Chiến lược hỗn hợp – chiến lược cạnh tranh mới của các doanh nghiệp lớn

Trong quản trị chiến lược, cả hai chiến lược Chi phí thấp và Khác biệt hóa đã cho thấy hiệu quả của mỗi chiến lược này khi được áp dụng trong rất nhiều doanh nghiệp. Điều này đã được chỉ ra trong rất nhiều nghiên cứu cũng như trong thực tế. Bài viết cung cấp cơ sở lý luận về chiến lược Hỗn hợp cũng như những tìm hiểu thực tiễn áp dụng ở các doanh nghiệp.

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) CHIẾN LƯỢC HỖN HỢP – CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH MỚI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP LỚN HYBRID STRATEGY – A NEW COMPETITIVE STRATEGY OF LARGE CORPORATIONS ThS Phùng Minh Đức Trường Đại học Ngoại thương, Cơ sở II TP Hồ Chí Minh TÓM TẮT Trong quản trị chiến lược, hai chiến lược Chi phí thấp Khác biệt hóa cho thấy hiệu chiến lược áp dụng nhiều doanh nghiệp Điều nhiều nghiên cứu thực tế Gần đây, nhiều doanh nghiệp lớn áp dụng đồng thời hai chiến lược (hay gọi chiến lược Hỗn hợp) vấn đề tranh luận lên việc liệu có phải chiến lược cạnh tranh hay không Bằng việc cung cấp sở lý luận, nêu thực tiễn áp dụng chiến lược Wal-Mart (qua nghiên cứu bàn) Honda (điều tra nghiên cứu khảo sát) với nhân tố ảnh hưởng, báo cáo áp dụng cách phù hợp, chiến lược Hỗn hợp đem lại thành công lợi nhuận lớn cho doanh nghiệp lớn Từ khóa: chiến lược Chi phí thấp; chiến lược Khác biệt hóa; chiến lược đơn lẻ; chiến lược Hỗn hợp; chiến lược cạnh tranh ABSTRACT In strategic management, both cost leadership and differentiation strategy have proved to be effective when applied in many corporations This has been shown in research as well as in reality Recently, many large corporations have been applying both strategies simultaneously (hybrid strategy) and there are an argument of whether there would be a new competitive strategy or not This paper demonstrates the literature review, application of the hybrid strategy in Wal-Mart (desktop research) and in Honda (field survey research), and the discussion about the factors influencing their strategies The result of the paper shows that the hybrid strategy is quite effective in the global competitive business world if executed appropriately in large corporations Keywords: Cost leadership strategy; Differentiation strategy; single strategy; Hybrid strategy; competitive strategy Đặt vấn đề Trong bối cảnh toàn cầu hóa nay, cạnh tranh doanh nghiệp điều tránh khỏi cho dù doanh nghiệp nước, doanh nghiệp nước hay công ty đa quốc gia, kinh doanh ngành nghề hay lĩnh vực cần khách hàng, cần lợi nhuận để tồn tại, khẳng định vị Đối với doanh nghiệp lớn hoạt động nhiều lĩnh vực, việc triển khai chiến lược kinh doanh cấp ngành có hiệu địi hỏi cần có am hiểu lợi cạnh tranh, khái niệm quan trọng quản lý chiến lược Theo Porter, lợi cạnh tranh tạo từ mức chi phí thấp đối thủ ngành từ điểm khác biệt so với đối thủ Trên sở đó, doanh nghiệp chọn ba chiến lược: chiến lược Chi phí thấp, chiến lược Khác biệt hóa chiến lược Tập trung Việc lựa chọn chiến lược tùy thuộc vào điểm mạnh khả cụ thể (các nguồn lực khả quản trị) doanh nghiệp điểm yếu đối thủ (Robins cộng sự, 2003) Hai chiến lược sử dụng phổ biến thực tiễn kinh doanh doanh nghiệp lớn nghiên cứu học thuật chiến lược Chi phí thấp, chiến lược Khác biệt hóa (Dess & Davis, 1984; Nayyar, 1993) Một doanh nghiệp để kiếm lợi nhuận cao hoạt động tốt đối thủ cạnh tranh phải lựa chọn rõ ràng hai