việt cần có giải pháp chủ động nhằm khắc phục tính trạng thiếu hụt nhân lực chuyên môn cao Đào tạo phát triển nguồn lực bên giải pháp nhiều doanh nghiệp lựa chọn Song việc giữ chân lao động tiềm cần đặc biệt trọng Với thống kê ta thấy nhu cầu: thăng tiến; đào tạo; phát triển làm công việc ưu thích cao, đặc biệt đội ngũ lao động chuyên môn cao cấp quản lý Để thực tốt công tác đào tạo phát triển nguồn lực bên tổ chức đáp ứng nhu cầu người lao động doanh nghiệp cần có sách, quy trình lựa chọn tuyển chọn rõ rằng, chặt chẽ phù hợp với tâm lý người lao động Từ nghiên cứu Chương (tổng quan nghiên cứu) nhìn nhận thực trạng Chương 2, tác giả đề xuất quy trình tuyển dụng với nguồn nội điển hình cho khối doanh nghiệp vừa lớn Việt Nam Chương 21 CHƯƠNG ĐỀ XUẤT QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NỘI BỘ Trong bối cảnh tại, trước mắt doanh nghiệp Việt Nam cần phải trì phát triển nguồn lực cống hiến cho tổ chức, từ thu hút nguồn nhân lực bên thị trường lao động Muốn vậy, trước hết sách đào tạo, phát triển thăng tiến cần thiết kế khoa học, hợp lý đảm bảo tạo động lực phấn đấu cho nhân viên mà không khiến nhân viên thấy xa vời bất bình đẳng Sau doanh nghiệp cần có thực quy trình tuyển dụng nguồn lực bên chặt chẽ phù hợp với đặc thù văn hóa làm việc lao động Việt Nam Quy trình tuyển dụng nguồn nội cần đủ giai đoạn tuyển mộ tuyển chọn trình tuyển dụng chung 3.1 Tuyển mộ  Bước 1: Xác định mục tiêu tuyển dụng Việc xác định mục tiêu tuyển dụng quan trọng, ảnh hưởng đến kết bước Nhà quản trị dựa mục tiêu tuyển dụng mà xác định yêu cầu ứng viên tiền tham gia trình tuyển dụng Sản phẩm bước là: yêu cầu cơng việc, u cầu với q trình tuyển dụng  Bước 2: Tìm kiếm chọn lọc ứng viên 22 Thông qua hồ sơ thông tin nhân viên theo dõi lưu trữ thời gian dài mà hội đồng tuyển dụng có định sàn lọc ban đầu Dữ liệu có tính xác độ tin cậy cao Bước thể minh bạch cao trình tuyển dụng đồng thời tối ưu việc truyền tải thông tin đến ứng viên tiềm Mặt khác, việc tạo động lực cho nhân viên phấn đấu đạt thành tích cao tương lai  Bước 3: Thực phương án tuyển mộ Thông tin tuyển dụng cần đảm bảo đến tất ứng viên tiềm năng, kết hợp với nhà quản lý cần theo dõi khuyến khích nhân viên tham gia tuyển dụng 3.2 Tuyển chọn  Bước 1: Trắc nghiệm nhân Trắc nghiệm nhân giúp hội đồng tuyển chọn nắm bắt tố chất tâm lý, khả năng, kỹ khả đặc biệt khác ứng viên mà thông tin khác hồ sơ thể không rõ ràng Thực trắc nghiệm mang lại kết khách quan đặc trưng ứng viên Có nhiều loại trắc nghiệm sử dụng rộng rãi tùy theo mục đích tuyển chọn mà nhà quản trị thực trắc nghiệm Một số loại trắc nghiệm thơng thường sau: Trắc nghiệm thành tích; trắc nghiệm khiếu khả năng; trắc nghiệm tính cách sở thích; trắc nghiệm tính trung thực; trắc nghiệm y học  Bước 2: Phỏng vấn trực tiếp Phỏng vấn phương pháp thu thập thông tin cho việc định Phương pháp khắc phục nhược điểm trình nghiên cứu đơn, loại văn chứng trắc nghiệm nhân Mục đích vấn tuyển chọn tuyển dụng nội bộ: - Thu thập, xác minh đánh giá thông tin ứng viên Trao đổi mong muốn, kỳ vọng hai bên Có số kiểu vấn thường thường gặp: - Phỏng vấn theo mẫu Phỏng vấn theo tình Phỏng vấn theo mục tiêu 23  Phỏng vấn khơng có hưỡng dẫn Phỏng vấn căng thẳng Phỏng vấn theo nhóm Phỏng vấn hội đồng Bước 3: Đánh giá từ bên liên quan Việc thu thập đánh giá từ nhiều nguồn đem lại nhìn tổng quan đa chiều ứng viên Các nguồn đến từ quản lý trực tiếp, đồng nghiệp, cấp tự đánh giá Các đánh giá quan trọng cần thiết, biểu sức thể ứng viên theo thời gian, đặc biệt với vị trí quản lý Hình 3.1 Các nguồn đánh giá từ bên liên quan  Bước 4: Phân tích đánh giá Sau thu thập thông tin từ hồ sơ, trắc nghiệm, vấn đánh giá bên liên quan, hội đồng tuyển chọn tổng hợp phân tích thơng tin ứng viên đưa mức độ tương thích với u cầu đặc trưng cơng việc Từ đó, nhà quản trị có nhìn tổng quan cụ thể ứng viên, kết hợp với kinh nghiệm chuyên môn mà đưa định ban đầu Các số đánh giá: - Chỉ số tổng hợp: phục vụ mục đích xếp hạng định Chỉ số kỹ năng, khả năng: Xếp hạng ứng viên hồn thành cơng việc 24 Chỉ số tố chất, thái độ: Xếp hạng ứng viên theo tương thích phẩm chất cá nhân với tính chất cơng việc - Chỉ số tiềm phát triển: Xếp hạng nhân viên theo tiêu chí định hướng nghề nghiệp, khả gắn bó với cơng ty, tốc độ tăng trưởng KPI  Bước 5: Đào tạo sơ - Sau phân tích đánh giá, hội đồng tuyển dụng tuyển chọn số ứng viên thích hợp để bước vào q trình thử việc, thử thách Muốn vậy, ứng viên cần đào tạo số kỹ cần thiết để tiếp nhận vị trí ứng tuyển  Bước 6: Thử việc theo dõi Sau lựa chọn đào tạo sơ bộ, ứng viên cần phải trải qua thử việc thử thách để chứng tỏ khả thân Bước gia tăng tính cạnh tranh chặt chẽ trình tuyển dụng Kết thúc bước 6, ứng viên có trải nghiệm vị trí có thành ban đầu mà vào nhà quản trị đưa định tuyển dụng  Bước 7: Quyết định tuyển dụng Dựa thông tin thu thập bước trên, hội đồng chọn ứng viên xuất sắc phù hợp để Cơ sở cho việc định dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan hội đồng Tuy nhiên kiểm sốt qua q trình 3.3 Sau tuyển chọn  Bước 1: Thông báo ký kết: Sau định tuyển dụng, hội đồng cần thông báo đầy đủ thông tin đến bên liên quan Đối với ứng viên trúng tuyển cần gửi đầy đủ thông tin thời gian ký kết, bắt đầu công việc Đối với ứng viên không trúng tuyển, nhà quản trị cần có trả lời, giải thích kiến nghị  Bước 2: Định hướng đào tạo phát triển: Sau kết thúc trình tuyển dụng nội bộ, hội đồng tuyển dụng cần có định hướng, sách kế hoạch đào tạo phát triển cho ứng viên trúng tuyển để họ phát huy tối đa tiềm lực thân đem lại thành công cho thân tổ chức vai trò Đồng thời, hội đồng cần có định hướng phát triển cho ứng viên không thành công nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công ty đồng thời giảm tâm lý chán nản khơng trúng tuyển 25 Hình 3.2 Quy trình tuyển dụng nội Nguồn: đề xuất tác giả 26 CHƯƠNG PHÂN TÍCH THIẾT KẾ HỆ THỐNG THÔNG TIN HỖ TRỢ TUYỂN DỤNG NỘI BỘ 4.1 Sơ đồ ngữ cảnh hệ thống thông tin tuyển dụng nội Hình 4.1 Sơ đồ ngữ cảnh hệ thống thông tin tuyển dụng nội Nguồn: tác giả thiết kế 4.2 Sơ đồ chức nghiệp vụ (BFD) 27 Hình 4.2 Sơ đồ phân rã chức hoạt động hệ thống (BFD) Nguồn: thiết kế tác giả 4.3 Sơ đồ luồng thơng tin (IFD) 28 Hình 4.3 Sơ đồ luồng thông tin hệ thống tuyển dụng nội Nguồn: Thiết kế tác giả 29 KẾT LUẬN Tuyển dụng nội có vai trị quan trọng mục tiêu hoạt động quản trị nguồn nhân lực Trước tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực có chun mơn cao tiếp diễn dự báo kéo dài tương lai, doanh nghiệp Việt Nam cần phát huy sức mạnh bên cách đào tạo phát triển để tự đáp ứng nhu cầu đội ngũ nhân lực lành nghề Muốn vậy, việc tuyển chọn tuyển dụng với nguồn lực bên cần đề cao thực tốt nữa.Quy trình tuyển chọn nhân lực doanh nghiệp cơng việc phức tạp Nó phụ thuộc vào loại hình doanh nghiệp, mục tiêu tuyển dụng vị trí tuyển dụng Tuy nhiên, đề tài tác giả đề xuất quy trình chung tổng quát Với quy trình doanh nghiệp linh hoạt sử dụng với nhiều mục đích khác việc tuyển chọn nguồn lực bên Một số ứng dụng quy trình tuyển dụng nội bộ: (1) (2) (3) (4) (5) (6) Xét duyệt thăng chức Thuyên chuyển nhân tổ chức Tìm nhân cho dự án doanh nghiệp Tuyển vị trí tạm thời Tuyển chọn đào tạo phát triển Tuyển dụng nhân viên đảm nhiệm hai vị trí Hệ thống thông tin hỗ trợ quản lý tuyển dụng nội xây dựng phát triển với mục đích phát huy ưu điểm hạn chết nhược điểm việc tuyển dụng với nguồn bên tổ chức Hệ thống góp phần làm cho quy trình thực cách chặt chẽ nhanh gọn Tuy nhiên giới hạn thời gian nên đề tài tác giả phân tích mơ tả hoạt động hệ thống 30 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu Tiếng Việt PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân ThS Nguyễn Vân Điềm, 2012 Quản trị nhân lực, tái lần Nhà xuất Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội Tổng cục thống kê, 2016 Thông cáo báo chí tính hình kinh tế - xã hội 2016 Trần Tuấn Anh, Hướng nghiệp năm 2017 – Dự báo nhu cầu nhân lực giai đoạn 2017 – 2020 đến 2025, Phó Giám đốc Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực Thông tin thị trường lao động TP.HCM, 29/5/2017 Vân Hà, Vì người lao động muốn 'nhảy việc'?, 30/6/2016 Tài liệu tiếng nước Mondy.R.W&Noe.R.M (2005), Human Resource Management, Prentice Hall Linkerdin,2015 Why and How People Change Jobs SHALA MARKS, Rules for Internal Hiring, September 2012 Dan Schawbel, The Power Within: Why Internal Recruiting & Hiring Are on the Rise, Aug 15, 2012 31 ... tranh nhân doanh nghiệp tương lai Muốn tổ chức phải tiến h? ?nh hoạt động sau: - - - Kế hoạch h? ?a nhân lực : đánh giá nhu cầu tổ chức nhân lực phù h? ??p với mục tiêu chiến lươc kế hoạch tổ chức xây... thành tích; trắc nghiệm khiếu khả năng; trắc nghiệm tính cách sở thích; trắc nghiệm tính trung thực; trắc nghiệm y h? ??c  Bước 2: Phỏng vấn trực tiếp Phỏng vấn phương pháp thu thập thông tin cho việc... 24 Chỉ số tố chất, thái độ: Xếp h? ??ng ứng viên theo tương thích phẩm chất cá nhân với tính chất công việc - Chỉ số tiềm phát triển: Xếp h? ??ng nhân viên theo tiêu chí định h? ?ớng nghề nghiệp, khả