Nghiên cứu này phát triển thang đo lường và trên cơ sở đó đánh giá những trở ngại đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tại Đà Nẵng đối với việc thực thi quản trị theo mô hình chất lượng toàn diện. Thang đo 5 nhân tố với 18 biến quan sát được xác định là tin cậy và giá trị để đánh giá các trở ngại trong nghiên cứu này. Mời các bạn cùng tham khảo!
NHỮNG TRỞ NGẠI THỰC HIỆN QUẢN TRỊ THEO MƠ HÌNH CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN – NGHIÊN CỨU ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI ĐÀ NẴNG BARRIERS TO SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES (SMEs) IN DANANG FOR THE IMPLEMENTATION OF MANAGEMENT WITH TOTAL QUALITY MODEL TS Nguyễn Thị Bích Thủy CN Lê Thị Thủy Tiên Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng Tóm tắt Trong kinh tế thị trường tại, công ty không ngừng vươn lên để đạt lợi cạnh tranh bền vững, từ giúp họ cải thiện hiệu hoạt động Trong số lợi cạnh tranh có tính bền vững chất lượng yếu tố quan trọng Phần lớn người tiêu dùng coi chất lượng có tầm quan trọng tương đương với giá việc đưa định mua hàng Quản trị chất lượng toàn diện chuyên gia lý thuyết thực tiễn đề cập phương pháp tiếp cận tổng thể quản trị chất lượng để từ đáp ứng chất lượng đầu ra, thỏa mãn khách hàng Quản trị theo mơ hình chất lượng tồn diện xem cách để chuyển đổi kinh tế số quốc gia trở nên có nhiều lợi cạnh tranh so với quốc gia khác Mặc dù có lợi ích to lớn mơ hình khơng dễ đạt thực tế Bằng cách kết hợp nghiên cứu định tính định lượng, nghiên cứu phát triển thang đo lường sở đánh giá trở ngại doanh nghiệp nhỏ vừa (DNNVV) Đà Nẵng việc thực thi quản trị theo mơ hình chất lượng tồn diện Thang đo nhân tố với 18 biến quan sát xác định tin cậy giá trị để đánh giá trở ngại nghiên cứu Từ khóa: Chất lượng tồn diện, doanh nghiệp nhỏ vừa, rào cản, Đà Nẵng Abstract In the current market economy, businesses are constantly rising in order to achieve a sustainable competitive advantage, helping them to improve operational efficiency In a small number of sustainable competitive advantages, quality is a very important factor The majority of consumers consider quality at least important equivalent to price in the purchase making decision Total quality management is mentioned in theory and practice by experts as the overall approach of quality management from which to meet the output quality and customer satisfaction Management by total quality model is considered as a way to transform the economies of some countries to acquire more competitive advantage than others Despite having huge benefits, this model is not easy to achieve in practice By using combination between quantitative and qualitative research, this study developed a scale of measurement and, on that basis, assessed barriers to small and medium enterprises (SMEs) in Danang for the implementation of management with total quality model A scale of factor with 18 items was defined as reliability and value to assess barriers in this study Key words: total quality, Small and Medium Enterprise, barrier, Danang 441 Giới thiệu Trong bối cảnh cạnh tranh kinh doanh ngày gay gắt doanh nghiệp nước thị trường toàn cầu, thực hệ thống quản trị chất lượng toàn diện (TQM) trở thành văn hóa kinh doanh thiết yếu cơng cụ sống cịn ngành cơng nghiệp sản xuất lẫn dịch vụ Thực tế chứng minh thực thành công TQM giúp tổ chứcđạt kết mong muốnnhư tăng hiệu suất, lợi nhuận cải thiện hài lòng khách hàng Từ năm 1980, TQM phổ biến ngành công nghiệp nhiều tổ chức ứng dụng mô hình vào hoạt động quản trị (Hendricks Singhal, 1996; Gunasekaran, 1999; Hansson Eriksson, 2002) Quản trị chất lượng toàn diện phương pháp quản trị tất người, phương diện hoạt động tổ chức tập trung vào liên tục cải tiến chất lượng để liên tục thỏa mãn khách hàng, từ đảm bảo cho phát triển thành cơng lâu dài tổ chức