(Luận án tiến sĩ) nghiên cứu trả công lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI - PHẠM THỊ THANH HÀ NGHIÊN CỨU TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM Chuyên ngành Mã số : Quản trị kinh doanh : 9340101 LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS TS Nguyễn Thị Minh Nhàn TS Nguyễn Thị Liên Hà Nội, Năm 2021 ii LỜI CẢM ƠN Luận án thực giúp đỡ nhiệt tình thầy, giáo, nhà khoa học, quan, tổ chức, bạn bè đồng nghiệp Trước hết, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn chân thành tới Ban giám hiệu Trường Đại học Thương mại, Phòng Quản lý Sau đại học, Khoa Quản trị nhân lực, Bộ môn Kinh tế nguồn nhân lực, Bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp tạo điều kiện giúp đỡ tơi q trình nghiên cứu thực luận án Đặc biệt, xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS TS Nguyễn Thị Minh Nhàn TS Nguyễn Thị Liên người trực tiếp hướng dẫn khoa học, tận tình, tâm huyết, trách nhiệm, giúp đỡ, định hướng cho tơi hồn thành luận án Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban lãnh đạo, nhà quản trị cán bộ, nhân viên Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư Phát triển Việt Nam nhiệt tình cung cấp tài liệu, hỗ trợ thu thập liệu, thảo luận, trao đổi thông tin để thực luận án Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp động viên, khích lệ, giúp đỡ suốt thời gian nghiên cứu hoàn thành luận án Xin trân trọng cảm ơn! Hà Nội, ngày tháng năm 2021 Nghiên cứu sinh Phạm Thị Thanh Hà PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trả công lao động nghiên cứu với nhiều góc độ tiếp cận tên gọi khác như: tiền lương, tiền công, thù lao lao động, đãi ngộ lao động,… Bắt đầu từ kỷ 17 với việc tìm chất tiền lương – tiền công, nhà kinh tế học cổ điển Anh W Petty, A Smith, D Ricardo đồng tình với quan điểm “tiền lương giá lao động” Nhưng phải đến đầu kỷ 19, K Marx tìm chất thực tiền lương “tiền lương giá sức lao động” Sau cơng trình nghiên cứu TCLĐ thực dựa học thuyết tiền lương K Marx Nhưng môi trường cạnh tranh kinh doanh đại tiền lương không đơn giá sức lao động mà cịn phản ánh mối quan hệ lao động NSDLĐ NLĐ (Bộ Luật lao động, 2019; Phạm Cơng Đồn, 2012; Trần Kim Dung, 2015) trả cơng khơng khoản chi phí mà tổ chức trả cho NLĐ nhằm bù đắp lại lao động khứ họ mà khoản đầu tư cho lực tương lai mà NLĐ mang lại (F Herzberg, 1959; Lê Quân, 2016) Hay nói cách khác TCLĐ phải vừa bù đắp sức lao động bỏ vừa phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động giản đơn mở rộng Theo chiều dài thời gian, tiếp cận TCLĐ theo quản trị cấu trúc có nhiều thay đổi Trả công lao động theo tiếp cận quản trị Thomas B Wilson (2003) mơ tả “TCLĐ sách, chương trình thực trả cơng cho NLĐ tổ chức tương xứng với đóng góp họ sứ mệnh, mục tiêu tổ chức” Trong nghiên cứu Bob (2011) đề cập “TCLĐ xây dựng dựa quan điểm chiến lược TCLĐ, bao gồm việc phối hợp sách, chiến lược, nguyên tắc hướng dẫn, cấu trúc, phương pháp quản lý nhằm đưa ra, trì dạng, mức trả lương, phúc lợi dạng khác TCLĐ” TCLĐ theo Bob (2011) bao gồm việc đo lường giá trị cơng việc; thiết lập trì hệ thống trả lương; trả lương theo hiệu suất; trả lương theo lực kỹ năng; cung cấp khoản phúc lợi cho NLĐ M Armstrong (2006, 2015) đồng tình với quan điểm khẳng định “TCLĐ việc xây dựng triển khai chiến lược sách nhằm mục đích trả cơng cho NLĐ cơng bằng, rõ ràng quán, tương xứng với giá trị mà họ tạo cho tổ chức giúp tổ chức đạt mục tiêu chiến lược TCLĐ trình gồm hoạch định, triển khai trì hệ thống nhằm mục đích đạt mục tiêu tổ chức bên liên quan” Với tiếp cận cấu trúc, Fernander (1998) mô tả "TCLĐ tất khoản mà NSDLĐ đưa để trả cho NLĐ”; TCLĐ thuật ngữ áp dụng để mô tả chiến lược TCLĐ mang thành phần bổ sung hội học tập phát triển, với khía cạnh mơi trường làm việc, gói phúc lợi (Armstrong & Brown, 2001) Do đó, cấu trúc TCLĐ khơng bao gồm thành phần truyền thống định lượng TLCĐ, TLBĐ, TT PL mà nhiều khoản phi tài đạt mục tiêu, chuyên nghiệp, hội nghề nghiệp, học tập phát triển, động lực bên tạo cơng việc chất lượng môi trường làm việc tổ chức cung cấp (Thompson, 2002; Manus & Graham, 2003; Zhou Jiang, Qian Xiao & Henan Qi, 2009; Bob, 2011; Armstrong, 2015) Cách tiếp cận coi phương pháp phản ánh cách sử dụng lao động thu hút, động viên, giữ chân gắn kết nhân tài, để đạt lợi cạnh tranh tạo kết kinh doanh tốt (WorldatWork, 2010; Armstrong, 2015) Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư Phát triển Việt Nam thành lập ngày 26 tháng năm 1957 với tên gọi Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam Sau 64 năm hình thành phát triển, BIDV trải qua lần đổi tên đổi đơn vị chủ quản Đến BIDV NH cổ phần có vốn sở hữu Nhà nước hạng đặc biệt, tổ chức theo mơ hình tổng công ty số NH lớn đất nước với tổng tài sản đạt 1,5 triệu tỷ đồng 26.752 cán bộ, nhân viên Mạng lưới BIDV trải rộng khắp tỉnh, thành phố với 189 chi nhánh nước, 01 chi nhánh nước ngoài, diện nước vùng lãnh thổ, 906 phòng giao dịch Theo Báo cáo BIDV năm 2020, NH có tảng 10,4 triệu khách hàng cá nhân (chiếm 11% dân số nước), 200 nghìn khách hàng DN quan hệ đại lý với 2300 định chế tài lớn toàn cầu BIDV tổ chức tài đánh giá thương hiệu NH đứng đầu Việt Nam, TOP 30 ASEAN, TOP 500 toàn cầu TOP 2000 Công ty đại chúng quyền lực giới Những thành tựu BIDV có đóng góp lớn đội ngũ nhân lực khơng nhắc đến vai trị TCLĐ Trải qua thời kỳ khác TCLĐ có thay đổi để phù hợp với bối cảnh tình hình thực tế BIDV có thay đổi rõ nét TCLĐ như: chuyển đổi từ trả lương cố định theo hệ thống thang bảng lương Nhà nước sang hệ thống trả công theo đánh giá giá trị công việc kết cơng việc; q trình TCLĐ từ khâu hoạch định, triển khai đến đánh giá quan tâm thực cách Tuy nhiên, việc thay đổi gặp phải nhiều vấn đề phát sinh bất cập cần hoàn thiện như: chưa cụ thể hóa mục tiêu TCLĐ, triển khai chương trình TCLĐ cịn nhiều vướng mắc quy trình đánh giá thực hiện; chưa xác định tiêu chuẩn đo lường, tiêu đo lường cách cụ thể; chưa chủ động thực việc đo lường để đánh giá; đặc biệt tỷ trọng TLCĐ, TLBĐ cịn chưa hợp lý theo nhóm lao động, phương pháp trả TLBĐ theo KPI, theo doanh số chưa tạo động lực cho NLĐ, TCLĐ dạng khoản phi tài chưa đề cập khoản trả công nên chưa nêu bật tính ưu việt thu hút, tạo động lực, giữ chân NLĐ; … Những hạn chế dẫn đến mức độ thực trình TCLĐ hài lòng NLĐ cấu trúc TCLĐ không cao; NLĐ lúng túng đánh giá số liên quan đến kết công việc; NLĐ chịu nhiều sức ép đặc biệt phận kinh doanh trực tiếp, dẫn đến nhảy việc, bỏ việc, NSLĐ không cao, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ kết hoạt động kinh doanh BIDV Do đó, muốn hồn thiện TCLĐ BIDV đòi hỏi cần phải đánh giá hệ thống, cụ thể thực trạng trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ để thấy tranh toàn cảnh, điểm đạt cần phát huy, điểm hạn chế cần khắc phục, giải Ngoài ra, rào cản, thách thức từ yếu tố pháp luật TCLĐ, hiệu hoạt động, chiến lược NNL, lực đội ngũ TCLĐ, văn hóa tổ chức cần nhận diện xác định mức độ ảnh hưởng nhằm tìm gốc dễ vấn đề Xuất phát từ lý phân tích cho thấy: “Nghiên cứu trả công lao động Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư Phát triển Việt Nam” cấp thiết có ý nghĩa thực tiễn Từ kết nghiên cứu phần gợi ý cho BIDV hoàn thiện TCLĐ để từ đạt mục tiêu Ngân hàng Tổng quan nghiên cứu 2.1 Các nghiên cứu “Trả công lao động” Trả công lao động nội dung công tác QTNL.Trong nghiên cứu lý luận thực tiễn gọi tên thuật ngữ khác nhau: Trên giới thuật ngữ thường dùng như: ‘Sarary”, “Wage”, “Compensation”, “Remuneration”, “Total Reward”, “Compensation Management”, “Remuneration Management”, “Total Reward Management”, ; Tại Việt Nam thuật ngữ dùng phổ biến “Tiền lương”, “Tiền công”, “Thù lao lao động”, “Đãi ngộ lao động”, “Quản trị tiền lương, tiền công”, “Quản trị đãi ngộ lao động”, “Trả công lao động” Mặc dù vậy, nghiên cứu TCLĐ chủ yếu theo tiếp cận: 2.1.1 Trả công lao động theo tiếp cận quản trị Theo tiếp cận này, nghiên cứu TCLĐ tác giả đề cập theo khía cạnh, góc nhìn khác chất bao gồm hoạch định, triển khai đánh giá TCLĐ George T Milkovich & John W Boudreau (2002) trình bày, TCLĐ gồm cơng việc như: xây dựng sách tiền lương, xây dựng cấu trúc tiền lương triền khai thực việc trả lương Thomas B Wilson (2003) cho rằng, TCLĐ sách, chương trình thực cho NLĐ tổ chức tương xứng với đóng góp họ sứ mệnh, mục tiêu tổ chức Bob (2011), đưa quan điểm: “TCLĐ xây dựng dựa quan điểm chiến lược TCLĐ, bao gồm việc phối hợp sách, chiến lược, nguyên tắc hướng dẫn, cấu trúc, phương pháp quản lý nhằm đưa ra, trì dạng, mức trả lương, phúc lợi dạng khác TCLĐ” TCLĐ theo Bob (2011) bao gồm: đo lường giá trị công việc; thiết lập trì hệ thống trả lương; trả lương theo hiệu suất; trả lương theo lực kỹ năng; cung cấp khoản phúc lợi cho NLĐ Armstrong Murlis (1988) đưa quan điểm, TCLĐ thuật ngữ phản ánh việc xây dựng thực chiến lược sách trả cơng Armstrong Stephents (2006) có đưa khái niệm TCLĐ cách rõ ràng là: “TCLĐ thuật ngữ gắn với việc xây dựng thực chiến lược sách với mục đích trả cho NLĐ công bằng, cân tương xứng với giá trị đóng góp NLĐ tổ chức giúp tổ chức thực mục tiêu chiến lược mình” Trong nghiên cứu Armstrong (2014), luận giải cụ thể công việc TCLĐ là: TCLĐ q trình gồm lập kế hoạch, triển khai trì hệ thống TCLĐ Tổ chức WorldatWork (2015), cung cấp phương pháp để thực việc TCLĐ ứng với loại công cụ như: trả lương cố định, trả lương thành tích; trả khoản thưởng; phúc lợi, Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), nội dung TCLĐ tác giả mô tả bao gồm: quản trị tiền lương tiền cơng; quản trị khuyến khích tài quản lý chương trình phúc lợi cho NLĐ; Lê Quân (2008) đưa nội dung quan trọng nhằm xây dựng hệ thống TCLĐ quản trị TCLĐ hiệu là: quy trình xây dựng hệ thống lương theo chức danh cơng việc; quy trình thiết lập hệ thống đánh giá thành tích Nguyễn Tiệp (2009), nhấn mạnh trình TCLĐ cần trọng đến việc xem xét lựa chọn phương pháp phù hợp với DN để đảm bảo nguyên tắc công xác Lê Qn (2011), đề xuất quy trình ứng dụng trả lương 3P DN Việt Nam, bao gồm: chuẩn hóa chức danh cơng việc; chuẩn hóa mơ tả công việc tiêu chuẩn công việc; đánh giá giá trị công việc xây dựng thang bảng lương theo công việc (P1 P2); xây dựng chế hình thành phân phối quỹ lương suất (P3); vận hành điều chỉnh Mai Thanh Lan (2013), khái quát số vấn đề lý thuyết KPI trả lương 3P; Đánh giá thực trạng việc sử dụng KPI trả lương thực tiễn việc nghiên cứu thực tế, từ đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao khả ứng dụng KPI trả lương DN Bahaudin G Mujtaba & Shandana Shuaib (2010), S Subramanian (2011) có chung quan điểm khẳng định trả lương theo hiệu suất nhiệm vụ quan trọng trình TCLĐ Trần Kim Dung (2015), đưa nội dung q trình TCLĐ xây dựng thang bảng lương, hệ thống