Những hình thức chi trả cho nhà quản lý của các công ty cổ phần: Kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn tại Việt Nam

Bài viết này nghiên cứu về những hình thức chi trả bồi hoàn (bồi thường) hoặc chi trả cho nhà quản lý trong các công ty cổ phần ở những nước phát triển như: Mỹ, Úc, Anh…, Ngoài ra, bài viết còn chỉ ra những hình thức chi trả cho các nhà quản lý trong các công ty cổ phần ở Việt Nam thông qua dữ liệu thứ cấp trên báo cáo thường niên và các quy chế của các công ty cổ phần niêm yết. Mời các bạn cùng tham khảo!

NHỮNG HÌNH THỨC CHI TRẢ CHO NHÀ QUẢN LÝ CỦA CÁC CÔNG TY CỔ PHẦN: KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VÀ THỰC TIỄN TẠI VIỆT NAM THE FORM OF PAYERS FOR THE MANAGERS OF THE COMPANIES SHARE: INTERNATIONAL EXPERIENCES AND PRACTICES IN VIETNAM ThS Vũ Xuân Thủy Trường Đại học Thương mại Tóm tắt Bài viết nghiên cứu hình thức chi trả bồi hồn (bồi thường) chi trả cho nhà quản lý công ty cổ phần nước phát triển như: Mỹ, Úc, Anh…, Ngồi ra, viết cịn hình thức chi trả cho nhà quản lý công ty cổ phần Việt Nam thông qua liệu thứ cấp báo cáo thường niên quy chế công ty cổ phần niêm yết thông qua việc tổng hợp 15 vấn chuyên sâu tiến hành với nhà quản lý loại hình doanh nghiệp Từ khóa: Ban điều hành, sách chi trả, cơng ty cổ phần, sách cơng ty, hình thức chi trả, nhà quản lý, thù lao, thu nhập Abstract This study surveys the recent literature on Excutive Pay (Compensation) or CEO Pay in the joint stock companies from developed countries such as America, Australia, England Furthermore, this study try to find the form of payments for managers of joint stock companies in Vietnam through the secondary data on the annual report and the regulation of listed joint stock companies as well as through the synthesis of 15 in-depth interviews were conducted with managers Keywords: executive board, payment policy, joint stock company, corporate policy, form of payment, manager, remuneration, income Đặt vấn đề Học thuyết chi phí đại diện (Agency Cost) đề cập lần vào năm 1970 (Michael C.Jensen William H.Meckling, 1976) sau bàn luận cách rộng rãi nhiều tạp chí khoa học kinh tế Theo đó, chi phí đại diện phát sinh bên (bên thuê) thuê bên khác (đại lý) thực số dịch vụ ủy quyền cho đại lý định Trong công ty cổ phần, cổ đông bên thuê ban giám đốc điều hành đại lý họ Theo học thuyết đại lý (đại diện), thù lao – thu nhập (compensation) nhà quản lý thay đổi trực kết hoạt động công ty hành động nhà quản lý theo dõi Hiện nay, vấn đề chi phí đại diện trở thành nội dung phổ biến thách thức lớn hoạt động quản lý tài cơng ty cổ phần giới Đối với công ty, bên cạnh việc tìm kiếm biện pháp khuyến khích mạnh, việc tránh khơng trí lợi ích nhà quản lý cổ đông vấn đề phức tạp Một kế hoạch tốn khơng tốt 357 tạo khuyến khích nhằm tối đa hóa thu nhập hành mà khơng quan tâm đến thu nhập tương lai Thậm chí, giá trị cho cổ đơng tương lai bị hy sinh cách tạo kết cao ngắn hạn Trong thực tế công ty cổ phần nói chung đặc biệt cơng ty cổ phần đại chúng, giám đốc điều hành (CEO) thường sở hữu tỷ lệ nhỏ cổ phiếu công ty Những công ty phải đối mặt với câu hỏi lớn: “Làm để tạo khuyến khích mạnh việc tăng giá trị cho cổ đông nhà quản lý không nắm giữ số cổ phiếu lớn”? Trong đó, giới số hệ thống chi trả dựa biện pháp bồi hoàn quản lý công ty cổ phần Mỹ nước châu Âu áp dụng nhằm tạo khuyến khích mạnh mẽ nhà quản lý việc nỗ lực tối đa hóa giá trị cho cổ đông sở cân lợi ích nhà quản lý cổ đông – chủ sở hữu công ty Thực tiễn Việt Nam cho thấy: Một số lượng không nhỏ công ty cổ phần bao gồm cơng ty cổ phần có vốn sở hữu nhà nước lúng túng xây dựng hệ thống chi trả cho nhà quản lý, dẫn đến hệ lụy mang tính tiêu cực hoạt động kinh doanh công ty Đặc biệt thời gian qua chứng kiến số lớn công ty cổ phần Việt Nam trả mức lương “trên trời” cho CEO mà không phản ánh giá trị họ mang lại, không dựa mang tính khoa học Từ đó, gợi mở cần thiết phải xây dựng lại hệ thống chi trả nhà quản lý điều hành doanh nghiệp nước ta nhằm thực khuyến khích họ nỗ lực phát triển doanh nghiệp, giảm bớt tượng tiêu cực quản lý đáp ứng nhu cầu thuê giám đốc điều hành doanh nghiệp nước ta Tổng quan nghiên cứu lý thuyết thực nghiệm sách chi trả cho nhà quản lý Trên giới, có nhiều nghiên cứu lý thuyết thực nghiệm bàn vấn đề sách chi trả cho nhà quản lý nói chung giám đốc điều hành nói riêng Trong nghiên cứu “Lý thuyết doanh nghiệp: Hành vi quản lý, chi phí đại diện cấu trúc vốn chủ sở hữu” (Michael C.Jensen William H.Meckling, 1976), hai tác giả viết tập trung vào phân tích mối quan hệ chi phí đại diện với vốn chủ, nợ vay; địn bẩy tài cấu vốn Đặc biệt, hai ông đưa bốn nhận định sau: Chi phí đại diện gắn với cấu trúc vốn hiệu quả; Chi phí đại diện quan hệ chủ sở hữu ban điều hành; Chi phí đại diện góp phần tối ưu vốn chủ; Chi phí đại diện tối ưu nợ gia tăng hội đầu tư Từ việc tìm hiểu chi phí đại diện, khái qt ba nguyên tắc xác định mức tốn bồi hồn hợp lý cho nhà quản lýnhư sau: Quy định thù lao phải có tác dụng khuyến khích nhà quản lý làm việc với nỗ lực cao Muốn vậy, mức thù lao phải tỷ lệ thuận với mức độ nỗ lực nhà quản lý; Quy định thù lao phải khuyến khích nhà quản lý đồng thời quan tâm tới lợi ích ngắn hạn dài hạn doanh nghiệp (DN); Phải bảo đảm kiểm soát mức độ rủi ro DN 358 Trên sở nguyên tắc xác định thù lao tốn, đưa phương pháp xác định thù lao ban điều hành theo phương thức sau: Phương pháp xác định thù lao theo lợi nhuận: Phương pháp dựa giả thiết lợi nhuận DN tỷ lệ thuận với mức độ nỗ lực nhà quản lý, mức thù lao cho nhà quản lý lợi nhuận hàng năm DN; Phương pháp xác định thù lao theo mức độ tăng giá cổ phiếu: Trên sở mức tăng giá cổ phiếu xác định mức thù lao nhà quản lý; Phương pháp kết hợp lợi nhuận giá cổ phiếu Từ việc phân tích nguyên tắc phương pháp xác định khoản thù lao Ban điều hành, nhận diện nhân tố ảnh hưởng đến mức toán ban điều hành gồm nhân tố sau: Lợi nhuận, Giá cổ phiếu (hoặc giá trị thị trường vốn chủ), mức độ rủi ro DN Thù lao nhà quản lý mặt gắn với kết hoạt động DN (lợi nhuận) giá trị cổ phiếu, mặt khác rủi ro DN kéo theo khơng chắn mức thu nhập Ở khía cạnh khác, xung đột giá trị điều hành thể qua mâu thuẫn: thù lao nhà quản lý hoàn toàn phụ thuộc vào kết kinh doanh DN nhà quản lý có xu hướng hạn chế rủi ro cho cách từ bỏ dự án kinh doanh có lợi nhuận tiềm cao mức rủi ro cao để tập trung vào dự án có mức lợi nhuận vừa phải rủi ro hơn, nhà đầu tư thường có xu hướng chấp nhận rủi ro cao với mong muốn thu lợi nhuận cao Khi mẫu thuẫn giải công ty tạo thêm giá trị Các nghiên cứu thực nghiệm trước có nhiều kết khác mối quan hệ bồi hoàn quản lý hiệu hoạt động cơng ty: Có nghiên cứu cho thấy mối tương quan dương mạnh mẽ lợi nhuận vốn chủ sở hữu (ROE) với mức chi trả tiền như: Belliveau et al (1996) với mức độ tương quan 0.41 nghiên cứu Finkelstein and Boyd (1998) mức độ tương quan thấp 0.13 Johnson (1982) kết 0.003 Ngược lại, nghiên cứu của Brick et al (2005) lại có mối tương quan âm mạnh mức bồi hoàn quản lý kết hoạt động công ty Cùng viết chủ đề này, Zhou (2000) nghiên cứu công ty Canada phát mức chi trả cho CEO có mối liên hệ ngược chiều với quy mơ cơng ty mức bồi hồn phụ thuộc nhiều vào kết công ty Usman Tariq (2010) đến kết luận “Mối quan hệ mức chi trả cho CEO (CEO pay) kết kinh doanh cơng ty (Performance company) chưa xác lập cách hoàn thiện cơng ty Thụy Điển Kết hồi quy mơ hình nghiên cứu cho thấy có mối tương quan ngược chiều không đáng kể mức chi trả cho CEO với kết kinh doanh công ty Và mức thù lao CEO hàm đồng biến với quy mơ cơng ty, cơng ty có quy mơ lớn mức chi trả thù lao cho nhà quản lý tăng Sự tăng trưởng công ty có mối liên hệ ngược với việc chi trả thù lao cho CEO nhiên mối tương quan khơng thực rõ ràng Bên cạnh đó, có nhiều nghiên cứu phát triển tốt chấp nhận rộng rãi hình thức chi trả cho nhà quản lý nói chung thù lao khuyến khích nói riêng để đạt hòa hợp hành vi nhà quản lý lợi ích 359 cổ đơng thơng qua việc sử dụng thù lao dựa cổ phiếu quyền chọn cổ phiếu (share options) (Holmstrom, 1999) Nhiều nghiên cứu kiểm tra tồn kế hoạch thù lao khuyến khích cơng ty cổ phần (Smith Watts, 1992; Gaver Gaver, 1993) Các kết cho thấy, giá trị phần thưởng khơng dùng tiền mặt lớn có khác biệt nhiều phận so với thù lao tiền mặt (Baber cộng sự, 1996) Các hãng sử dụng quyền chọn cổ phiếu làm thù lao lớn đối mặt với nhu cầu vốn khó khăn tài Và hãng sử dụng quyền chọn để thu hút giữ kiểu lao động cụ thể để tạo khuyến khích tăng giá trị cho hang (Pendleton, 2006) Tuy nhiên, Việt Nam, số lượng vai trị cơng ty cổ phần gia tăng nhanh chóng chưa nghiên cứu tiến hành để trả lời câu hỏi hình thức khuyến khích cơng ty Các hình thức chi trả cho nhà quản lý công ty cổ phần Theo nhiều nhà nghiên cứu giới, tổng thù lao hay tổng mức chi trả (compensation) cho nhà quản lý bao gồm phận như: lương (fixed salary), thưởng (bonus), lợi ích (benefits) (nghỉ hưu, chăm sóc sức khỏe ) thù lao khuyến khích (incentives) Các nhà nghiên cứu thù lao khuyến khích (phạm trù rộng tiền thưởng) công cụ quan trọng để thúc đẩy người lao động đạt mục tiêu tổ chức Thù lao khuyến khích nói riêng thù lao nói chung để