Ngồi hài lịng khách hàng bên ngoài, TQM thực đảm bảo lợi ích xã hội tất nhân viên – khách hàng nội tổ chức (Karani Okibo, 2012) TQM chấp nhận nhiều tổ chức toàn giới nhiều thập kỷ, gây ý nhiều nhà nghiên cứu (Gharakhani & ctg, 2013) Trên giới, TQM áp dụng thành công nhiều doanh nghiệp lớn Tuy nhiên, DNNVV việc áp dụng TQM cịn mờ nhạt, DNNVV đóng vai trị quan trọng phát triển kinh tế đất nước, đặc biệt nước phát triển Việt Nam Đó việc thực TQM ln gặp trở ngại Nghiên cứu tổng hợp tài liệu trình bày trở ngại việc thực hệ thống quản lý theo mơ hình chất lượng toàn diện, thực áp dụng kết hợp nghiên cứu định tính nghiên cứu định lượng doanh nghiệp nhỏ vừa (DNNVV) Đà Nẵng Cụ thể, câu hỏi nghiên cứu bao gồm: -Những g trở ngại DNNVV Đà Nẵng việc thực quản trị theo mô hình chất lượng tồn diện với thực trạng hoạt động quản trị nay? - Mức độ trở ngại nào? Tổng quan lý thuyết TQM đặc trưng TQM TQM định nghĩa triết lý quản trị dẫn dắt thành tựu liên tục hài lịng khách hàng thơng qua cải tiến liên tục tất trình tổ chức (Robbins, 2001) Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (ISO) xác định TQM phương pháp quản trị tổ chức,trong tập trung vào chất lượng, dựa vào tham gia tất thành viênvà hướng tới thành cơng dài hạn thơng qua hài lịng khách hàng, đảm bảo lợi ích cho tất thành viên tổ chức cho xã hội Tuy có nhiều quan niệm khác TQM nhìn chung quan niệm cho TQM quan tâm đến chất lượng tất hoạt động, phận, hiểu biết, cam kết, hợp tác toàn thể thành viên tổ chức, cấp lãnh đạo Theo… TQM có đặc trưng bản: (1) Chất lượng tạo nên tham gia 442 tất người; (2) Chú ý đến mối quan hệ với lợi ích xã hội: tất người có lợi; (3) Chú ý đến giáo dục đào tạo: chất lượng đào tạo kết thúc đào tạo; (4) Dựa chế độ tự quản: chất lượng không tạo nên kiểm tra mà tự giác; (5) Chú ý đến việc sử dụng liệu quản trị dựa kiện; (6) Quản lý triển khai sách: xây dựng triển khai hệ thống quản lý sách tồn cơng ty; (7) Hoạt động nhóm chất lượng: thúc đẩy ý thức tự quản hợp tác người lao động; (8) Chia sẻ kinh nghiệm ý tưởng: khuyến khích ý tưởng sáng tạo cải tiến; (9) Xem xét lãnh đạo đánh giá nội bộ: đảm bảo hệ thống chất lượng hoạt động thơng suốt, thực sách kế hoạch chất lượng; (10) Sử dụng phương pháp thống kê: thu thập phân tích liệu sản phẩm trình Các nguyên tắc TQM Các nguyên lý nội dung triết lý TQM gia tăng cam kết hãng chất lượng áp dụng tốt giúp cải tiến liên tục chất lượng, hiệu suất tất q trình tổ chức, giảm chi phí, nâng cao suất nên cải thiện chất lượng đầu vị cạnh tranh, hiệu kinh doanh (Sharma Kodali, 2008) Các nguyên tắc TQM thường bao gồm: Định hướng vào khách hàng Chất lượng tạo giá trị cho khách hàng khách hàng đánh giá, doanh nghiệp phải biết rõ khách hàng ai, nhu cầu tương lai họ, đặc biệt kỳ vọng khơng rõ ràng khơng nói ra, để phát triển, thiết kế sản phẩm hữu dụng, đáng tin cậy.Khơng đáp ứng mà cịn cố gắng đáp ứng tốt đòi hỏi khách hàng, tạo ưu so với sản phẩm đối thủ cạnh tranh Định hướng vào khách hàng coi nguyên tắc TQM (Dean & Bowel, 1994,Black & Porter, 1996) Cam kết lãnh đạo Để giải vấn đề chất lượng cần có hoạt động đồng bộ, phối hợp chặt chẽ phận đơn vị,nhưng lãnh đạo có vai trị quan trọng (Dean & Bowel, 1994, Das & ctg, 2008) Để thực thành công TQM, lãnh đạo cần đầu nỗ lực chất lượng, phải cam kết thực TQM Sự cam kết tạo mối quan hệ mật thiết chiến lược kinh doanh công ty chiến lược TQM Điều tạo sở thực tế ưu tiên hàng đầu hoạt động TQM Hoạt động TQM không đạt hiệu khơng có cam kết triệt để lãnh đạo Nguyên tắc chuyên gia chất lượng nêu từ năm 60 ngày nhà quản lý thừa nhận rộng rãi (Brown &ctg, 1994) Lãnh đạo phải có trách nhiệm xác định mục tiêu, sách chất lượng Để thực mục tiêu, lãnh đạo phải biết tổ chức, điều hành cách linh hoạt, phải tạo hệ thống làm việc mang tính phịng ngừa sai sót, tổ chức hệ thống thơng tin hữu hiệu, đảm bảo người tự trao đổi ý