trả lương hình thức, phương pháp trả lương Hoàng Văn Hải & Vũ Thùy Dương (2010), Nguyễn Thị Minh Nhàn & Mai Thanh Lan (2016) mơ tả TCLĐ q trình gồm xây dựng kế hoạch, triển khai thực đánh giá hệ thống TCLĐ Các nghiên cứu TCLĐ gắn với thực tiễn, cụ thể: Nguyễn Quang Trung cộng (2007), “Hồn thiện cơng tác đãi ngộ nhân doanh nghiệp thương mại nhà nước địa bàn Hà Nội nay” phân tích theo nội dung: Xây dựng sách TCLĐ: nguyên tắc, cứ, yêu cầu số sách sách TCLĐ; Triển khai thực sách TCLĐ: xây dựng hệ thống đánh giá thành tích cơng tác NLĐ, thiết lập quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ thực sách TCLĐ Trần Thế Hùng (2008), “Hồn thiện cơng tác quản lý tiền lương ngành điện lực Việt Nam” luận án tiến sĩ kinh tế Tác giả phân tích cơng tác quản lý tiền lương theo nội dung: xây dựng quản lý mức lương tối thiểu (Lmin); quản lý định mức lao động đơn giá tiền lương; lập kế hoạch quỹ tiền lương; quy chế phân phối hình thức phân phối tiền lương Vũ Văn Khang (2002),“Hoàn thiện chế trả lương cho người lao động doanh nghiệp thuộc ngành dệt may Việt Nam” luận án tiến sĩ kinh tế Trong luận án này, tác giả phân tích, đánh giá thực trạng chế trả lương cho NLĐ DN thuộc ngành Dệt May Việt Nam theo nội dung: xác định nguyên tắc trả lương cho NLĐ; quy định tiền lương tối thiểu; xác định đơn giá tiền lương, quỹ tiền lương, mức tiền lương trả cho NLĐ; xác định hình thức trả lương; quản lý tiền lương thu nhập Nguyễn Ngọc Khánh (2012),“Nghiên cứu chế trả lương phù hợp doanh nghiệp khai thác than thuộc Tập đồn Cơng nghiệp Than – Khống sản Việt Nam” Luận án phân tích thực trạng chế trả lương DNKKT – Vinacomin theo nội dung: chế vận hành mức lương tối thiểu; quản lý mức lao động; chế vận hành thang lương, bảng lương phụ cấp lương; quản lý đơn giá tiền lương quỹ tiền lương; phương pháp trả lương cho NLĐ DNKKT; thỏa ước lao động tập thể; phân tích quan hệ biến động tiền lương bình qn NSLĐ bình quân DNKKT – Vinacomin; đánh giá mức độ phân hóa tiền lương DNKKT – Vinacomin Shine David, Swati Rajput, Jasmine Khan & Veer Singh Raghuwanshi (2015), “Hệ thống quản trị trả công lao động” (Reward Management System) Nghiên cứu đưa khái niệm TCLĐ việc xây dựng thực chiến lược sách TCLĐ cách cơng bằng, bình đẳng tương xứng với giá trị mà NLĐ đóng góp cho tổ chức TCLĐ bao gồm việc phân tích kiểm sốt tồn khoản tài trả cho NLĐ Mục đích TCLĐ tạo vận hành hệ thống TCLĐ cách có hiệu Hệ thống TCLĐ gồm sách thực trả lương, quản lý tiền lương, khoản tài chính, lương tối thiểu, lương quản lý lương theo nhóm Từ phân tích kết thực tế nghiên cứu chứng minh TCLĐ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tạo động lực hài lòng NLĐ tổ chức Nhìn chung nghiên cứu TCLĐ theo tiếp cận quản trị đề cập đến hoạt động để thực trả khoản đến NLĐ theo trình từ hoạch định đến triển khai đánh giá TCLĐ theo tác nghiệp cụ thể xây dựng quy chế, xác định quỹ lương, đơn giá tiền lương, hình thức TCLĐ Các nghiên cứu thực điều kiện, bối cảnh khác phương pháp khác chủ yếu tập trung vào trình trả “ khoản tài chính”, cịn “các khoản phi tài chính” chưa tác giả nhắc đến nghiên cứu gắn với thực tiễn 2.1.2 Trả công lao động theo tiếp cận cấu trúc Cấu trúc TCLĐ phản ánh khoản mà tổ chức trả cho NLĐ Cấu trúc TCLĐ được nghiên cứu theo nhiều góc độ khác liên quan đến thành phần cấu trúc TCLĐ mà NSDLĐ trả cho NLĐ chủ yếu theo quan điểm sau: (i) TCLĐ trả tiền lương Với quan điểm TCLĐ thường gọi tên gọi tiền lương hay “Sarary”, “Wage”, “Compensation” Có nhiều nghiên cứu đưa khái niệm, quan điểm tiền lương như: Với mơ hình kinh tế thị trường tự do, lý thuyết tiền lương dựa luận điểm tiếng nhà kinh tế cổ điển William Petty (giữa kỷ 17), Adam Smith (giữa kỷ 18), David Ricardo (cuối kỷ 18), tiền công tư liệu sinh hoạt cần thiết cho người cơng nhân gia đình họ Đến học thuyết Karl Marx (đầu kỷ 19), ông phân tích làm sáng tỏ chất tiền lương giá hay giá trị sức lao động giá lao động Như vậy, tiền lương giá sức lao động bị chi phối quan hệ cung – cầu sức lao động thị trường lao động Dựa sở học thuyết ba bên quan hệ lao động ILO, thuyết tiền công thỏa thuận xây dựng Theo thuyết này, bên quan hệ lao động tiến hành đối thoại, thương lượng thỏa thuận vấn đề liên quan thỏa ước lao động tập thể đặc biệt vấn đề tiền công Tiền công hiểu giá sức lao động thỏa thuận bên quan hệ lao động, thỏa thuận thỏa thuận cá nhân thỏa thuận tập thể Với cách tiếp cận tiền công (tiền lương) tư ứng trước đầu tư vào vốn người, vốn nhân lực, Garry Becker (1993) nhấn mạnh NLĐ có trình độ cao tạo mức NSLĐ cao hơn, NSLSS cá nhân định mức tiền lương họ Và ơng khẳng định ngun tắc cao tiền công (tiền lương) kinh tế thị trường Hiệu đầu tư vào người thông qua giáo dục, đào tạo đo mức thu nhập trình độ tay nghề họ mang lại tương lai Do đó, muốn thu nhập cao tương lai cần thiết phải đầu tư vào NNL đặc biệt đầu tư cho giáo dục, đào tạo Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “Tiền lương trả công thu nhập, tên gọi hay cách tính nào, mà có biểu tiền ấn định thỏa thuận NSDLĐ NLĐ, theo quy định pháp luật, NSDLĐ phải trả cho NLĐ theo hợp đồng lao động viết tay hay miệng, cho công việc thực hay phải thực cho dịch vụ làm hay phải làm” Cùng với quan điểm Nguyễn Tiệp (2008): “Tiền lương giá sức lao động, hình thành sở thỏa thuận NLĐ với NSDLĐ thông qua hợp đồng lao động (bằng văn miệng), phù hợp với cung – cầu