chiến lược để tránh "những mâu thuẫn vốn có chiến lược khác nhau" (Porter, 1996, tr 67) 23 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Thực tế cho thấy nhiều doanh nghiệp thành công theo đuổi chiến lược độc lập Chẳng hạn Hãng hàng không giá rẻ Jetstar, Hãng hàng không Air Asia, Hãng hàng khơng Southwest Airlines, Tập đồn Siêu thị đồng giá Daiso - Nhật Bản doanh nghiệp áp dụng chiến lược Chi phí thấp hiệu cung cấp sản phẩm, dịch vụ với giá thấp thị trường, mà không làm ảnh hưởng đến chất lượng Trong đó, số lượng doanh nghiệp theo đuổi chiến lược Khác biệt hóa khơng phải nhỏ, Mercedes Benz với chiến lược Khác biệt hóa dựa thương hiệu, đồng hồ Titan mạ vàng gắn đá quý với chiến lược Khác biệt hóa thiết kế, Domino Pizza (“giao hàng vòng 30 phút”) với chiến lược Khác biệt hóa dựa định vị thị trường, hay máy tính Apple với chiến lược Khác biệt hóa cơng nghệ Tuy nhiên, thực tế có doanh nghiệp lại thành công sử dụng kết hợp hai chiến lược lúc, chiến lược Hỗn hợp (Hybrid strategy) Những tên tuổi Canon, Toyota, Wal-Mart áp dụng chiến lược tìm kiếm đồng thời khác biệt hóa giá thấp so với đối thủ cạnh tranh Trong giới kinh doanh giới học thuật xuất tranh luận chiến lược Nhiều người cho doanh nghiệp lớn, chiến lược có khả cạnh tranh tốt so với hai chiến lược độc lập - Khác biệt hóa Chi phí thấp Trong số ngành, yếu tố công nghệ đánh giá cao, nhiều người tin doanh nghiệp lựa chọn chiến lược Khác biệt hóa chiến lược Chi phí thấp, gần chắn lựa chọn khơng hiệu Bài báo cáo cung cấp sở lý luận chiến lược Hỗn hợp tìm hiểu thực tiễn áp dụng doanh nghiệp Kết nghiên cứu khảo sát 2.1 Phương pháp nghiên cứu Bài báo cáo sử dụng phương pháp nghiên cứu bàn, có sử dụng nguồn tài liệu báo khoa học có độ tin cậy cao, sách thư viện tài liệu mang tính thống website Đồng thời, để 24 củng cố cho phần sở lý luận mình, tác giả tiến hành vấn trực tiếp ông Tomohiro Maruno, Giám đốc khối bán hàng ô tô Cơng ty Honda Việt Nam tìm hiểu chiến lược kinh doanh Honda 2.2 Cơ sở lý luận 2.2.1 Một số vấn đề chiến lược Hỗn hợp Trong chiến lược cạnh tranh mà Michael Porter (1980, 1985) đưa (chiến lược Chi phí thấp, chiến lược Khác biệt hóa chiến lược Tập trung) thấy hai yếu tố chi phí thấp khác biệt hóa xem phương pháp tiếp cận phù hợp để đối phó với lực lượng cạnh tranh (Allen Helms, 2006; Miller, 1992) Do vậy, hiểu chiến lược Hỗn hợp công nhận (Kim, Nam, Stimpert, 2004) Chiến lược Hỗn hợp (Hybrid strategy) chiến lược kết hợp khác biệt hóa chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh Hay nói cách khác, hiệu chiến lược phụ thuộc vào khả doanh nghiệp cung cấp thêm nhiều lợi ích cho khách hàng với mức giá thấp mà đảm bảo mức lợi nhuận đạt đủ để tái đầu tư nhằm trì phát triển khác biệt hóa Chiến lược hoàn toàn trái ngược với chiến lược “bị kẹt giữa” (là doanh nghiệp không thành công chiến lược hai chiến lược - Chi phí thấp Khác biệt hóa) (Acquaah Ardekani, 2006) Các nghiên cứu trước chứng minh chiến lược Hỗn hợp chiến lược khả thi giúp doanh nghiệp đạt lợi nhuận cao (Miller Dess, 1993) Lợi dựa chi phí khác biệt khó trì thời gian dài với mơi trường cạnh tranh khốc liệt nên chiến lược Hỗn hợp đem lại nhiều ưu cho doanh nghiệp so với hai chiến lược Do vậy, chiến lược Khác biệt hóa giúp cho doanh nghiệp có chi phí thấp giảm thiểu tác động tiêu cực chiến lược Chi phí thấp (Yasai-Ardekani Nystrom, 1996) Bên cạnh đó, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược Khác biệt hóa đạt