kiến, thông hiểu thực hiệu mục tiêu doanh nghiệp Sự tham gia thành viên Chất lượng hình thành suốt vịng đời sản phẩm, khơng tự nhiên sinh ra, mà cần phải quản lý Khi giải vấn đề chất lượng sản phẩm phải 443 giải đầy đủ mặt, khâu, lúc, nơi trình tạo thành chất lượng (Zhang ctg, 2000) Từ việc điều tra nhu cầu, định tiêu chất lượng đến thiết kế, sản xuất, kiểm tra, đánh giá Nói cách khác, chất lượng liên quan đến phận, thành viên doanh nghiệp Con người nguồn lực quan trọng doanh nghiệp yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc hình thành chất lượng (Ahire, & ctg,1995) Do đó, quản trị cần phải áp dụng phương pháp biện pháp thích hợp để huy động hết tài người cấp, ngành vào việc giải vấn đề ổn định nâng cao chất lượng Để huy động tham gia thành viên, doanh nghiệp cần tạo môi trường làm việc thuận lợi, xây dựng sách đánh giá thành tích, động viên khen thưởng thỏa đáng, tạo điều kiện để nhân viên học hỏi, nâng cao kiến thức thực hành kỹ Đảm bảo tính hệ thống Theo Deming (1986), giải toán chất lượng theo yếu tố tác động đến chất lượng cách riêng lẻ mà phải xem xét tồn yếu tố cách có hệ thống, đồng toàn diện Phương pháp hệ thống cách thức quản trị phận tổ chức cho toàn tổ chức hướng mục tiêu chung Nguyên tắc kiểm tra Nếu làm việc không kiểm tra công việc tiến hành đến đâu, kết sao, tốt hay xấu Khơng có kiểm tra khơng có hồn thiện lên Trong quản trị chất lượng vậy, kiểm tra nhằm hạn chế, ngăn chặn sai sót, tìm biện pháp khắc phục khâu yếu, phát huy mạnh để đưa chất lượng sản phẩm hàng hóa ngày hoàn thiện (Deming, 1986; Ahirevà ctg, 1996) Quyết định dựa kiện Mọi định hành động hệ thống quản trị kinh doanh phải xây dựng dựa việc phân tích liệu thông tin khách quan không dựa kinh nghiệm chủ quan trực giác (Ahire ctg, 1996, Black Porter,1996, Motwani,2001) Khả thu thập, phân tích sử dụng thơng tin nói lên thành công hay thất bại doanh nghiệp.TQM coi hệ thống đảm bảo thơng tin xác kip thời cho định quản trị (Kanji, 2002) Việc đánh giá thông tin bắt nguồn từ chiến lược doanh nghiệp, từ trình quan trọng, yếu tố đầu vào kết trình Cải tiến liên tục Cải tiến liên tục quản lý chất lượng xác nhận quan trọng tất nhà nghiên cứu (Douglas &Judge, 2001) Cải tiến liên tục mục tiêu, đồng thời phương pháp tất tổ chức Muốn gia tăng khả cạnh tranh đạt chất lượng cao nhất, ban lãnh đạo phải có cam kết cho việc cải tiến liên tục trình kinh doanh (Deming, 1986) Qúa trình kinh doanh gắn liền với tơn hình ảnh tổ chức Vì ban lãnh đạo phải đảm bảo người thông hiểu cách tiếp cận chung để cải tiến Sự cải tiến bước nhỏ nhảy vọt Cơng cụ cải tiến liên tục chu trình Deming 444 Phát triển quan hệ hợp tác có lợi Các doanh nghiệp cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác bên nội bên để đạt mục tiêu chung (Zhang ctg, 2000).Các mối quan hệ nội bao gồm quan hệ thúc đẩy hợp tác lãnh đạo người lao động, tạo lập mối quan hệ mạng lưới phận doanh nghiệp để tăng cường linh hoạt, khả đáp ứng nhanh.Các mối quan hệ bên mối quan hệ với bạn hàng, người cung cấp, đối thủ cạnh tranh, tổ chức đào tạo Những mối quan hệ chiến lược giúp doanh nghiệp thâm nhập thị trường thiết kế sản phẩm dịch vụ Những rào cản thực TQM Để đáp ứng thách thức môi trường cạnh tranh ngày gay gắt, thực TQM trở thành “văn hóa kinh doanh thiết yếu” “công cụ sống cịn” cho tất doanh nghiệp, với mục đích thỏa mãn nhu cầu ngày cao khách hàng, nâng cao xuất cải thiện chất lượng liên tục (Singh Ahuja, 2012) Một lượng lớn doanh nghiệp giới thực chương trình TQM Tuy nhiên, phần lớn doanh nghiệp gặp phải khơng rào cản q trình thực (Jun et al., 2004) Theo Shortell & ctg (1995), Zabada & ctg, (1998), nguyên nhân doanh nghiệp khơng có khả quản lý để thực cách tiếp cận tồn hệ thống Thơng qua tài liệu nghiên cứu rào cản việc thực quản trị doanh nghiệp theo mơ hình TQM, tổng hợp rào cản bao gồm sau: Bảng 1: Tổng hợp trở ngại thực