sức lao động thị trường lao động phù hợp với quy định tiền lương pháp luật lao động” (ii) TCLĐ trả khoản tài Theo quan điểm này, cấu trúc TCLĐ gồm thành phần chính: tiền lương bản, tiền lương làm thêm, phúc lợi (Fischer et al, 2003) Trước Dolmat-Connell’ss (1999) đưa cấu trúc gồm thành phần: TLCĐ, TLBĐ khoản PL Theo tiếp cận thành phần cấu trúc TCLĐ bao gồm khoản tài mà cụ thể tiền lương PL Bộ Luật lao động (2019) rõ: “Tiền lương số tiền mà NSDLĐ trả cho NLĐ theo thỏa thuận để thực công việc, bao gồm mức lương theo công việc chức danh, phụ cấp lương khoản bổ sung khác” Lê Quân (2007), “Đổi sách tiền lương doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa”, đưa điều chỉnh kết cấu tiền lương gắn với với suất theo lương cứng nên chiếm khoảng 60-80% lương biến đổi (theo suất) chiếm khoảng 20-40% quỹ lương Ngoài ra, nghiên cứu nhấn mạnh đến việc DN phải tự chủ động xây dựng cho hệ thống tiền lương theo chức danh theo suất phù hợp nhằm phát huy lực khả NLĐ đồng thời mang lại hiệu cho DN Trịnh Duy Huyền (2012),“Hoàn thiện phương thức trả lương linh hoạt cho người lao động chuyên môn kỹ thuật cao ngành Dầu khí Việt Nam” Điểm đáng ý luận án tác giả đưa khái niệm phương thức trả lương linh hoạt tương thích với đặc điểm tổ chức lao động linh hoạt, vào khả tài DN, đặc điểm NNL yêu cầu từ thực tế sản xuất kinh doanh Luận án phân tích nêu rõ đặc trưng phương thức trả lương linh hoạt, phân biệt với trả lương truyền thống để thấy rõ hiệu phương thức trả lương linh hoạt việc thu hút, giữ chân tạo động lực cho NLĐ có chun mơn kỹ thuật cao ngành Dầu khí Việt Nam Đỗ Thị Tươi (2013), “Hồn thiện phương pháp trả công lao động theo chế thị trường doanh nghiệp Hà Nội” luận án tiến sĩ Tác giả phân tích đánh giá thực trạng phương pháp TCLĐ theo chế thị trường DN Hà Nội bao gồm: Trả lương theo kết thực công việc; Trả lương theo cơng việc; Trả lương theo đặc tính cá nhân người lao động Issack Korir & Dinah Kipkebut (2016), “The Effect of Reward Management on Employees Commitment in the Universities in Nakuru Country – Kenya” Nghiên cứu xác định kiểm tra mối quan hệ TCLĐ dạng tài cam kết với DN NLĐ với 224 phiếu khảo sát giảng viên 10 trường Đại học Nakura Kết nghiên cứu cho thấy khoản tài có tác động tích cực mạnh mẽ đến cam kết NLĐ với tổ chức gồm cam kết tình cảm, cam kết liên tục cam kết quy phạm Các khoản tài cơng cụ hữu hiệu việc thu hút NLĐ DN (iii) TCLĐ trả khoản tài khoản phi tài Theo quan điểm TCLĐ cấu trúc TCLĐ bao gồm khoản tài khoản phi tài Các cơng trình nghiên cứu chia thành hai phương diện tiếp cận: TCLĐ bao gồm khoản tài phi tài mà tổ chức cung cấp cho NLĐ; TCLĐ bao gồm tất tài phi tài mà NLĐ nhận từ mối quan hệ lao động với tổ chức TCLĐ khoản tài phi tài mà tổ chức cung cấp cho NLĐ: Các nghiên cứu tiêu biểu như: Fernander (1998), TCLĐ tất khoản gói TCLĐ mà NSDLĐ đưa để trả cho NLĐ; WorldatWork (2000), TCLĐ tất các cơng cụ có sẵn NSDLĐ, sử dụng nhằm thu hút, giữ chân, tạo động lực mang đến hài lòng cho NLĐ; Armstrong & Brown (2001), TCLĐ thuật ngữ dùng để diễn tả chiến lược TCLĐ mang thành phần bổ sung hội học tập phát triển, với khía cạnh mơi trường làm việc, gói phúc lợi; George T Milkovich (2002), TCLĐ gồm khoản tiền hoàn trả dịch vụ hữu hình, khoản trợ cấp mà NLĐ nhận phần mối quan hệ lao động”; Thompson (2002), TCLĐ không bao gồm khoản truyền thống định lượng TLCĐ, TLBĐ PL, mà cịn nhiều khoản phi tài đạt mục tiêu chuyên nghiệp, hội nghề nghiệp, học tập phát triển, động lực bên tạo cơng việc chất lượng mơi trường làm việc tổ chức cung cấp; Quan điểm Mukherjee (2002) TCLĐ gồm có: khoản phải trả theo hợp đồng gồm có tiền lương bản, bảo hiểm sức khỏe, trợ cấp (đi lại, nhà ở, ăn ca, du lịch) BHXH, khoản không ghi hợp đồng lao động gồm có an tồn cơng việc, uy tín (thương hiệu), đặc quyền (sự ưu đãi, hội), chuyến du lịch nước ngoài, học tập (đào tạo) – bồi dưỡng, danh tiếng có công việc sau nghỉ hưu; WorldatWork (2006), TCLĐ tất cơng cụ mà NSDLĐ dùng để trả cho NLĐ tương xứng với kết từ mối quan hệ lao động; Merce (2007), TCLĐ bao gồm tiền lương (lương bản, trợ cấp, khoản khích lệ ngắn hạn dài hạn, công nhận), khoản phúc lợi (khám sức khỏe, đảm bảo sống – bảo hiểm nhân thọ, lương hưu, dịch vụ khác) nghiệp (đào tạo phát triển, dịch chuyển nghề phụ, mở rộng công việc, hội thăng tiến); Perkins White (2009) thành phần cấu trúc TCLĐ gồm có: Sự thỏa mãn NLĐ (các khoản lương tiền, ghi nhận đặc biệt cân dài hạn); Các khoản phúc lợi (sức khỏe, trợ cấp, bảo đảm, ) học tập (đào tạo, phát triển nghiệp thăng tiến); Zhou Jiang, Qian Xiao & Henan Qi (2009), TCLĐ bao gồm tất yếu tố mà NLĐ nhận từ công PHỤ LỤC 19 ĐỔI MỚI SỐ TẠI TPBANK VÀ SỰ KHÁC BIỆT TPBank gần trở thành ngân hàng Việt Nam triển khai thành công eKYC (định danh khách hàng điện tử) ứng dụng di động Đây cột mốc đánh dấu vượt trội số hóa dịch vụ khách hàng TPBank so với ngân hàng khác Tại Việt Nam, có TPBank ngân hàng hoàn thiện tới bước định danh sẵn sàng đưa vào hoạt động hành lang pháp lý hồn thiện Sở dĩ TPBank ứng dụng tính onboarding tích hợp eKYC nhờ Ngân hàng dám đầu tư, bỏ hàng trăm tỷ đồng để mua giải pháp từ đối tác châu Âu, dám chấp nhận bỏ giải pháp Mobile Banking cũ, vốn nhiều năm xây dựng, dựa responsive HTML5 chuyển sang native app đa phần ngân hàng Việt Nam có, để chuyển đổi hẳn sang giải pháp hồn toàn gọi eBank X, triển khai thành công