mức chi phí thấp cách trọng vào hiệu hoạt động, HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) tăng cường khả cạnh tranh họ với đối thủ Rất nhiều doanh nghiệp Nhật Bản Toyota, Canon Honda theo đuổi cách làm Như vậy, chiến lược Hỗn hợp làm cho doanh nghiệp trở thành nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ tốt thị trường với chi phí thấp Hay, họ cung cấp cho khách hàng sản phẩm cao cấp với giá thành thấp so với đối thủ Với chiến lược này, doanh nghiệp định mức giá thấp đối thủ cho sản phẩm cao cấp có thuộc tính tương tự (Thompson cộng sự, 2012) Hầu hết người tiêu dùng có kỳ vọng cao mua hàng hóa hay dịch vụ Nói chung, khách hàng muốn trả mức giá thấp cho sản phẩm có khác biệt khơng nhiều Chính điều đó, nhiều doanh nghiệp linh hoạt kết hợp hoạt động hoạt động hỗ trợ (trong chuỗi giá trị) để theo đuổi chiến lược Chi phí thấp chiến lược Khác biệt hóa (Ireland, Hokisson, Hitt, 2011) Chiến lược Hỗn hợp ngày trở nên quan trọng phổ biến doanh nghiệp lớn, đặc biệt điều kiện mơi trường cạnh tranh tồn cầu ngày khốc liệt So với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cạnh tranh nhất, doanh nghiệp áp dụng chiến lược Hỗn hợp khơng tìm chỗ đứng thương trường mà cịn có khả thích ứng nhanh với thay đổi môi trường bắt kịp tiến khoa học công nghệ Điều giúp doanh nghiệp tận dụng lực cốt lõi cách hiệu chuyển lực cốt lõi thành giá trị thặng dư đơn vị kinh doanh, dòng sản phẩm để tạo khác biệt khách hàng đánh giá cao, giá mức thấp đối thủ cạnh tranh Điều có doanh nghiệp lúc theo đuổi chiến lược Chi phí thấp chiến lược Khác biệt hóa Chiến lược Chi phí thấp giúp doanh nghiệp trở thành nhà cung cấp có mức giá thấp thị trường, chiến lược khác biệt hóa lại giúp cơng ty bán sản phẩm mức giá đem lại nhiều lợi nhuận (Learning O, 2009) Điều có nghĩa doanh nghiệp cần xác định mức giá cho sản phẩm có khác biệt mức sinh lời cao phải thấp đối thủ cạnh tranh Với doanh nghiệp lớn, chiến lược Hỗn hợp không khả thi, mà đem lại nhiều lợi nhuận so với chiến lược độc lập (Acquaah Ardekani, 2006) Với chiến lược này, doanh nghiệp kết hợp nhiều lợi cạnh tranh với (ví dụ lợi thương hiệu, lợi quy mô, lợi trung thành khách hàng, ), áp dụng chiến lược đơn lẻ điều khơng thể tận dụng Hơn nữa, việc theo đuổi chiến lược cạnh tranh Hỗn hợp đem lại kết hoạt động cho đơn vị kinh doanh tốt nhiều so với việc theo đuổi chiến lược đơn lẻ Đó chưa kể đến trường hợp doanh nghiệp không thành công chiến lược đơn lẻ rơi vào “bị kẹt giữa” Điều kiện để áp dụng chiến lược Hỗn hợp: • Có thể đạt số lượng hàng bán nhiều so với đối thủ cạnh tranh để lợi nhuận tốt sở giá thấp • Giảm chi phí bên ngồi hoạt động khác biệt • Được sử dụng chiến lược gia nhập thị trường thị trường có đối thủ cạnh tranh Ví dụ xây dựng chiến lược toàn cầu doanh nghiệp nhằm mục tiêu hoạt động lỗ danh mục ngành đối thủ cạnh tranh khu vực địa lý giới gia nhập thị trường với sản phẩm có chất lượng cao mức giá thấp để đặt bước chân vững từ tiến xa (Johnson, Scholes, Whittington, 2008) 2.2.2 Sự vận dụng chiến lược Hỗn hợp thực tế○ Phần đưa ví dụ chiến lược Hỗn hợp thực doanh nghiệp tiếng, Wal-Mart Ví dụ lấy từ nghiên cứu "Wal-Mart Stores, Inc - 2009" (David, 2011) Một số thông tin thực tế Wal-Mart: 25 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG • Một mục tiêu phát biểu Wal-Mart sách giá “bằng thấp hơn” mức giá bán lẻ đối thủ cạnh tranh Điều xuất phát từ đặc thù ngành, hàng hóa cạnh tranh cao nhạy cảm giá; định