chi trả cho nhà quản lý xác định dựa công trạng hay thâm niên Hệ thống thù lao dựa công trạng hay trả công thù lao dựa kết (Banker cộng sự, 1996) làm tiền thưởng phụ thuộc phần vào kết người lao động Mục đích hệ thống thù lao dựa kết làm cho nỗ lực cá nhân thù lao gắn chặt với Các cá nhân thưởng cho việc đạt hay vượt qua mức kết kỳ vọng Trong cấu tiền công dựa thâm niên, lợi ích tích lũy theo lịng trung thành ổn định (Shaw, Gupta Delevy, 2001) Theo Jansen cộng (2008) ngồi lương lợi ích, khoản thưởng mà nhà quản lý nhận bao gồm khoản thưởng theo công thức khoản thưởng phát sinh Những khoản thưởng theo công thức dựa kết kinh doanh định lượng (Ví dụ lợi nhuận phận) Các khoản thưởng phát sinh dựa đánh giá chủ quan cấp với kết nhà quản trị Ngồi ra, thù lao khuyến khích hay tổng thù lao cịn xác định dựa kết nhóm hay cá nhân Trong hệ thống thù lao dựa cá nhân, cá nhân thưởng kết cá nhân họ có mối liên hệ trực tiếp nỗ lực cá nhân kết (Cable Judge, 1994) Trong hệ thống này, thực cơng việc tiền thưởng gắn liền với đóng góp cá nhân Mặt khác, hệ thống tiền cơng dựa nhóm đo việc thực nhóm thưởng cho cá nhân dựa việc nhóm thực tốt (Jaesoo Kim, 2012) Trong hệ thống tiền cơng dựa nhóm, tiêu chuẩn bình đẳng thống trị cá nhân thưởng dựa thành tựu nhóm thực cá nhân họ 360 Theo Anthony Govindarajan (2003), kế hoạch thù lao khuyến khích bao gồm hai phận: kế hoạch thù lao ngắn hạn kế hoạch thù lao dài hạn Những kế hoạch khuyến khích ngắn hạn dựa kết năm Còn kế hoạch dài hạn gắn thù lao với việc hoàn thành nhiệm vụ dài hạn có quan hệ với giá cổ phiếu thông thường công ty Một người lao động thưởng theo hai kế hoạch Phần thưởng kế hoạch ngắn hạn thường trả tiền mặt, phần thưởng kế hoạch dài hạn thường quyền mua cổ phiếu thông thường công ty Các kế hoạch thù lao ngắn hạn bao gồm tiền thưởng, khoản chuyển, tích lũy thù lao trả dần Các kế hoạch khuyến khích dài hạn gồm quyền mua cổ phiếu, cổ phiếu thực, quyền tăng giá cổ phiếu cổ phiếu thực Như vậy, khoản chi trả cho nhà quản lý (ban điều hành) hội đồng quản trị định hệ thống lại hình thức chi trả cho nhà quản lý bao gồm phận sau: 2.1 Tiền lương: Nhà quản lý trả tiền lương tiền thưởng Điều lệ mẫu doanh nghiệp yêu cầu hội đồng quản trị cần xác định mứ lương giám đốc điều hành thành viên ban điều hành theo đề nghị giám đốc điều hành Tiền lương nhà quản lý Hội đồng quản trị định “Tiền lương khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực công việc theo thỏa thuận Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc chức danh, phụ cấp lương khoản bổ sung khác” (Bộ luật lao động sủa đổi năm 2016) Tiền lương mức lương xác định ổn định sử dụng để đóng bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp Tiền lương thường thể hợp đồng lao động sử dụng để đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế bảo hiểm thất nghiệp Phụ cấp khoản nhận tiền lương Nó bổ sung cho lương bản, khoản bù đắp thêm phải làm việc điều kiện không ổn định không thuận lợi mà chưa tính đến lương Phụ cấp có tác dụng tạo công đãi ngộ thực tế 2.2 Tiền thưởng: Tiền thưởng hình thức khuyến khích tài sử dụng rộng rãi Đây hình thức trả lần vào cuối thời kỳ kết thúc công việc lớn hồn thành cơng trình, dự án… Tổng số tiền thưởng trả cho tất người lao động doanh nghiệp bao gồm phận quản lý có chất lượng cao năm định gọi “quỹ thưởng” Trong kế hoạch khuyến khích ngắn hạn, công ty định công thức sử dụng để tính quỹ thưởng Cơng thức thường có liên quan tới tổng mức lợi nhuận công ty năm Các khoản chuyển (tích lũy): Thay trả tổng số tiền quỹ tiền thưởng, kế hoạch đề nghị phần tiền thưởng khoản chuyển hàng năm, xác định công thức thưởng Mỗi năm, ủy ban (committee) hội đồng quản trị (ủy ban lương thưởng) định cộng vào khoản tích lũy (khoản chuyển), hay 361 khoản chuyển, tích lũy sử dụng tiền thưởng thấp Phương pháp có hai ưu điểm: (1) Nó linh hoạt hơn, việc tốn khơng tự động xác định trước cơng thức ban giám đốc thực đánh giá (2) Nó làm giảm cường độ thay đổi việc toán tiền thưởng dựa nghiêm ngặt vào số lượng tính tốn theo cơng thức năm Vì vậy, năm thực tốt khác thường, ủy ban định trả tỷ lệ tiền thưởng Ngược lại, năm tương đối cỏi, ủy ban định trả nhiều số lượng từ kết năm cách trích từ khoản chuyển (tích lũy) 2.3 Các lợi ích – phúc lợi (benefits) Các nhà quản lý hưởng chế độ phúc lợi theo quy định doanh nghiệp Các chức danh quản lý doanh nghiệp thường hưởng thêm quyền lợi bao gồm: Bảo hiểm nhân thọ cho cá nhân gia đình Cơng tác phí theo tiêu chuẩn cao cấp (được tốn ngân sách tiếp khách công tác, khách sạn cao cấp, máy bay hạng thương