từ hồi cuối năm 2019 Giải pháp coi hệ thống ngân hàng lõi thu nhỏ (mini-corebanking), dựa tảng micro service tân tiến, với UI/UX (giao diện trải nghiệm người dùng) đại, đủ khả phục vụ hàng chục triệu khách hàng, lại linh hoạt việc triển khai tính năng, dịch vụ mới, đồng thời cho phép nâng cấp phần mà không cần dừng hệ thống Như vậy, nhiều ngân hàng bắt đầu đẩy mạnh chiến dịch chuyển đổi số, q trình số hóa TPBank nâng lên cấp độ Khơng cịn số hóa dịch vụ ngân hàng để nâng cao trải nghiệm cho khách hàng hữu, eKYC TPBank giúp khách hàng tiếp cận, trải nghiệm dịch vụ ngân hàng nhanh nhất, đơn giản lúc, nơi Đây thành định lựa chọn chiến lược chuyển đổi số, tầm nhìn xa, ban lãnh đạo ngân hàng đưa từ năm 2016 Trong năm gần đây, năm TPBank dành khoảng 25-30% ngân sách cho công nghệ Nhưng thành có khơng câu chuyện “đầu tư tiền”, mà quan trọng việc tiếp cận công nghệ nguồn triển khai từ sớm liên tục, với chiến lược nhân sự, tạo lập quy trình kinh nghiệm Kết là, tỷ lệ số lượng giao dịch qua kênh ngân hàng số tổng giao dịch TPBank tăng từ 72% cuối năm 2018 lên 83% thời điểm cuối tháng 6/2020 Tỷ lệ giá trị giao dịch thời điểm tăng từ 66% lên 72% Rõ ràng, với TPBank, lựa chọn chiến lược đổi số, sớm phát triển nhanh ngân hàng số giúp rút ngắn trình Và sớm, trước đồng nghĩa với hội nắm thị phần Cập nhật từ kết tháng đầu năm 2020, TPBank có lượng khách hàng tiền gửi CASA tăng lên đáng kể Nhờ đầu tư triển khai tảng số từ nhiều năm qua, việc áp dụng eKYC giúp ngân hàng nhanh chóng đưa cơng nghệ định danh khách hàng đại tiếp cận tới nhiều khách hàng Trong thời gian tới, ông Hưng cho biết, TPBank áp dụng công nghệ mới, cập nhập hơn, với việc gia tăng ứng dụng trí tuệ nhân tạo - AI, Machine learning, ứng dụng blockchain, làm chủ liệu tận dụng sức mạnh Big data ngày nhiều hơn, kèm với việc tăng cường sử dụng robot tự động hoá để gia tăng suất hiệu làm việc Ba giải thưởng ngân hàng số, từ tổ chức uy tín nước quốc tế, trao cho Ngân hàng Tiên Phong (TPBank) gần lần khẳng định thành công ngân hàng việc đưa dịch vụ ngân hàng số đến với khách hàng chuyển đổi số quy trình hoạt động ngân hàng Các giải thưởng bao gồm giải “Best Digital Banking” “The Next 100 Global Awards 2020-Digital Banking”, hai tạp chí uy tín có trụ sở Anh Quốc Global Brand Magazines Global Banking and Finance Review trao tặng Cùng thời điểm này, công ty truyền thông công nghệ nghiên cứu thị trường IDG Việt Nam vinh danh TPBank với giải thưởng “Ngân hàng chuyển đổi số tiêu biểu” Vận hành • Sử dụng 70 robot cho RPA nhận dạng kí tự quang học OCR, BPM, ECM, • Chuyển tiền quốc tế Block Chain • Triển khai dự án Paperless Giao dịch quầy Dịch vụ khách hàng Dữ liệu Quản trị rủi ro Tín dụng Hạ tầng CNTT • Tự động phát hành thẻ, ebank sau mở tài khoản tốn • QR code ủy nhiệm chi khách hàng DN • Tự động cập nhật số liệu kiểm quỹ cuối ngày • Trợ lí ảo Chatbot tren fanpage, website, ebank với chế trực 24/7 phản hồi • Ứng dụng nhận dạng sinh trắc học xác thực khách hàng eKYC hotline, ebank, livebank • Lộ trình trở thành Datadriven organization • Triển khai dự án thu nhập, chuẩn hóa, làm giàu khai thác liệu: EDW, Big Data, Metadata, Data Analytics, Business Intelligence, • Anti fraud: Sử dụng Big Data phát hoạt động/giao dịch bất thường • Phân luồn, giám sát tìm kiếm xe tơ: Sử dụng Big Data • Tự động hóa quy trình (RPA) để thu thập liệu > Phân tích CHuyên sâu Machine learning xây dựng mơ hình định lượng rủi ro • Thẩm định tài sản: Sử dụng phần mềm chuyên dụng > Xây dựng CSDL lớn, phục vụ cho việc áp dụng AI • KHDN: Áp dụng phàn mềm ECM, BPM • KHCN: Áp dụng phần mềm LOS • Tái thẩm định: Sử dụng cơng cụ tìm kiếm Smart Search, tiến tới triển khai AI • Ứng dụng: iCloud, Open API, Microservice, Active-Active DC-DR, SDWAN, • Triển khai mơ hình tích hợp phát triển liên tục CI/CD, DevOps, • Mở rộng hệ sinh thái tảng NH mở Open Banking, tiêu chuẩn hóa việc kết nối với đối tác Fintech, eCommerce, Nguồn: https://tpb.vn/tin-tuc/tin-tpbank/ NCS tổng hợp PHỤ LỤC 20 THÔNG BÁO VỀ VIỆC ĐÀO TẠO CHO CÁN BỘ ĐẢM TRÁCH TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI BIDV PHỤ LỤC 21 KẾT QUẢ KIỂM TRA SAU ĐÀO TẠO TẠI BIDV PHỤ LỤC 22 KINH NGHIỆM VỀ TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VIETCOMBANK ) Khái quát NHTM Vietcombank Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam trước đây, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) thành lập thức vào hoạt động ngày 1/3/1963 với tổ chức tiền thân Cục Ngoại hối (trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam) Là ngân hàng thương mại Chính phủ lựa chọn thực thí điểm cổ phần hóa, Vietcombank thức hoạt động với tư cách ngân hàng TMCP vào ngày 2/6/2008 sau thực thành công kế hoạch cổ phần hóa thơng qua việc phát hành cổ phiếu lần đầu công chúng Ngày 30/6/2009, cổ phiếu Vietcombank (mã chứng khốn (VCB) thức niêm yết Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM Trải qua 57 năm xây dựng trưởng thành, Vietcombank có đóng góp quan trọng cho ổn định phát triển kinh tế đất nước, phát huy tốt vai trò ngân hàng đối ngoại chủ lực, phục vụ hiệu cho phát triển kinh tế nước, đồng thời tạo ảnh hưởng quan trọng cộng đồng tài khu vực tồn cầu Từ ngân hàng chuyên doanh phục vụ kinh tế đối ngoại, Vietcombank ngày trở thành ngân hàng đa năng, hoạt động đa lĩnh vực, cung cấp cho khách hàng đầy đủ dịch vụ tài hàng