hướng trì vị trí “dẫn đầu thị trường giá” thị trường nội địa; mục đích “thu hút thật nhiều khách đến với cửa hàng để tăng mức độ đơng khách” • Chính sách Wal-Mart nhà quản lý cửa hàng theo dõi giá bán lẻ đối thủ cạnh tranh khu vực thị trường phụ trách chịu trách nhiệm giảm giá hàng hóa siêu thị mà khơng cần quan tâm đến chi phí loại mặt hàng Ở thị trường có tính cạnh tranh cao, mức giá thường thấp mức chi phí Wal-Mart phải bỏ để nhập hàng hóa • Wal-Mart đa dạng chủng loại mặt hàng giá thấp hàng ngày yếu tố hấp dẫn với khách hàng Trong năm tài khóa 2009, Wal-Mart hoạt động phạm vi quốc tế 13 quốc gia Puerto Rico, với 762 cửa hàng giảm giá 436 siêu thị • Bên cạnh thẻ Discover Card, Wal-Mart bắt đầu chấp nhận thẻ toán Master Card • Nhờ lợi có được, Wal-Mart có chương trình cung cấp dịch vụ tiện ích bổ sung gia hạn hợp đồng dịch vụ ô tô, hỗ trợ chuyên chở, cải thiện nhà ở, mơi giới tự động, giảm giá thuốc • Wal-Mart tham gia lĩnh vực Internet vào năm 1996 với xuất hệ thống Wal-Mart trực tuyến • Wal-Mart phát triển dịch vụ tải nhạc chụp ảnh miễn phí Các đối thủ cạnh tranh Wal-Mart: • Lúc này, Target trở thành đối thủ cạnh tranh đáng gờm Wal-Mart, xếp thứ hai số nhà bán lẻ thường xuyên giảm giá với doanh thu gần 65 tỷ USD với 366,000 nhân viên Đến ngày 02/02/2009, Target có 1,681 cửa hàng nước, bao gồm 239 Super Target xếp thứ 28 danh sách Fortune 26 500 Target tạo ngách kinh doanh cho việc cung cấp hàng hóa thời trang cao cấp so với Wal-Mart tạo danh tiếng nhà cung cấp hàng hóa cao cấp giá thấp • Kmart đối thủ cạnh tranh Wal-Mart, vào năm 2001 tuyên bố phá sản Trong năm 2002, Kmart đóng cửa cửa hàng Mỹ, Guam, Puerto Rico, Quần đảo Virgin thuộc Mỹ Tuy nhiên, quản lý mới, cổ phiếu Kmart tăng mạnh vào năm 2004, giúp Kmart mua Sears với giá 11 tỷ USD Bây giờ, Kmart hoạt động cơng ty Sears Holding giữ vị trí thứ 3, sau Target, số nhà bán lẻ giá rẻ với mức doanh thu 17 tỷ USD • Công ty bán buôn Costco đối thủ cạnh tranh Wal-Mart Costco cạnh tranh phân khúc cửa hàng bán lẻ thu phí thành viên (warehouse club membership warehouse wholesale club) Đây công ty bán bn lớn Mỹ Costco có 550 kho chứa hàng, 403 kho chứa hàng Mỹ, số lại phân tán từ Canada đến Nhật Bản So sánh gần cho thấy khi, cửa hàng bán lẻ thu phí thành viên Sam’s Club Wal-Mart đem lại 44 tỷ USD doanh thu thuần, kết Costco 72 tỷ USD 2.3 Nghiên cứu điều tra khảo sát 2.3.1 Tiến hành nghiên cứu Để củng cố cho phần sở lý luận tìm hiểu trên, tác giả tiến hành vấn điều tra doanh nghiệp hoạt động thị trường Việt Nam Trong ba doanh nghiệp (Toyota Việt Nam, Canon Việt Nam Honda Việt Nam) mà tác giả tìm cách tiếp cận, có Cơng ty Honda Việt Nam đồng ý trả lời vấn Do hạn chế khoảng cách địa lý, nên bảng câu hỏi gửi đến trước cho Công ty (qua email) để chuẩn bị sau vấn qua điện thoại tiến hành với ông Tomohiro Maruno, Giám đốc khối bán hàng ô tô Cơng ty Honda Việt Nam để tìm hiểu chiến lược HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) Honda nói chung, Honda Việt Nam nói riêng 2.3.2 Chiến lược Honda Honda công ty lớn hoạt động phạm vi toàn cầu, thị trường nước phát triển nước phát triển Vậy với thị trường khác vậy, Honda có áp dụng chiến lược khác hay không? Phần sâu tìm hiểu để trả lời cho câu hỏi Ở thị trường nước phát triển Mỹ, EU, Úc, hay thị trường nước có kinh tế chuyển đổi Trung Quốc, Đài Loan, Malaysia, sức mua khách hàng với sản phẩm ô tô cao, đòi hỏi họ khác biệt hóa, chất lượng sản phẩm