gia, chi tiêu tốn khoản cơng tác phí theo hóa đơn thực chi không theo định mức… Ngân sách tiếp khách, đối ngoại Nhiều doanh nghiệp cho phép khoán ngân sách tiếp khách theo chức danh quản lý; số doanh nghiệp khác trang bị thẻ tín dụng cho nhà quản lý để toán tiếp khách Phương tiện lại Một số doanh nghiệp trang bị xe cho nhà quản lý cấp cao Một số doanh nghiệp khác giao khốn kinh phí trọn gói nhà quản lý sử dụng xe cá nhân Trang bị xe riêng mang lại lợi ích lớn cho nhà quản lý nộp thuế thu nhập cá nhân Chi phí khấu hao xe tiền xăng xe, lương lái xe… tính vào chi phí kinh doanh Phương tiện liên lạc (điện thoại), phương tiện làm việc (trang bị phương tiện làm việc di chuyển, nhà…) Nhà dịch vụ liên quan Chăm sóc sức khỏe Thẻ hội viên nghề nghiệp, thể dục, thể thao, giải trí Học bổng cho 2.4 Hệ thống thù lao khuyến khích (incentives) Để thực sách tốn khuyến khích nhà quản lý điều hành doanh nghiệp, công ty cổ phần sử dụng nhiều mô hình sách khác Sau tổng hợp viết số mơ hình điển hình công ty cổ phần giới thường áp dụng: * Mơ hình khuyến khích dựa kế hoạch thưởng cổ phiếu (ESOP - Employee Stock Ownership Plan) ESOP công cụ đắc lực mà nhiều Cơng ty nước ngồi áp dụng từ lâu để thu hút giữ chân nhân tài Mục đích ESOP thưởng cổ phiếu cho người lao động nhà quản lý doanh nghiệp đối tượng chủ yếu 362 Theo phương thức này, thông thường cổ phiếu không bán thưởng trực tiếp mà trao cho nhà quản lý thông qua ESOP Doanh nghiệp lập quỹ tín thác, đóng góp cổ phiếu tiền mặt doanh nghiệp vào quỹ Cổ phiếu đóng góp vào quỹ cổ phiếu phát hành doanh nghiệp dùng tiền mặt để mua lại cổ phiếu phát hành Tiền mặt dùng để góp vào quỹ thơng thường lấy từ lợi nhuận sau thuế doanh nghiệp Bản chất chương trình cơng ty khơng thưởng bẳng tiền mặt mà thưởng cổ phiếu với cá nhân đóng góp vào q trình kinh doanh doanh nghiệp Qua gắn kết lợi ích cổ đơng lợi ích nhà quản lý Những người quản lý cá nhân có đóng góp lớn vào kết kinh doanh doanh nghiệp nên thường mức thưởng cổ phiếu lớn Tiêu chí dùng để phân bổ cổ phiếu ESOP cho nhà quản lý thường hiệu quả, thành tích hoạt động cơng việc, thâm niên cơng tác… ESOP có ba cơng dụng sau: - Một là, Trao quyền sở hữu chia sẻ lợi ích với người lao động đặc biệt người quản lý ESOP công cụ quản lýdùng để thu hút, lưu giữ nhân viên giàu lực kinh nghiệm Công cụ tạo động lực cho họ liên tục phấn đấu, đóng góp vào phát triển doanh nghiệp để hưởng thành từ việc gia tăng giá trị doanh nghiệp, với tư cách cổ đông, thông qua cổ tức giá trị cổ phiếu gia tăng Doanh nghiệp phát hành thêm cổ phiếu trái phiếu cho Quỹ ESOP góp tiền mặt Giá trị đóng góp cho quỹ coi chi phí cơng ty (tùy vào hệ thống thuế quốc gia) làm giảm lợi nhuận chịu thuế thu nhập doanh nghiệp - Hai là, ESOP tác động không nhỏ đến tốc độ tăng trưởng doanh thu Công ty Năm 1987, nghiên cứu tác dụng quyền sở hữu nhân viên hoạt động kinh doanh Công ty Michael Quarrey and Corey Rosen thực Nghiên cứu tập trung vào 45 Cơng ty có áp dụng ESOP đối chiếu Cơng ty với Cơng ty tương ứng lĩnh vực kinh doanh, quy mô… không áp dụng ESOP Kết cho thấy, Công ty ứng dụng ESOP tăng trưởng nhanh so với Công ty không áp dụng ESOP khoảng 3,6%/năm Bên cạnh đó, Cơng ty vừa áp dụng ESOP, vừa có tham gia tích cực nhân viên định quản lý dinh quan trọng khác tăng trưởng với tốc độ – 11%, nhanh Công ty không áp dụng ESOP Hai nhà nghiên cứu Douglas Kruse and Joseph Blasi Đại học Rutgers (Mỹ) thực khảo sát tương tự 343 Công ty áp dụng ESOP 343 Công ty không áp dụng ESOP rút kết luận: Công ty áp dụng ESOP đạt doanh thu bình quân nhân viên cao 2,3% so với Công ty tương tự không áp dụng ESOP - Ba là, ESOP tạo nên tỉ suất lợi nhuận tài sản (Return on Assets – ROA) cao cho Công ty Kết từ khảo sát 105 Công ty nhà nghiên cứu Douglas Kruse, Joseph Blasi, Jim Sesil and Maya Krumova Đại học Rutgers năm 2000 cho thấy, khoảng thời gian 10 năm từ 1985 đến 1995, Công ty áp dụng chương trình quyền chọn mua cổ phần mở rộng tạo ROA cao – 2,5% so với Công ty tương tự không áp dụng chương trình 363 * Mơ hình khuyến khích dựa hoạt động mua lại nhà quản lý( MBO – Management Buy Out) Mơ hình xây dựng chủ yếu dựa tiêu hệ số đòn bẩy cải (Wealth Leverage Ratio) Đây tiêu thể tỷ số % thay đổi mức cải nhà quản lývới % thay đổi mức cải cổ đông Hệ số cao động lực lớn khuyến khích nhà quản lýtrong việc thực thi nhiệm vụ Theo mơ hình này, cơng ty thường tạo điều kiện cho nhà quản lýcó thể mua lại lượng cổ phiếu đáng kể công ty sở vốn vay Hệ số đòn bẩy cải lớn đóng vai trị quan trọng việc giúp cho nhà quản lýđưa định khó khăn Với hệ thống