đầu lĩnh vực thương mại quốc tế hoạt động truyền thống kimh doanh ngoại vốn, huy động vốn, tín dụng, tài trợ dự án…cũng mảng dịch vụ ngân hàng đại: kinh doanh ngoại tệ công vụ phái sinh, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử… Sở hữu hạ tầng kỹ thuật ngân hàng đại, Vietcombank có nhiều lợi việc ứng dụng công nghệ tiên tiến vào xử lý dịch vụ ngân hàng, phát triển sản phẩm, dịch vụ ngân hàng điện tử dựa tảng công nghệ cao Không gian giao dịch công nghệ số dịch vụ: VCB – Internet Banking, VCB – Mobile Banking, VCB Pay, VCB – SMS Banking, VBC – Phone Banking, VCB Money… đã, tiếp tục thu hút đơng đảo khách hàng tiện lợi, nhanh chóng, an tồn, hiệu quả, tạo thói quen tốn khơng dung tiền mặt cho đông đảo khách hàng Sau nửa kỷ hoạt động thị trường, Vietcombank NHTM lớn Việt Nam Vietcombank có gần 600 chi nhánh/phịng giao dịch/văn phịng đại diện/Đơn vị thành viên nước gồm: Trụ sở Hà Nội; 111 chi nhánh; 472 phịng giao dịch; Công ty nước; 03 Cơng ty nước ngồi; 02 Văn phịng đại diện TP HCM; 01 Văn phòng đại diện Singapore, 01 Văn phòng đại diện Mỹ; 03 Đơn vị nghiệp: Trường đào tạo phát triển nguồn nhân lực, 01 Trung tâm xử lý tiền mặt Hà Nội 01 Trung tâm xử lý tiền mặt TP.HCM; 04 Công ty liên doanh, liên kết Về nhân sự, Vietcombank có gấn 19.000 cán nhân viên Bên cạnh đó, Vietcombank cịn phát triển hệ thống Autobank với 2.536 máy ATM trến 60.000 đơn vị chấp nhận tốn thẻ tồn quốc Hoạt động ngân hàng hỗ trợ mạng lưới 1.316 ngân hàng đại lý 102 quốc gia vùng lãnh thổ giới Với bề dày hoạt động đội ngũ cán có lực, nhạy bén với môi trường kinh doanh dại, mang tính hội nhập cao, Vietcombank ln lựa chọn hàng đầu tập đoàn, doanh nghiệp lớn đông đảo khách hàng cá nhân Luôn hướng đến chuẩn mực quốc tế hoạt động, Vietcombank liên tục tổ chức uy tín giới bình chọn “Ngân hàng tốt Việt Nam” Vietcombank ngân hàng Việt Ban có mặt Top 500 Ngân hàng hàng đầu giới theo kết bình chọn Tạp chí The Banker cơng bố Năm 2019, danh sách “100 nơi làm việc tốt Việt Nam (do Anphabe – đơn vị tiên phong giải pháp thương hiệu nhà tuyển dụng môi trường làm việc hạnh phúc Việt Nam Intage – công ty nghiên cứu thị trường hàng đầu Nhật Bản công bố), Vietcombank bình chọn xếp thứ tồn ngành ngân hàng, xếp thứ toàn thị trường Việt Nam Top 50 doanh nghiệp Việt có thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn Bằng trí tuệ tâm huyết, hệ cán nhân viên Vietcombank nỗ lực để xây dựng Vietcombank phát triển ngày bền vững, với mục tiêu đến năm 2025 giữ vững vị trí ngân hàng số Việt Nam; trở thành 100 ngân hàng lớn khu vực Châu Á; 300 tập đồn tài ngân hàng lớn giới, 1000 doanh nghiệp niêm yết lớn tồn cầu, có đóng gớp lớn vào phát triển Việt Nam Bảng Kết hoạt động kinh doanh Vietcombank giai đoạn 2015-2019 ĐVT: triệu VNĐ STT Chỉ tiêu Tổng tài sản Tổng thu nhập hoạt động Tổng chi phí hoạt động Tổng LNTT Tổng LNST Năm 2015 674.395 21.202 Năm 2016 787.935 24.886 8.306 9.950 Năm Năm Năm 2017 2018 2019 1.035.293 1.074.027 1.222.919 29.406 39.278 45.7308 11.866 13.611 15.818 6.827 8.523 11.341 18.269 23.122 5.332 6.851 9.111 14.622 18.526 Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2019 Vietcombank Kết hoạt động kinh doanh Vietcombank giai đoạn 2015 – 2019 thể Bảng thu nhập NLĐ Vietcombank giai đoạn 2016 – 2019 thể Bảng Hình Tổng tài sản, thu nhập hoạt đông, LNTT LNST Vietcombank giai đoạn 2015 -2019 Bảng Thu nhập bình quân CBNV Vietcombank giai đoạn 2016 - 2019 ĐVT: triệu VNĐ STT Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Tổng số CBNV 15.615 16.227 17.215 18.948 Tổng quỹ thu nhập 4.959.636 6.289.709 6.920.065 7.807.100 Thu nhập bình 317,62 387,61 404,42 412,03 quân/năm Thu nhập bình 26,47 32,30 33,50 34,34 quân/tháng Nguồn: BCTC năm 2016 - 2019 Vietcombank tính tốn NCS Tháng 7/2019, Tạp chí Forbes Việt Nam công bố danh sách 50 thương hiệu dẫn đầu Theo danh sách, Vietcombank ngân hàng nằm Top 10 thương hiệu dẫn đầu, giá trị thương hiệu đạt 246,5 triệu USD (tăng 68,6 triệu USD so với năm 2018), tiếp tục dẫn đầu ngân hàng thị trường với khoảng cách 98,5 triệu USD so với BIDV 105,4 triệu USD so với Techcombank (xem bảng 3.5) Đây năm thứ liên tiếp Vietcombank giữ vị trí thương hiệu ngân hàng có giá trị danh sách bình chọn Forbes Việt Nam Bảng Giá trị thương hiệu NHTM Việt Nam theo bình chọn Tạp chí Forbes STT Tên ngân hàng Vietcombank BIDV Techcombank Vietinbank VPBank Giá trị thương hiệu Thay đổi Thay đổi (triệu USD) (triệu (%) USD) Năm 2018 Năm 2019 177,9 246,5 68,6 38,6 146,2 148 1,8 1,2 89,2 141,1 51,9 58,2 153,6 139,9 -13,7 -8,9 99,2 138,3 39,1 39,4 Nguồn: BCTC năm 2019 Vietcombank Trả công lao động NHTM Vietcombank Vietcombank quan tâm phát triển nguồn nhân lực, người lao động phát huy lực, mở rộng hội thăng tiến công việc, cải thiện thu nhập cán bộ, nâng cao gắn bó cán Ngân hàng Cụ thể sau: Tổng số lao động đến 31/12/2019 18.948 người (đã bao gồm số lao động 02 Công ty VCBS VCBL), tăng ~ 10% so với năm 2018 Thời gian làm việc cho người lao động 8h/ngày, ngày tuần Vietcombank bảo đảm chế độ nghỉ phép năm, nghỉ ngày lễ, tết, nghỉ việc riêng người lao động theo quy định Bộ Luật lao động, nghỉ thai sản, ốm đau theo quy định Luật BHXH Toàn thể người lao động Vietcombank ký hợp đồng lao động phù hợp, quy định Pháp luật Việc tam hoãn, chấm dứt hợp đồng lao động thực theo quy định Bộ Luật lao động Người lao động có nguyện