cao, cạnh tranh khốc liệt đối thủ Và để cạnh tranh thị trường này, Honda theo đuổi chiến lược Khác biệt hóa Sự khác biệt hóa thể chất lượng sản phẩm thiết kế Đó tiền đề cho xe “hybrid” (“xe điện xăng” – hybrid car) Công ty đời để giải vấn đề nhiên liệu bảo vệ môi trường Cụ thể, xe “hybrid” có đặc tính: • Tận dụng lượng phanh: cần phanh xe giảm tốc độ, động điện có tác dụng máy phát điện, lượng phanh tận dụng để tạo dịng điện nạp cho ắc-quy • Giảm lượng tiêu thụ nhiên liệu (động hybrid tiêu thụ lượng nhiên liệu nhiều so với động đốt thơng thường, nửa) • Động điện dùng chế độ gia tốc tải lớn nên động đốt cần cung cấp công suất vừa đủ nên động đốt có kích thước nhỏ gọn • Có thể sử dụng vật liệu nhẹ để giảm khối lượng tổng thể ơtơ • Có thể chạy xa khỏe giống tơ chạy xăng bình thường • Ơ tô Hybrid dùng xăng làm nhiên liệu nên người vận hành lo việc nạp điện, thông thường tốn nhiều thời gian • Ơ tơ Hybrid gây ô nhiễm môi trường ô tô chạy xăng bình thường động điện có hiệu xuất cao nhiều so với động xăng Động “hybrid” thường tiết kiệm 100% so với động xăng truyền thống Tuy nhiên, nước phát triển, áp lực từ thị trường cạnh tranh lớn nên Công ty xác định nguyên tắc sản xuất phải dẫn đầu thị trường giá Cuộc cạnh tranh dịng xe “hybrid” ngày nóng lên Honda Toyota không ngừng đưa thông tin giới thiệu sản phẩm thị trường Như vậy, thị trường này, Honda theo đuổi hai chiến lược: Khác biệt hóa sản phẩm Chi phí thấp Ở thị trường nước phát triển Việt Nam, Indonesia, Thái Lan, sức mua khách hàng thấp, đòi hỏi khách hàng đặc tính sản phẩm thấp hơn, lẽ mà cạnh tranh thị trường gay gắt Với thị trường này, Công ty áp dụng chiến lược để cạnh tranh với đối thủ Ví dụ với Honda Việt Nam, người dẫn đầu thị trường giá, ln trì chất lượng xe tơ mức tốt chủ yếu cung cấp xe ô tô chạy xăng truyền thống (do giá thành thấp hơn) Như vậy, chất, thị trường này, Honda theo đuổi chiến lược Hỗn hợp Bàn luận 3.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược Hỗn hợp Wal-Mart Có nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược Hỗn hợp Wal-Mart, là: đặc thù ngành, sách giá, đặc thù hoạt động, phương pháp toán khách hàng, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm chiến lược marketing Các nhân tố so sánh mối tương quan Wal-Mart đối thủ cạnh tranh, thể Bảng 27 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Bảng Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược Wal-Mart 3.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược Hỗn hợp Honda hóa thiết kế hay Khác biệt hóa chất lượng sản phẩm Do Honda doanh nghiệp lớn hoạt động phạm vi toàn cầu, xuất tất loại thị trường, từ thị trường nước phát triển, đến thị trường nước phát triển Chiến lược tùy thuộc vào thị trường mà Honda hoạt động Kết luận Với thị trường nước có kinh tế phát triển, Honda kết hợp hai chiến lược Khác biệt hóa (khác biệt hóa thiết kế khác biệt hóa chất lượng sản phẩm) Chi phí thấp Với thị trường nước phát triển, Honda theo đuổi kết hợp chiến lược Chi phí thấp Khác biệt hóa chất lượng, điều có nghĩa sản phẩm họ khơng phải có giá thấp thị trường mà giá thấp số sản phẩm có chất lượng hay đặc tính tương tự Tóm lại, Honda theo đuổi chiến lược Hỗn hợp tất thị trường, có điều khác nằm chỗ kết hợp chiến lược Chi phí thấp với chiến lược Khác biệt 28 Chiến lược Hỗn hợp, kết hợp lúc chiến lược Khác biệt hóa chiến lược Chi phí thấp, áp dụng nhiều doanh nghiệp lớn toàn giới Bài báo cáo đưa sở lý luận với ví