khuyến khích mạnh, cơng ty tạo cho nhà quản lýsự tự trước Đồng thời, cịn dẫn tới tập trung trí tuệ nhà quản lývào việc tăng giá tri cho cổ đông Tuy nhiên, mơ hình MBO bộc lộ hạn chế lớn, là: bên cạnh việc MBO cung cấp khuyến khích mạnh việc tạo cải, gánh nặng nợ nần kéo theo tạo rủi ro đáng kể việc vỡ nợ nhà quản lývà cơng ty * Mơ hình tạo khuyến khích cách trao tặng quyền chọn cổ phiếu (Stock Option) Thay việc tạo điều kiện cho nhà quản lýcó thể sở hữu nhiều cổ phiếu mơ hình trên, để khắc phục hạn chế mơ hình này, số cơng ty chuyển sang áp dụng mơ hình khuyến khích dựa việc trao tặng quyền chọn cổ phiếu Mơ hình tạo gắn kết việc trả lương, thưởng cho nhà quản lývới việc trao tặng quyền chọn cổ phiếu, mức thù lao phải trả cho nhà quản lýcao hay thấp hoàn toàn định phần tăng hay giảm giá cổ phiếu công ty tương lai Ưu điểm quyền chọn cổ phiếu sử dụng tốt tạo khuyến khích cải cho việc điều hành Khi áp dụng mơ hình này, cơng ty trao tặng quyền chọn có lời quyền chọn ngang giá Trong hai trường hợp, mơ hình tạo hệ số đòn bảy cải lớn tạo khuyến khích mạnh nhà quản trị Thực tế việc trao tặng quyền chọn ngang giá áp dụng phổ biến giúp điều hịa lợi ích cổ đơng nhà quản lýtốt Mặc dù có nhiều ưu điểm, mơ hình trao tặng quyền chọn cổ phiếu có số hạn chế liên quan đến bối cảnh giá cổ phiếu suy giảm, đến ứng xử mặt kế tốn khơng thể áp dụng tới nhà quản lý cấp phận kinh doanh Mặt khác, áp dụng mơ hình này, kết năm hành khơng ảnh hưởng đến mức bồi hồn tương lai nên hạn chế tác dụng khuyến khích nhà quản lý Để khắc phục hạn chế mơ hình trên, mơ hình tốn bồi hồn dựa việc điều chỉnh hàng năm quyền chọn cổ phiếu kết hoạt động mục tiêu nhằm trì mức bồi hồn cạnh tranh đời gọi “mơ hình tốn cạnh tranh – Competitive pay model” Những công ty sử dụng mơ hình cho giúp đạt bốn mục tiêu: 364 - Nó tạo thống bồi hồn khuyến khích dựa giá cổ phiếu dựa phép đo kết hoạt động cho liên hệ chặt chẽ với giá trị cổ đơng; - Nó tạo địn bẩy cải lớn tỷ lệ % lớn mức bồi hoàn gắn với kết hoạt động cơng ty; - Nó giảm được rủi ro sở hữu phần quyền chọn cổ phiếu tiền thưởng mục tiêu hoạt động điều chỉnh năm để đảm bảo mức bồi hoàn cạnh tranh; - Nó tạo chi phí cổ đơng hợp lý phần quyền chọn cổ phiếu tiền thưởng mục tiêu điều chỉnh năm để giới hạn bồi hồn mức cạnh tranh Tuy nhiên mơ hình lại gặp phải ba hạn chế lớn, là: - Phép đo kết sử dụng kế hoạch tiền thưởng có liên hệ yếu với giá trị cổ đông - Kết hành có khơng có ảnh hưởng đến mức bồi hoàn kỳ tương lai - Cách tiếp cận không giúp giám đốc công ty nhà quản lýcấp cao hiểu chất cân họ việc thiết kế kế hoạch bồi hồn Kết cơng ty giảm khuyến khích hành vi tạo giá trị theo nguyên tắc hiệu - chi phí * Hệ thống bồi hoàn quản lý dựa Giá trị kinh tế Gia tăng (EVA) Lý thuyết mơ hình trình bày chi tiết giáo trình “EVA quản lý dựa giá trị” hai tác giả S David Young and Stephen F.O’Byrne, năm 2001 Theo đó, EVA (Giá trị kinh tế gia tăng) công cụ tạo khuyến khích mạnh, hợp lý khuyến khích quan hệ hiệu quả/chi phí mức đơn vị kinh doanh Việc thiết kế kế hoạch thưởng dựa EVA dẫn tới việc tập hợp công cụ kết hợp với phép đo EVA tạo cho phận kinh doanh khuyến khích nhằm đạt mục tiêu bồi hoàn quản lý hiệu nhiều so với phương pháp thay khác Mơ hình tốn bồi hồn dạng điển hình phương pháp kết hợp giá trị cổ phiếu kết hoạt động kinh doanh cơng ty Mơ hình EVA trải qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau: Đầu tiên Kế hoạch tiền thưởng EVA sơ khai Kế hoạch đơn giản tạo cho nhà quản lýmột tỷ lệ thu nhập cố định EVA Bằng cách tạo tỷ lệ % lợi ích cố định khơng khống chế, kế hoạch EVA ban đầu tạo đòn bẩy quan trọng, thống lợi ích nhà quản lývà cổ đông cân EVA hành EVA tương lai nhà quản lývà cổ đông nắm giữ tỷ lệ lợi ích cố định Tuy nhiên, mơ hình EVA sơ khai có hạn chế là: + Đối với cơng ty có kết biên kết kém, tỷ lệ % EVA thực tế quyền chọn cho năm tốt Điều khuyến khích nhà quản lýdịch chuyển thu nhập chi phí năm để tối đa hóa khoản tốn khuyến khích, tạo 365 phần EVA tích lũy hiệu nhà quản lýlớn nhiều so với phần thơng thường họ + Nó tạo cho nhà quản lýmột phần EVA lớn, xảy cân sức mạnh khuyến khích với chi phí cổ đơng khuyến khích + Trong cơng thức tính khơng gắn với điều khoản liên quan tới mức tăng EVA trơng đợi tạo mức chi trả đáng kể gây thua lỗ cho cổ đông Kế hoach tiền thưởng XY Từ hạn chế đó, bước việc xây dựng kế hoạch tiền thưởng theo EVA tạo cơng thức tiền thưởng tính tốn dựa tỷ lệ % EVA với tỷ lệ % (khác biệt thường cao hơn) mức tăng EVA, sau: Tiền thưởng = (x% EVA) + (y% EVA) Thiết kế biết đến rộng rãi với tên gọi “Kế hoạch XY” sớm công ty Mỹ châu Âu áp dụng Kế hoạch XY kế hoạch tiền thưởng hiệu kế hoạch tiền thưởng EVA ban đầu cơng ty có EVA dương lẫn âm Đối với cơng ty có EVA dương, Y sử dụng để tạo khuyến khích mạnh X sử dụng để tạo mức thù lao tốn mang tính cạnh tranh Đối với cơng ty có EVA âm, Y sử dụng để tạo khuyến khích Kế hoạch tiền thưởng EVA đại Phiên đại kế hoạch tiền thưởng EVA kế hoạch ứng dụng nhiều ngày Nó đưa hai sửa đổi quan trọng so với kế hoạch XY Một khoản tiền thưởng mục tiêu thay cho x% EVA mức tăng EVA kỳ vọng (EI) trừ khỏi EVA thay dựa vào riêng EVA Tiền thưởng = tiền thưởng mục tiêu + y%.