vọng xin nghỉ hưu trước tuổi tạo điều kiện thuận lợi Trong thời gian qua, chế tiền lương chế độ đãi ngộ người lao động Vietcombank bước tiệm cận với thị trường khu vực giới Cơ chế lương Vietcombank xây dựng nguyên tắc tương xứng với giá trị đóng góp ngân hàng, mang tính cơng cạnh tranh với thị trường Thu nhập bình quân cán Vietcombank có xu hướng tăng qua năm mức cao so với mức thu nhập bình quân thị trường Tiền lương người lao động chia thành 02 phần: - Tiền lương cố định: xác định theo ngạch/bậc phù hợp với vị trí công việc chuyên môn đảm nhận Mức tiền lương theo vị trí cơng việc Vietcombank cao (cao BIDV) xây dựng dựa việc đánh giá giá trị công việc chi tiết nghiên cứu giá thị trường Mức giá cho vị trí công việc Vietcombank NLĐ đánh giá cao đảm bảo mức sống cho NLĐ - Tiền lương biến đổi: Là tiền lương hiệu xác định theo kết đánh giá hồn thành cơng việc đo lường tiêu KPIs, khuyến khích người lao động phấn đấu đạt kết công việc tốt Vietcombank giao quyền chủ động cho Trưởng Đơn vị việc rà soát, xếp lương người lao động theo lực, số lượng, chất lượng hoàn thành công việc Việc nâng lương thực dựa mức độ đánh giá hồn thành cơng việc người lao động Đối với cán có thành tích đặc biệt xuất sắc, có sáng kiến đưa vào áp dụng mang lại hiệu cao, Ban Lãnh đạo Vietcombank khen thưởng nâng bậc lương vị trí cơng việc trước hạn Vietcombank áp dụng chế lương chuyên gia, với mức lương cạnh tranh đối người lao động có trình độ cao nhằm tuyển dụng lao động cần thiết cho số lĩnh vực đặc thù, dự án chuyển đổi nâng cao lực quản trị hoạt động - Phúc lợi: Để tạo động lực cho người lao động, chế đãi ngộ trực tiếp tài chính, Vietcombank xây dựng triển khai nhiều chương trình đào tạo nước cho người lao động để nâng cao lực chuyên môn tạo gắn kết người lao động Ngân hàng Ngân hàng tổ chức thăm hỏi trợ cấp ốm đau, bệnh tật, thai sản cho người lao động; tặng hoa quà người lao động nghỉ hưu theo chế độ; tặng quà cho bố mẹ đẻ, bố mẹ vợ/chồng người lao động nhân ngày Quốc tế người cao tuổi, Chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội Vietcombank thực việc đóng Bảo hiểm xã hội cho 100% cán ký Hợp đồng lao động từ 01 năm trở lên làm việc quan, giải nhanh chóng, kịp thời chế độ Bảo hiểm xã hội như: thai sản, ốm đau, cho cán Đối với lao động thời vụ, Vietcombank thực đóng Bảo hiểm xã hội cho người lao động ký Hợp đồng từ 01 tháng trở lên theo quy định Người lao động nghỉ chế độ hưu trí hưởng mức trợ cấp phù hợp, mức trợ cấp tính sở tiền lương đóng bảo hiểm xã hội số năm cơng tác cán Ngồi ra, Ngân hàng thực trích nộp bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp đầy đủ theo quy định Nhà nước - Môi trường làm việc: Vietcombank tiếp tục khẳng định vị ngân hàng có mơi trường làm việc hấp dẫn bình chọn xếp thứ toàn ngành ngân hàng, xếp thứ toàn thị trường Việt Nam với thứ hạng tăng thêm bậc so với năm 2017 Top 50 doanh nghiệp Việt có thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn Anphabe đánh giá: “Đây không thành riêng cấp quản lý phận nhân sự, mà minh chứng cho nỗ lực nhân viên Vietcombank việc xây dựng môi trường làm việc lý tưởng lan tỏa tình cảm tích cực Cơng ty bên ngồi” Mơi trường làm việc Vietcombank đánh giá chuyên nghiệp, động, thoải mái, không áp lực tạo điều kiện cho NLĐ sáng tạo, cống hiến Vietcombank ln nỗ lực xây dựng mơi trường làm việc gắn bó, hạnh phúc Vietcombank đánh giá ngân hàng có sở vật chất, hạ tầng, trang thiết bị vào loại đại số ngân hàng Việt Nam Theo kết khảo sát mức độ gắn kết cán (EES) năm 2018 Công ty Nielsen thực hiện, điểm tiêu EES bình quân đạt 92,45 - thể mức độ gắn kết cao nhân viên với ngân hàng Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc/tổng số lao động cuối năm 2018 3,12%, đến ngày 30-6-2019 1,62% - Đào tạo bồi dưỡng: Trong năm qua, công tác đào tạo, phát triển kiến thức chuyên môn nguồn nhân lực Vietcombank trọng đẩy mạnh, từ có chuyển biến tích cực Đội ngũ nhân viên quan tâm số lượng chất lượng Tỷ lệ đại học sau đại học có xu hướng tăng, tỷ lệ ĐH chiếm 79,2% (2017) cấp bậc Số lượng nhân viên tham gia đào tạo ngày tăng qua năm, tổng số CBNV tham gia khóa học chun mơn, nghiệp vụ năm 2015 81 người năm 2017 134 người Sau khóa học kỳ kiểm tra trình độ chun mơn, nghiệp vụ năm từ chi nhánh Trung tâm đào tạo, NH đánh giá trình độ nhân viên mức để từ có kế hoạch đào tạo thích hợp nhằm nâng cao trình độ chun mơn, nghiệp 13 vụ nhân viên Các nhân viên tham gia khóa học để nâng cao trình độ chun mơn, nghiệp vụ Qua năm, khóa học tăng nhằm phát triển chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên đủ để đáp ứng công việc NH trọng đến việc nâng cao kỹ 14 cho nhân viên việc tổ chức khóa học nhiều hơn, tạo điều kiện cho nhân viên học tập, rèn luyện với số lượng người tham gia tăng theo năm NH tạo điều kiện cho nhân viên trải nghiệm, sáng tạo, khám phá họ muốn để họ tìm cách thức tốt cơng việc; khuyến khích phát triển tư cá nhân sáng tạo nhóm; việc học tập theo nhóm, chia sẻ, giúp đỡ lẫn góp phần nâng cao trình độ nhân viên cách nhanh chóng Điều thể rõ kế hoạch thực năm phòng ban Mỗi cá nhân phải đăng ký tối thiểu sáng kiến năm, điều giúp cho cá nhân làm việc suy nghĩ đổi cách làm việc, thực sáng tạo cơng việc làm * Chương trình KPI cách tính lương hiệu Vietcombank Tại Vietcombank KPI chia thành loại: KPI tăng trưởng: Là KPI có kết thực cao tốt (doanh thu, lợi