dụ thực tiễn áp dụng Wal-Mart Honda Cả hai tên tuổi áp dụng chiến lược Hỗn hợp Mặc dù nhân tố ảnh hưởng có khác đặc thù hoạt động doanh nghiệp hai cho thấy thành công chiến lược Nếu lý thuyết Michael Porter, cơng trình nghiên cứu trước thực tiễn cho thấy thành công nhiều doanh nghiệp áp dụng chiến lược Chi phí thấp chiến lược Khác biệt hóa cách độc lập gần lại lên nhiều tranh luận chiến lược Hỗn hợp Những thành công doanh nghiệp lớn áp dụng chiến lược toàn cầu khẳng định linh hoạt hiệu chiến lược áp dụng cách./ HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Acquaah, M., “Does the implementation of a combination competitive strategy yield incremental performance benefit? A new perspective fromtransition economy in Sub-Saharan Africa”, Journal of Business Research, Số 61, 2006, tr 346-354 [2] Allen, R., Helms, M., “Linking Strategic Practices and Organizational Performance to Porter's Generic Strategies”, Business Process Management, Số 12, Tập 4, 2006, tr 433-454 [3] David, F., Strategic Management, Concepts and Cases, NXB New Jersey: Pearson, 2011 [4] Dess, G., & Davis, P., “Porter's (1980) generic strategies as determinants of strategic group memberships and organizational performance”, Academic of Management Journal, Số 27, 2006, tr 467-488 [5] Ireland, R., Hokisson, R., Hitt, M., The Management of Strategy, NXB South-Western, Cengage Learning, 2011 [6] Johnson, G., Scholes, K.,Whittington, R Exploring Corporate Strategy, NXB Prentice Hall, 2008 [7] Kim, E., Nam, D., Stimpert, J., “Testing the applicability of porter's generic strategies in the digital age: a study of korean cyber malls”, Journal of Business Strategies, Số 21, 2004, tr 19-45 [8] Learning, O., “Integrated Cost Leadership-Differentiation Strategy”, 2009 [9] Miller, D., “Generic strategies: Classification,combination and context In: Srivasta, P (Ed)”, Advances in Strategic Management, Số 8, 1992, tr 391-408 [10] Miller, A., Dess, G., “Assessing Porter's (1980) model in terms of its generalizability, accuracy and simplicity”, Academy of Management Journal, Số 36, Tập 4, 1993, tr 763-788 [11] Nayyar, P., “Performance effect on information asummetry and scope in diversified service firms”, Academy of Management Journal, Số 36, 1993, tr 28-58 [12] Porter, M., Thechniques for analyzing industries and competitors, Competitive Strategy, New York: Free Press, 1980 [13] Porter, M., Creating and sustaining superipor performance Competitive Advantage, New York: Free Press, 1985 [14] Porter, M., “What is Strategy”, Harvard Business Review, Số 74, 1996, tr 61-78 [15] Robbins, Coulter, Bergman Stagg, Management, NXB Prentice Hall, 2003 [16] Yasai-Ardekani, M., & Nystrom, P., “Design for environmental scanning systems: Test of a Contingency Theory”, Management Science, 1996, tr 187-204 29 ... theo đuổi chiến lược Hỗn hợp tất thị trường, có điều khác nằm chỗ kết hợp chiến lược Chi phí thấp với chiến lược Khác biệt 28 Chiến lược Hỗn hợp, kết hợp lúc chiến lược Khác biệt hóa chiến lược Chi... phổ biến doanh nghiệp lớn, đặc biệt điều kiện mơi trường cạnh tranh tồn cầu ngày khốc liệt So với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cạnh tranh nhất, doanh nghiệp áp dụng chiến lược Hỗn hợp khơng... hiểu chiến lược kinh doanh Honda 2.2 Cơ sở lý luận 2.2.1 Một số vấn đề chiến lược Hỗn hợp Trong chiến lược cạnh tranh mà Michael Porter (1980, 1985) đưa (chiến lược Chi phí thấp, chiến lược Khác