(EVA – EI) Phép đo kết mức tăng EVA vượt mức Có ba lý cho vấn đề này: Thứ nhất: Một lợi ích từ mức tăng EVA tạo cân khuyến khích so với chi phí hiệu lợi ích từ EVA Thứ hai: Mức tăng EVA phép đo áp dụng cho tất công ty, cơng ty có EVA dương Thứ ba: Mức tăng EVA tạo mối liên hệ trực tiếp với thu nhập vượt mức – phép đo cuối việc tạo cải cho cổ đơng, EVA Theo nào, giá trị thị trường công ty bao gồm giá trị tăng trưởng tương lai hành, mức tăng EVA cần thiết nhà đầu tư cơng ty để tìm kiếm mức thu nhập tương ứng với chi phí vốn Tiền thưởng kiếm tổng tiền thưởng mục tiêu cộng với tỷ lệ cố định mức tăng EVA vượt mức (có thể dương âm) Khoản tiền thưởng mục tiêu cần thiết để tạo cho kế hoạch tiền thưởng phù hợp với thực tế thị trường lao động việc 366 chi trả khoản tiền thưởng kỳ vọng Tiền thưởng kiếm âm khơng bị khống chế cận cận Mặt khác, tiền thưởng kiếm cất trữ vào ngân hàng tiền thưởng số dư thay cho tiền thưởng kiếm năm hành, lượng tiền thưởng thực tế trả Về bản, nguyên tắc chi trả ngân hàng tiền thưởng 100% số dư ngân hàng tiền thưởng (nếu dương) không số tiền thưởng mục tiêu cộng với 1/3 số dư ngân hàng phần vượt mức tiền thưởng mục tiêu Khi ngân hàng tiền thưởng âm, không trả tiền thưởng Liên hệ với thực tiễn hình thức chi trả cho nhà quản lý số công ty cổ phần Việt Nam 3.1 Kết điều tra vấn tình hình chi trả cho nhà quản lý: Tác giả viết tiến hành mười lăm vấn chuyên sâu với mười lăm người làm việc công ty cổ phần khác với chức danh quản lý khác Mười người số họ giám đốc/tổng giám đốc (CEO) thành viên ban giám đốc, lại nhà quản lý cấp phòng ban chức cơng ty cổ phần, số có năm người đồng thời kiêm nhiệm thành viên hội đồng quản trị Với người tham gia vấn, cơng ty họ, quy mơ khoản thưởng bí mật ngun tắc, hình thức thưởng cơng bố rộng rãi tồn cơng ty Hầu hết cơng ty nơi có đối tượng tham gia vấn niêm yết cổ phiếu sàn chứng khốn Các cơng ty cổ phần hoạt động lĩnh vực nội thất, viễn thông, sản xuất phần mềm, sản xuất công nghiệp dân dụng, may mặc xây dựng bất động sản Số năm hoạt động dao động từ năm đến 20 năm Tổng hợp kết mười lăm vấn sâu hình thức chi trả cho nhà quản lý công ty cổ phần Việt Nam cho thấy điểm chung sau: - 10 15 cơng ty có người tham gia vấn vừa có thưởng theo cơng thức vừa có thưởng phát sinh Tuy nhiên tỷ lệ thưởng phát sinh nhỏ - Thù lao khuyến khích xác định dựa công trạng thâm niên, nhiên công trạng công ty coi trọng hơn, chứng người trả lời vấn thường dẫn kết cơng việc tiêu chí nhấn mạnh để xác định tiền thưởng - Tiền mặt hình thức thù lao khuyến khích phổ biến nhất, công ty hoạt động năm hay công ty niêm yết sàn chứng khốn Chỉ 20 cơng ty có hình thức giống với thù lao khuyến khích trả dần, nhiên việc trả dần kéo dài khoảng năm, với mục đích “tăng cường trách nhiệm nhà quản lý” Trong gói thù lao khuyến khích ngắn hạn, công ty chưa sử dụng khoản chuyển tích lũy hay thù lao trả dần Nguyên nhân lý giải tâm lý nhà quản lý ln thích “nhận nhận tồn phần thưởng” - Với công ty niêm yết cổ phiếu sàn chứng khoán, theo lý thuyết, họ sử dụng hình thức thù lao khuyến khích dài hạn Tuy nhiên, bốn người đến từ công ty cho biết công ty họ có thưởng cho người quản lý hình 367 thức quyền mua cổ phiếu Họ mua với giá thấp giá thị trường Quyền mua cổ phiếu áp dụng cho cấp trưởng phòng trở lên với số lượng nhỏ Các hình thức thù lao khuyến khích dài hạn khác cổ phiều khơng có thực, quyền tăng giá cổ phiếu hay cổ phiếu thực chưa công ty áp dụng số cơng ty có người tham gia trả lời vấn - Các vấn cho thấy có ba nguyên nhân dẫn đến thực tiễn thù lao khuyến khích cơng ty này, hiểu biết cơng ty hình thức khuyến khích “chưa biết”, “chưa nghĩ ra”, văn hóa “tâm lý, người lao động khơng thích” quy mơ cơng ty 3.2 Khảo sát hình thức chi trả cho nhà quản lý số công ty cổ phần Việt Nam thời gian qua Để thực đánh giá cách khái quát tình hình chi trả thù lao cho nhà quản lý, viết lựa chọn khảo sát ngẫu nhiên chế chi trả số công ty cổ phần thuộc ngành nghề khác có