nhuận, doanh số bán hàng…) KPI hạn chế: Là KPI có kết thực cáng thấp tốt (các khoản phải thu khó địi,…) Bộ tiêu KPI thuộc khía cạnh: KPI định tính KPI định lượng (xem Hình 2) Hình Chỉ tiêu đo lường KPI Vietcombank Nguồn: Ban Tổ chức Nhân Vietcombank Cơng thức tính điểm KPI KPI = KPI tài + KPI khách hàng + KPI quy trình + KPI người + KPI quản trị rủi ro Tùy thuộc nhiệm vụ vị trí cá nhân Phòng/Ban; mục tiêu, chiến lược phát triển đơn vị, tỷ trọng tiêu KPI (Tài chính, Khách hàng, Quy trình, Con người, Quản trị rủi ro) thay đổi Cơng thức tính điểm KPI tài KPI khách hàng - Đối với KPI tăng trưởng: Đối với tiêu kế hoạch hoạt động kinh doanh giao tăng trưởng (Doanh thu, doanh số bán hàng, lợi nhuận…) điểm KPI tính theo cơng thức sau (điểm thưởng tối đa 20% trọng số KPI): + Nếu Thực ≤ 0: ĐKPI= + Nếu Thực > 0: ĐKPI= MIN Trong đó: + ĐKPI: Điểm KPI + TKPI: Trọng số tiêu KPI + Thực hiện: Số thực tiêu KPI + Kế hoạch: Kế hoạch giao tiêu KPI - Đối với KPI hạn chế: Đối với tiêu kế hoạch (các khoản phải thu khó địi): ĐKPI= MAX Trong đó: + ĐKPI: Điểm KPI + TKPI: Trọng số tiêu KPI + Thực hiện: Giá trị/tỷ lệ thực + Kế hoạch: Mục tiêu kế hoạch + Giá trị 1/1/20xx: Giá trị thực đầu năm thực Cơng thức tính điểm KPI quy trình - Chỉ tiêu mức độ hồn thành công việc giao thường xuyên: - Chỉ tiêu đánh giá chất lượng công việc giao đột xuất: => Điểm KPI quy trình= KPITX + KPIDX Cơng thức tính điểm KPI người - Tỷ lệ cán đào tạo đạt/tổng số ĐVTV - Ý thức chấp hành nội quy lao động văn hóa ĐVTV Cơng thức tính điểm KPI QTRR - Số lần vi phạm quy định ĐVTV - Số lần vi phạm sửa/Tổng số khuyến nghị: Cách tính lương dựa KPI: Tiền lương thực lĩnh NLĐ tính theo cơng thức trình bày Hình Hình Cơng thức tính tiền lương thực lĩnh NLĐ Vietcombank Nguồn: Ban Tổ chức Nhân Vietcombank Tiền lương cố định hàng tháng (V1): Là tiền lương hàng tháng cán quản lý cán nhân viên nhận Tiền lương xác định dựa vào tiền lương vị trí cơng việc, hệ số điều chỉnh vùng loại phụ cấp khác (nếu có) Tiền lương vị trí cơng việc xác định cho vị trí cơng việc cán quản lý cấp cao, cán quản lý cấp trung cán giữ chức vụ, chuyên gia, chuyên viên, nhân viên Hệ số điều chỉnh vùng: phụ thuộc phân bổ Phòng/Ban thuộc đơn vị vùng miền, địa bàn khác Các loại phụ cấp khác: phụ cấp trách nhiệm/độc hại, phụ cấp khu vực, phụ cấp Đảng, Đoàn… Tiền lương hiệu (V2): Là tiền lương trả cho cán quản lý cán nhân viên dựa hiệu kinh doanh đơn vị kết đánh giá hệ thống quản lý hiệu làm việc (PMS) cán mức đóng góp kết hoạt động đơn vị Hệ thống quản lý hiệu làm việc (PMS): quy trình tổng thể xây dựng với mục tiêu thúc đẩy phát triển cá nhân cán nhân viên, đồng thời nâng cao hiệu kinh doanh tổ chức Kết PMS: Định kỳ hàng quý cuối năm, đơn vị thực tổng hợp đánh giá hiệu hoạt động sở tiêu KPI Phòng/Ban cá nhân Kết đạt Phòng/Ban cá nhân phân loại theo cấp độ từ cao đến thấp tương ứng với xếp loại A, B, C, D, E Tỷ lệ phân bổ (Tpb): sử dụng để phân loại Phòng/Ban cá nhân vào cấp độ A, B, C, D, E sở kết đánh giá hiệu hoạt động PMS (xem bảng 4) Bảng Tỷ lệ phân bổ Vietcombank Chỉ tiêu Xếp hạng Tỷ lệ Điểm hoàn thành PMS ≥ 100% A 1.3 90% ≤ Điểm hoàn thành PMS < 100% B 1.1 80% ≤ Điểm hoàn thành PMS < 90% C 1.0 60% ≤ Điểm hoàn thành PMS < 80% D 0.9 Điểm hoàn thành PMS < 60% E 0.7 Nguồn: Ban Tổ chức Nhân Vietcombank Cơ sở phân phối V2 đến Phòng/Ban: Quỹ lương hiệu phân phối nhóm cán nhân viên đơn vị; Hệ số hiệu theo mức xếp loại Phòng/Ban sở đánh giá PMS; Hệ số lương vị trí cơng việc ngạch lương cán thuộc Phịng/Ban; Ngày cơng kỳ phân phối Cơ sở phân phối V2 đến cán bộ: Quỹ lương hiệu phân phối Phòng/Ban; Hệ số hiệu theo mức xếp loại cán sở đánh giá PMS cán theo mức xếp loại Phòng/Ban; Điểm hoàn thành PMS cán bộ; Hệ số lương vị trí cơng việc ngạch lương cán thuộc Phịng/Ban; Ngày cơng kỳ phân phối Tỷ lệ phân bổ (Tpb) Phòng/Ban: Phân loại Phòng/Ban vào cấp độ A, B, C, D, E sử dụng phân phối tiền lương hiệu Tỷ lệ phân bổ phòng/ban theo cấp độ Vietcombank trình bày Bảng Bảng Tỷ lệ phân bổ phòng/ban theo cấp độ Vietcombank Xếp loại Phòng Xếp loại đơn vị HTXS (A) HTT (B) HT (C) KHT (D) KHT (E) HTXS A 20% 66% 9-14% 0%-5% 0% HTT B 20% 66% 6% 0%-5% 0%-5% HT C 15% 61% 11% 0%-10% 0%-5% KHT D 10% 56% 16% 0%-10% 0%-10% Nguồn: Ban Tổ chức Nhân Vietcombank Tỷ lệ phân bổ (Tpb) cá nhân: Phân loại cá nhân vào cấp độ A, B, C, D, E sử dụng phân phối tiền lương hiệu Tỷ lệ phân bổ trình bày bảng Bảng Tỷ lệ phân bổ cá nhân thao cấp độ Vietcombank Tỷ lệ số nhân viên/Tổng số cán phòng/ban Xếp loại Phòng/Ban HTXS (A) HTT (B) HT (C) KHT (D) KHT (E) HTXS A 20% 15% 10% 5% 0%-5% HTT B 66% 60% 55% 50% 45% HT C 9%-14% 15%-25% 20%-35% 30%-40% 40%-50% KHT D 0%-5% 0%-5% 0%-10% 5%-10% 5%-10% KHT E 0%-5% 0%-5% 0%-5% 0%-5% 0%-5% Nguồn: Ban Tổ chức Nhân Vietcombank ... mại Cổ phần Đầu tư Phát triển Việt Nam 24 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Khái quát lao động ngân hàng thương mại trả công lao động ngân hàng thương mại. .. lao động ngân hàng thương mại Chương 2: Thực trạng trả công lao động Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư Phát triển Việt Nam Chương 3: Giải pháp hồn thiện trả cơng lao động Ngân hàng Thương mại. .. niệm ngân hàng thương mại đặc điểm lao động ngân hàng thương mại 1.1.1.1 Khái niệm ngân hàng thương mại a) Khái niệm ngân hàng Có nhiều khái niệm khác ngân hàng giới như: Theo Luật Ngân hàng