TQM Trở ngại thực TQM 1.Thiếu lãnh đạo (Xác định mục tiêu, sách chất lượng;…) tham gia quản lý cấp cao vấn đề chất lượng 2.Các kế hoạch chiến lược không bao gồm mục tiêu chất lượng 3.Các kế hoạch thực chất lượng thường mơ hồ Nguồn/các nhà nghiên cứu Masters (1996), Tamini and Sabastianelli (1998), Amar and Zain (2002), Rad(2005), Poirier and Tokarz (1996), Chung (1999), Bhat and Rajashekhar (2009) Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar (2009) Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar (2009), Jun et al (2004), Whalen and Rahim (1994), Mosadegh Rad (2005), Salegna and Fazel (2000), Newall and Dale (1990) 4.Hoạch định chiến lược không Black and Porter (1996), Owlia and Aspinwell (1997), dựa định hướng khách hàng Sila and Ebrahimpour (2002), Mohanty and Lakhe (1994), Sun (2001), Huq and Stolen (1998), Woon (2000), Al-Marri et al (2007), Fotopoulos and Psomas (2009), Mahapatra and Khan (2006) and Zhang et al (2000), Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar (2009) 5.Chất lượng coi Amar and Zain (2002), Gunasekaran (1999), Salegna and hoạt động độc lập, thiếu phối Fazel (2000), Tamimi and Sebastianelli (1998), Al-Zamany 445 hợp phòng ban 6.Thiếu khảo sát ý kiến khách hàng làm sở cho việc cải tiến vấn đề chất lượng 7.Không đo lường hợp lý chất lượng sở đánh giá khách hàng 8.Nhân viên không đào tạo việc xác định giải vấn đề chất lượng cải tiến chất lượng 9.Khơng hình thành nhóm để thực chương trình chất lượng 10.Đánh giá thành tích sách khen thưởng khơng gắn liền tiêu chí chất lượng để khuyến khích nhân viên có quan tâm tích cực đến cơng tác chất lượng 11.Khơng có kế hoạch hợp tác với nhà cung cấp 12.Nhân viên không phân quyền để thực nỗ lực et al (2002) Adebanjo and Kehoe (1998); Rad (2005) Saraph et al (1989), Sila and Ebrahimpour (2002), Black and Porter (1996), Sureshchander et al (2002), Bayraktar et al (2008), Badri et al (1995), Quazi et al.(1998), Huq and Stolen (1998), Behra and Gundersen (2001), Woon (2000), Zhang et al (2000), Tsang and Antony (2001) and Kanji and Wallace (2000) Badri et al (1995), Owlia and Aspinwell (1997), Mohanty and Lakhe (1994), Ueno (2008), Sila and Ebrahimpour (2002), Saraph et al (1989), Samat et al (2006), Brah et al (2000), Khamalah and Lingaraj (2007), Quazi et al (1998), Huq and Stolen (1998), Behra and Gundersen (2001), Yusuf et al.(2007), Fotopoulos and Psomas (2009), Mahapatra and Khan (2006), Zhang et al (2000), Bayraktar et al (2008), Claver-Cortés et al (2008), Tsang and Antony (2001) and Tari (2005), Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar (2009) Black and Porter (1996), Ueno (2008), Owlia and Aspinwell (1997), Khamalah and Lingaraj (2007), Huq and Stolen (1998), Yusuf et al (2007), Behra and Gundersen (2001), Kanji and Wallace (2000), Zhang et al (2000) and Mahapatra and Khan (2006), Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar (2009) Brah et al (2000), Sila and Ebrahimpour (2002), Ueno (2008), Khamalah and Lingaraj (2007), Bayraktar et al (2008), Huq and Stolen (1998), Yusuf et al (2007), Al-Marri et al (2007), Zhang et al (2000) and Mahapatra and Khan (2006) Rumsey and Miller 1990; Francois et al 2003; Huang et al (1999), Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar (2009) Saraph et al (1989), Black and Porter (1996),Brah et al (2000),Sila and Ebrahimpour (2002), Badriet al (1995), Khamalah and Lingaraj (2007), Owlia and Aspinwell (1997), Sun (2001), Quazi et al (1998), Singh et al (2006), Mahapatra and Khan (2006), Fotopoulos and Psomas (2009), Tsang and Antony (2001) and Tari (2005) Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar (2009), Jun et al (2004), Gunasekaran (1999), Whalen and 446 cải thiện chất lượng 13.Các hoạt động sản phẩm doanh nghiệp không so sánh với đối thủ cạnh tranh mạnh để làm chuẩn 14.Không phải tất