quy mơ vốn khác địa điểm khác nước ta sau: - Công ty cổ phần đầu tư công nghiệp tân tạo: Đối với công ty cp đầu tư công nghiệp tân tạo áp dụng mơ hình trả lương dựa vào chức vụ thâm niên cơng tác vị trí quản lý Về tiền lương hàng tháng, công ty cp đầu tư công nghiệp tân tạo thực chi trả bồi hồn cho nhà quản lý dựa mơ sau: Các ngạch lương, bậc lương quy định ngạch, bậc lương để tính mức lương hàng tháng mà cán lãnh đạo, điều hành hưởng Tiền lương thực tế mà người lĩnh hàng tháng tính theo cơng thức: Lương thực lĩnh = Chỉ số lương (theo ngạch/bậc hưởng) x Hệ số chức vụ x Chỉ số (do HĐQT định thời gian) Về khen thưởng hàng tháng, TGĐ - GĐ Cơng ty sử dụng hình thức thưởng theo mức độ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tinh thần trách nhiệm, suất theo loại A, B, C Loại A thưởng 20%; loại B: 10%, loại C: 05% tính bậc thu nhập tháng người lao động Về khen thưởng năm, Ban Hành - Nhân Kế toán trưởng vào kết khen thưởng A, B, C hàng tháng, tổng hợp trình TGĐ - GĐ Cơng ty xét khen thưởng năm cho Cán nhân viên Hình thức khen thưởng tiền hình thức khen thưởng khác (bằng cổ phiếu, vật, suất du lịch, thưởng thêm ngày phép, thưởng đào tạo v.v…do HĐQT định tùy thuộc vào kết hoạt động sản xuất kinh doanh) Việc khen thưởng đột xuất, HĐQT định - Công ty cổ phần điện lạnh (REE): Bên cạnh việc thực chi trả cho nhà quản lý phận khác thông qua hình thức truyền thống tiền lương, tiền thưởng vào kết kinh doanh, REE thực sách chi trả khuyến khích cho nhà quản lý thơng qua hình thức thưởng cổ phần (ESOP) 368 Đối với sách lương, thưởng REE chủ yếu thực hình thức tiền mặt vào vị trí chức danh cơng việc thâm niên công tác kết kinh doanh Thưởng cổ phần REE (ESOP): Một quy trình nghiêm ngặt chuyên nghiệp ESOP REE thực cách Chương trình nhắm tới đối tượng nhân viên quản lý cao cấp, nhân viên kinh doanh giỏi, kỹ sư giỏi, chuyên viên đặc trách, nhân viên có tài đức tuyển dụng từ nguồn Bước 1: Đầu tiên, REE thực khâu xét thưởng cổ phần cho nhân viên Ban tổ chức ESOP REE (do HĐQT thành lập chi định thành viên HĐQT làm trưởng ban) yêu cầu nhân viên muốn tham gia ESOP phải đăng ký chương trình hành động Đó cam kết mà nhân viên phải nêu kế hoạch hành động cụ thể cho năm, tùy thuộc vào chức năng, trách nhiệm, quyền hạn mình, lập kế hoạch chi tiêu hành động cho hay nhiều hạng mục như: l) Chi tiêu lợi nhuận, doanh thu chi tiêu tài khác quản lý chi phí, cơng nợ, hàng tồn kho, vịng quay vốn, 2) Chi tiến trình hồn thiện quy trình kinh doanh, 3) Nâng cao lực quản lý, nâng lực tổ chức điều hành Bước 2: Sau xem xét điêu kiện kế hoạch hành động nhân viên, Ban tổ chức ESOP REE thực bước thứ định nhân viên tham gia vào ESOP việc xét thưởng dựa cấp bậc Công ty Đối với Giám đốc Phó Giám đốc, REE địi hỏi phải hồn thành xuất sắc nhiệm vụ kinh doanh, đạt tiêu doanh thu, lợi nhuận tài khác từ 80% trở lên Bên cạnh đó, thành viên phải nêu 2-3 vấn đề cần làm để cải thiện nâng cao quy trình kinh doanh Đối với trưởng phòng kinh doanh, REE yêu cầu đạt từ 80% trở lên tiêu doanh thu, doanh số ký hợp đồng, thu tiên công nợ, năm cần nêu vấn đề phải cải thiện hoạt động kinh doanh phận Ngoài ra, trưởng phòng khác kỹ sư, tuỳ theo vi trí, cần đăng ký thực chi tiêu liên quan đến công việc đề vấn đề cần cải tiến Bước 3: hỗ trợ nhân viên thực ESOP Số cổ phiếu mà REE áp dụng cho đối tượng hàng năm trị giá từ – 50 triệu đồng Các thành viên hồn thành xuất sắc chương trình hành động đà đăng ký số lượng cổ phiếu thưởng cao hơn, tùy theo trường hợp cụ thể Mỗi năm, HĐQT thông qua Ban tổ chức ESOP với đề xuất Tổng Giám đốc, Giám đốc Công ty thành viên REE tiến hành xem xét tuyển chọn thành viên đủ điều kiện để tham gia ESOP, đồng thời xem xét lại điều kiện tiêu chuẩn thành viên hữu Công việc nhằm tạo điêu kiện cho nhân viên Công ty có hội tham gia vào ESOP nhiều động lực giúp thành viên tham gia ESOP phấn đấu, nỗ lực việc trì tốt tiêu chuẩn điều kiện ESOP Đại diện REE cho biết, thực chương trình ESOP nhằm giúp nhân viên gắn kết chặt với Công ty thông qua quyền lợi hấp dẫn định Các thành viên 369 tham gia ESOP thưởng cổ phiếu ưu đãi chuyền đổi đế hưởng cổ tức hội sỡ hữu cổ phiếu phổ thông, thường xuyên đáp ứng tiêu chuẩn đăng ký qua kỳ xét chọn Việc hưởng cổ tức có phiếu ưu đãi REE thực với tỉ suất cổ tức giống cổ phiếu phổ thông lưu hành Công ty Tuy nhiên, REE đòi hỏi khắt khe thành viên sở hữu ESOP Nếu nhân viên không hồn thành chương trình hành động cam kết năm bị thu hồi 50% số lượng có phiếu ưu đãi thưởng Song, thành viên tiếp tục đăng ký lại chương trình hành động lần xét chọn Nếu xét