người chịu trách nhiệm chất lượng 15.Không có thời gian cho việc thực cơng tác quản trị chất lượng 16.Chi phí cho chất lượng thường cao so với lợi ích hữu hình mà doanh nghiệp nhận 17.Khơng có tham gia người lao động việc lập kế hoạch triển khai thực công tác quản trị chất lượng Rahim (1994), Fazel (2000), Adebanjo and Kehoe (1998), Newall and Dale (1990) Sureshchander et al (2002), Brah et al (2000), Sila and Ebrahimpour (2002), Khamalah and Lingaraj (2007), Yusuf et al (2007), Rahman and Siddiqui (2006), Al-Marri et al (2007), Saravanan and Rao (2004), Zhang et al (2000), Mahapatra and Khan (2006) and Behra and Gundersen (2001) Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar (2009) Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar (2009) Blismas Wakefield (2009), Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar (2009), Tey et al, 2014 Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar (2009, Jun et al (2004), Whalen and Rahim (1994), Venkatraman (2007), Soltani et al (2005), Newall and Dale (1990) 18.Nhiềunhân viên cảm thấy Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar công tác chất lượng không liên (2009, Jun et al (2004), Whalen and Rahim (1994), Venkatraman (2007), Soltani et al (2005), Newall and Dale quan đến họ (1990) Mơ hình phương pháp nghiên cứu Để thực mục tiêu nghiên cứu cụ thể trả lời câu hỏi nghiên cứu xác định, tổng hợp tài liệu, đề xuất mơ hình thang đo rào cản thực thi TQM với 18 biến quan sát trình bày bảng nêu Tiếp theo chúng tơi sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính vấn chuyên sâu với người lãnh đạo hiệp hội doanh nghiệp trẻ nhà quản trị cấp cao có nhiều kinh nghiệm DNNVV địa bàn nghiên cứu để kiểm tra tính thích hợp biến quan sát dự kiến phát triển thang đo lường tổng hợp từ tài liệu Kết nghiên cứu định tính cho thấy biến tổng hợp từ nghiên cứu tài liệu đánh giá đảm bảo giá trị mặt nội dung thang đo rào cản thực thi TQM DNNVV bối cảnh thị trường Đà Nẵng Cuối cùng, nghiên cứu định lượng với phương pháp thu thập liệu vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi cấu trúcđược sử dụng để kiểm định mô hình thang đo phát triển, Kết nghiên cứu định lượng sau thảo luận với người trước tham gia nghiên cứu định tính Tổng thể mục tiêu nghiên cứu nhà quản lý DNNVV Đà Nẵng Bảng câu hỏi tập trung vào việc thu thập liệu số đặc điểm hoạt động doanh nghiệp; liệu rào cản thực TQM 447 Mẫu rút từ tổng thể theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện Theo Hair cộng (2010), quy mô mẫu xác định cho phân tích nhân tố khám phá theo cơng thức nhấtmột biến quan sát có đối tượng khảo sát, nghiên cứu qui mô mẫu xác định mức độ tối thiểu, tính 18 x5 =90 doanh nghiệp Tuy nhiên để đảm bảo đạt qui mô mẫu cho phân tích liệu, với dự kiến tỷ lệ trả lời không cao, câu hỏi gửi tới 150 doanh nghiệp.Dữ liệu sau thuthập xử lý phần mềm thống kê SPSS, thực thống kê mô tả đặc điểm mẫu; phân tích nhân tố khám phá, tính hệ số Alpha Cronbach để lọc, kiểm định độ tin cậy thang đo Ngồi ra, giá trị trung bình biến quan sát thang đo tính tốn để đánh giá mức độ yếu tố rào cản Kết nghiên cứu Có 105 câu hỏi có kết trả lời gửi lại, có 95 câu hỏi có liệu đánh giá tin cậy để đưa vào phân tích Trong 95 doanh nghiệp có 32 (chiếm 33,7%) doanh lĩnh vực sản xuất công nghiệp (gồm Sản xuất công nghiệp, Xây dựng vật liệu xây dựng, Sản xuất nông lâm nghiệp, Chế biến thủy hải sản) 63 (chiếm 66,3%) doanh lĩnh vực thương mại dịch vụ (gồm Kinh doanh thương mại, Dịch vụ du lịch, Tư vấn, đào tạo, Hoạt động tài chính) Trong số có 10 doanh nghiệp (chiếm 10,5% hoạt động năm); 30 doanh nghiệp (chiếm 31,6% hoạt động từ 3-5 năm); 40 doanh nghiệp (chiếm 42,1% hoạt động từ 5-10 năm); 15 doanh nghiệp (chiếm 15,8% hoạt động 10 năm) Phân tích nhân tố khám phá từ 18 biến quan sát chiết xuất thành nhân tố chiếm 82,45 % phương sai Độ tin cậy giá trị thang đo xác định Độ tin cậy đo lường thông qua hệ số Cronbach alpha Alpha Cronbach cho tất yếu tố nằm phạm vi chấp nhận theo tiêu chuẩn Nunnally (1978) Độ tin cậy giá trị thang đo đánh giá thông qua hệ số hệ số Cronbach alpha phân tích nhân tố có kết biểu thị bảng sau Bảng Kết phân tích nhân tố khám phá Các biến quan sát V3 V10 V4 V11 V6 V5 V7 V8 V9 V15 V16 V17 Nhân tố 0.868 0.870 0.923 0.859 Nhân tố Nhân tố 0.832 0.836 0.820 0.728 0.639 0.780 0.908 0.773 448 Nhân tố Nhân tố V18 V13 V14 V2 V12 V1 Eigen value Extracted Cumulative % of variance KMO Bartlett Test of Sprericity Cronbach alpha 0.573 0.889 0.892 0.800 5.905 32.804 3.742 20.790 2.519 13.993 1.559 8.663 0.911 0.888 1.116 6.199 20.033 39.516 55.131 0.661 70.342 82.449 0.934 0.884 0.000 0.847 0.875 0.887 Nguồn: Kết phân tích likhảo sát nghiên cứu Ghi chú: Extraction Method: Principal Component Analysis; Rotation Method, Varimax with Kaiser normal ization; Factor loading > 0.50 – Eigen value > Các biến V1,…V18 tương ứng với 18 yếu tố nêu bảng Để biết mức độ rào cản theo thang đo kiểm định trên, xem xét giá trị trung bình ý kiến nhà quản trị yếu tố hỏi Kết giá trị trung bình biến quan sát nhân tố thang đo biểu thị bảng sau đây: Bảng Kết trung bình mức độ đánh giá rào cản Các rào cản Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn Các kế hoạch thực chất lượng thường mơ hồ 3.62 0.958 Đánh giá thành tích sách khen thưởng khơng gắn liền tiêu chí chất lượng để khuyến khích nhân viên có quan tâm tích cực đến công tác chất lượng 4.11 0.805 Hoạch định chiến lược không dựa định hướng khách hàng 3.67 1.026 Khơng có kế hoạch hợp tác với nhà cung cấp 3.39 0.914 Thiếu khảo sát ý kiến khách hàng làm sở cho việc cải tiến vấn đề chất lượng 3.71 0.784 Chất lượng coi hoạt động độc lập, thiếu tương tác, gắn kết phịng ban 3.66 0.985 Khơng đo lường hợp lý chất lượng sở đánh giá khách hàng 4.15 0.956 Nhân tố Nhân tố 449 Nhân viên không đào tạo việc xác định giải vấn đề chất lượng cải tiến chất lượng 4.16 0.879 Khơng hình thành nhóm liên chức để thực chương trình chất lượng 3.88 1.129 Khơng có thời gian cho việc thực công tác quản trị chất lượng 3.45 0.681 Chi phí cho chất lượng thường cao so với lợi ích hữu hình mà doanh nghiệp nhận 4.55 0.681 Khơng có tham gia người lao động việc lập kế hoạch triển khai thực công tác quản trị chất lượng 4.49 0.682 Nhiều nhân viên cảm thấy công tác chất lượng không liên quan đến công việc họ 3.34 0.738 Các hoạt động sản phẩm doanh nghiệp không so sánh với đối thủ cạnh tranh mạnh để làm chuẩn 3.18 1.031 Không phải tất người chịu trách nhiệm chất lượng 3.20 0.894 Các kế hoạch chiến lược không bao gồm mục tiêu chất lượng 3.63 0.979 Nhân viên không phân quyền để thực nỗ lực cải thiện chất lượng 4.14 1.017 Thiếu cam kết lãnh đạo cấp cao vấn đề chất lượng (Xác định mục tiêu, sách chất lượng; tổ chức phối hợp phòng ban;…) 3.52 1.09 Nhân tố Nhân tố Nhân tố Nguồn: Kết từ phân tích liệu nghiên cứu Trên sở kết thấy yếu tố coi cản trở mạnh việc thực thi quản trị theo mơ hình chất lượng tồn diện kể đến là: Chi phí cho chất lượng thường cao so với lợi ích hữu hình mà doanh nghiệp nhận (M=4.55); Khơng có tham gia người lao động việc lập kế hoạch triển khai thực công tác quản trị chất lượng (M=4.49); Nhân viên không đào tạo việc xác định giải vấn đề chất lượng cải tiến chất lượng (M=4.16); Không đo lường hợp lý chất lượng sở đánh giá khách hàng (M=4.15); Nhân viên không phân quyền để thực nỗ lực cải thiện chất lượng (M=4.14); Đánh giá thành tích sách khen thưởng khơng gắn liền tiêu chí chất lượng để khuyến khích nhân viên có quan tâm tích cực đến cơng tác chất lượng (M=4.11) 450 Kết luận, hàm ý cho quản trị đề xuất hướng nghiên cứu tương lai Mục đích nghiên cứu để xác định rào cản mà DNNVV thực quản trị theo mơ hình chất lượng tồn diện Đà Nẵng Kết thang đo 18 yếu tố nhóm vào nhóm cho thấy tin cậy giá trị để đánh giá rào cản DNNNV Đà Nẵng thực thi quản trị theo mơ hình chất lượng tồn diện Các biến quan sát thang đo phát triển sở tổng hợp tài liệu kết hợp với nghiên cứu định tính kiểm định thơng qua nghiên cứu định lượng Kết nghiên cứu cho thấy yếu tố sử dụng tin cậy để đánh giá trở ngại thực quản trị theo mơ hình TQM đồng với nghiên cứu có Như kết nghiên cứu góp phần củng cố thêm khám phá nghiên cứu trước Kết cho thấy trở ngại nhà quản trị DNNVV Đà Nẵng đánh giá mức độ cao Điều giải thích thảo luận với lãnh đạo hiệp hội doanh nghiệp trẻ người khác tham gia nghiên cứu định tính trước Họ cho rằng, DNNNV nói chung Việt Nam Đà Nẵng nói riêng, đặc biệt doanh nghiệp nhỏ, nhà quản trị cấp cao vừa chủ doanh nghiệp điều hành thiếu chiến lược kinh doanh bản, sở tầm nhìn dài hạn lực họ hạn chế văn hóa kinh doanh người chủ nhỏ Việt Nam, cách quản trị doanh nghiệp người ta tập trung vào lợi nhuận trước mắt, chưa quan tâm đến phát triển bền vững cho doanh nghiệp Thực quản trị theo mơ hình chất lượng toàn diện xem đầu tư chiến lược doanh nghiệp thực quản trị theo mơ hình chất lượng tồn diện thành công tạo khả cạnh tranh chi phí, hài lịng khách hàng nội bên ngoài, nâng cao suất, sản phẩm/dịch vụ tuyệt hảo, thị phần cao, cải thiện khả sinh lời Thực quản trị theo mơ hình chất lượng tồn diện địi hỏi nỗ lực từ nhận thức đến triển khai vượt qua rào cản Tuy nghiên, với kết nghiên cứu cho thấy với thực tiễn quản trị khả thực mơ hình quản trị DNNVV Đà Nẵng gặp nhiều trở ngại Điều cho thấy để cải thiện lực cạnh tranh bối cảnh Việt Nam gia nhập ngày sâu rộng vào khu vực quốc tế, nhà quản trị tổ chức cần phải nỗ lực mạnh mẽ nhiều phương diện quản trị Đặc biệt cần tập trung cải thiện yếu tố khơng cần đầu tư chi phí lại rào cản lớn vấn đề nhận thức tầm quan trọng chất lượng, đảm bảo tham gia tất người từ lập kế hoạch triển khai chất lượng, kiểm soát cải tiến chất lượng Sự khuyến khích tham gia chịu trách nhiệm chất lượng tất người khơng có khả kiểm sốt chất lượng giảm sai lỗi hoạt động sản phẩm mà cịn giúp cải thiện chất lượng nhờ vào đóng góp sáng kiến họ Định hướng vào khách hàng đặc biệt việc kiểm soát hiệu phản hồi khách hàng doanh nghiệp cần phải nhận thức đắn nỗ lực thực Nghiên cứu có kết góp phần cung cấp hội để nhà quản trị định, lãnh đạo doanh nghiệp, chuyên gia chất lượng, nhà nghiên cứu hiểu biết trở ngại ảnh hưởng đến sự thực quản trị theo mơ 451 hình để đạt phát triển bền vững Tuy nhiên nghiên cứu thực với kỹ thuật lấy mẫu thuận tiện qui mơ mẫu cịn hạn chế DNVVN với nhiều lĩnh vực khác nên ảnh hưởng đến khả khái quát kết Chúng đề nghị tiếp tục nghiên cứu thực với tổ chức mẫu lớn với mẫu đảm bảo tính đại diện Bởi thực quản trị với ngun lý mơ hình chất lượng tồn diện thường đưa lại kết hiệu tài dài hạn Các nghiên cứu tương lai tập trung vào mối quan hệ rào cản với kết hiệu thực cụ thể doanh nghiệp TÀI LIỆU THAM KHẢO Adebanjo, D & Kehoe, D (1998) "An evaluation of quality culture problems in UK companies", International Journal of Quality Science, vol 3, no 3, pp 275-286 Ahire, S L., Golhar, D Y., & Waller, M A (1995) Development and validation of TQM implementation constructs Decision Sciences, 27(1), 23-56 Al-Zamany Y., Stephen H and Barbara S (2002),’Understanding the difficulties of implementing quality management in Yemen’, The TQM Magazine, vol.14, no.4, pp 240- 247 Amar, K and Zain, Z.M (2002) Barriers to implementing TQM in Indonesian manufacturing organizations The TQM Magazine, 14(6): 367- 372 Bhat, K.S and Rajashekhar, J (2009) An Empirical Study of Barriers to TQM Implementation in Indian Industries The TQM Journal, 21, 261-272 Black, S., Porter, L.J., 1995 An empirical model for total quality management, Total Quality Management (2) 149-164 Das, Anupam, Himangshu Paul, and Fredric W Swierczek 2008 “Developing and Validating Total Quality Management (TQM) Constructs in the Context of Thailand’s Manufacturing Industry.” Benchmarking: An International Journal 15 (1), 52 72 Dean and Bowen, (1994),: J W Dean and D E Bowen, Management theory and total quality: Improving research and practice through theory development, The Academy of Management Journal 19 (3) 392–418 Deming, W E (1986) Out of the Crisis (Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, MA 02139, USA) Fotopoulos, C.B and Psomas, E.L (2009), The impact of “soft” and “hard” TQM elements on quality management results, International Journal of Quality & Reliability Management Vol 26 No 2, 2009 pp 150- 163 Hair, J., R Anderson, et al (2010) Multivariate data analysis New Jersey, Prentice-Hall Inc Jun M., Cai, S and Peterson, R.T (2004) Obstacles to TQM Implementation in Mexico's Khamalah and Lingaraj (2007),TQM in the Service Sector: A Survey of Small Businesses, Journal Total Quality Management & Business Excellence ,Vo.18 N.9 452 Maquiladora Industry Total Quality Management, 15(1): 5972 Mahapatra, S S and Khan, M S., (2006) A methodology for evaluation of service quality using neural networks Proceedings of the International Conference on Global anufacturing and Innovation, July 27-29, 1-9 Masters, R.I., 1996 Overcoming the barriers to International Journal of Quality and Reliability TQM’s success Quality Progress, 29(5): 53-5 Mosadegh Rad, et al A Survey of Total Quality Management in Iran-Barriers to Successful Implementation in Health Care Organizations Leadership in Health Services 2005 18 (3) 12-34 Motwani J (2001) Measuring Critical Factor of TQM, Measuring business excellence, (2), 27-30 Nunnally, J (1978) Psychometric Theory New York: McGraw Hill Rad, A.M.M., (2005), “A survey of total quality management in Iran Barriers to successful implementation in health care organizations”, Leadership in Health Services, Vol 18(3), p 12-34 Salegna, G., and F Fazel, 2000., “Obstacles To Implementing TQM”, Quality Progress, July, Vol 33(7), pp.53-64, Milwaukee Singh, P.J., Feng, M and Smith, A (2006), “ISO9000 series of standards: comparison of manufacturing and service organizations”, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol 23 No 2, pp 122-42 Tamimi, N., & Sebastianelli, R (1998) The barriers to total quality management Quality Progress, 31(6), 57-60 Tarí, (2005), Components of successful total quality management", The TQM Magazine, Vol 17, No 2, pp 182-194 Tey, Lian Seng and Ooi, Teck Loon, 2014, Exploring the Barriers and the Level of TQM Implementation in Malaysian Construction Industry, Research Journal of Applied Sciences, Engineering and Technology 7(16): 3419-3424 Ueno, A (2008) ‘Which managerial practices are contributory to service quality?’, International Journal of Quality and Reliability Management, Vol 25, No 6, pp.585– 603 Yusuf Y Gunasekaran A and Dan G (2007) Implementation of TQM in china and organization performance: an empirical investigation Total quality management 18(5): 509-530 Zhang, Z.H., Waszink, A and Wijngaard, J (2000), An instrument for measuring TQM implementation for Chinese manufacturing companies, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol 17 No 7, pp 730-755 453 ... (DNNVV) Đà Nẵng Cụ thể, câu hỏi nghiên cứu bao gồm: -Những g trở ngại DNNVV Đà Nẵng việc thực quản trị theo mơ hình chất lượng tồn diện với thực trạng hoạt động quản trị nay? - Mức độ trở ngại nào?... Nghiên cứu tổng hợp tài liệu trình bày trở ngại việc thực hệ thống quản lý theo mơ hình chất lượng toàn diện, thực áp dụng kết hợp nghiên cứu định tính nghiên cứu định lượng doanh nghiệp nhỏ vừa. .. kiểm định thơng qua nghiên cứu định lượng Kết nghiên cứu cho thấy yếu tố sử dụng tin cậy để đánh giá trở ngại thực quản trị theo mô hình TQM đồng với nghiên cứu có Như kết nghiên cứu góp phần củng