chọn, cổ phiếu sở hữu, thành viên ESOP xét thưởng số cổ phiếu theo chương trình hành động cam kết Ngồi ra, năm liên tục (hoặc cách khoảng), thành viên ESOP khơng hồn thành chương trình hành động đăng ký, không tiếp tục xét thưởng vào năm cịn lại, đồng thời bị thu hồi tồn có phiếu thường năm khơng hồn thành chương trình hành động lần Thứ ba, Cơng ty cổ phần đầu tư xây dựng HODECO Chính sách chi trả nhà quản lý công ty cổ phần đầu tư xây dựng HODECO xác định sau: Căn chức danh cơng việc, trình độ chuyên môn kỹ thuật, cán quản lý công ty xếp hệ số lương theo hệ thống thang, bảng lương - Tiền lương = [HSL + phụ cấp (nếu có)] x Mức lương tối thiểu chung; Việc xếp lương phận Quản lý hành phối hợp với hội đồng lương trình hội đồng quản trị công ty xem xét Giám Đốc định; Hình thức trả lương thời gian Áp dụng chức danh Giám đốc, Phó Giám đốc; Kế toán trưởng chức danh trưởng phó phịng, ban Như vậy, cách tính mức bồi hồn cho nhà quản lý công ty vào yếu tố sau đây: - Căn vào đặc điểm tổ chức sản xuất, kinh doanh, tổ chức lao động để xác định hệ số phòng ban - Căn vào chức vụ đảm trách để xác đinh hệ số chức vụ phân phối tiền lương; - Căn vào đánh giá vị trí cơng việc, công ty xây dựng hệ số chức danh công việc; - Việc trả lương cho người lao động vào hệ số chức danh công việc, đánh giá xếp lại A ,B,C hàng tháng theo mức độ hồn thành nhiệm vụ giao ngày cơng lao động đảm bảo nguyên tắc làm nhiều hưở ng nhiều, làm hưởng ít, khơng làm khơng hưởng lương - Cơng ty cổ phần Kinh Đơ: Chính sách lương, thưởng: Ngoài việc thực khoản chi trả lương thưởng cho nhà quản lý theo chức danh quản lý, thâm niên theo thành tích làm việc Cơng ty xây dựng sách cho nhà quản lý phận sở hữu cổ phần Kinh Đô 370 miền Bắc trả dần thu nhập hàng tháng phát hành cổ phiếu mới, giá bán ưu đãi so với mức giá thị trường Kinh Đô miền Bắc có sách thưởng vào ngày lễ Tết năm Ngày quốc tế lao động - 5, Quốc khánh - 9; thưởng cho nhà quản lý có thành tích học tập đào tạo, làm việc tốt có sáng kiến kỹ thuật thưởng xứng đáng ESOP: Giống REE, Kinh Đơ nhanh chóng tiếp thu học giữ nhân tài ESOP Tháng 7/2005, đợt phát hành triệu cổ phiếu (là loại chứng khốn phổ thơng, tương đương tổng mệnh giá 20 tỉ đồng với giá bán 10.000 đồng/cổ phiếu), 1,7 triệu cổ phiếu chào bán cho cổ đông hữu, Kinh Đô dành 300.000 cổ phiếu bán cho cán chủ chốt Cơng ty Với chiến lược thưởng cổ phần, ngồi việc giữ chân nhân tài, Kinh Đơ cịn mong muốn biến nhân viên thành cổ đông, tạo mối liên kết quyền lợi họ với phát triển Công ty nhàm tránh xung đột quyền lợi phát sinh - Cơng ty cổ phần Gas Sài Gịn: Khơng có Cơng ty Cổ phần niêm yết, Công ty Cổ phần chưa niêm yết bắt đầu áp dụng hình thức thưởng cổ phần cho nhân viên, đơn cử Công ty Gas Sài Gòn Tổng Giám đốc Gas Sài Gòn nhận đinh, hình thức thưởng cho nhân viên thưởng cổ phần mang lại lúc giá trị: giá trị vật chất tiền giá trị phi vặt chất lòng tin, trách nhiệm nhân viên vào Công ty mà họ nắm quyền sở hữu cổ phần Gas Sài Gòn tập trung thưởng cổ phần chủ yếu cho cấp trưởng phòng vài cơng nhân đạt thành tích cao Việc xét thưởng thực sau đợt kiểm toán, báo cáo tài Đại hội Cổ đơng hàng năm Chương trình thưởng Gas Sài Gòn áp dụng tối đa cho 10 nhân viên/năm với giá trị thưởng chiếm khoảng 3% tổng giá tri cổ phần, đó, nhân viên thưởng cao lên đến 1% Tuy nhiên, khác với REE, Gas Sài Gịn khơng u cầu nhân viên thực kế hoạch hành động tiêu chí xét thưởng Theo quan điểm cấp lãnh đạo Gas Sài Gòn, thưởng cổ phần để ghi nhận chặng đường công tác nhân viên, thúc họ hướng đến chặng đường chư cam kết ràng buộc nhân viên Vì thế, chủ trương hàng năm, bên cạnh xét duyệt thưởng nhang thành viên mới, Gas Sài Gòn rút lại ưu đãi với nhân viên không tiếp tục phấn đấu, hồn thành cơng việc giao Kết luận: Như vậy, phát ban đầu hình thức chi trả chi nhà quản lý cơng ty cổ phần cho thấy hình thức giới phát triển mạnh đa dạng Việt Nam, hình thức cịn đơn giản, chưa tận dụng hết ưu điểm đa dạng hình thức khuyến khích loại hình doanh nghiệp dạng thù lao quan trọng số lượng thu hút thúc đẩy người tài (Jensen Murphy, 1990) 371 Hệ thống chi trả cho nhà quản lý đặc biệt hệ thống khuyên khích doanh nghiệp Việt Nam cịn mang nặng tính hình thức nên khơng chưa tạo khuyến khích nhà quản lý việc cố gắng nâng cao chất lượng hoạt động doanh nghiệp mà nguyên nhân gây nhiều tượng tiêu cực quản lý điều hành doanh nghiệp, doanh nghiệp nhà nước (DNNN) Các DNNN dù đề cập đến sách tuyển dụng người giỏi, nhân cao cấp… chế sách chi trả cào trói buộc doanh nghiệp tuyển người tài, giữ người giỏi Mặt khác, dù DNNN làm ăn hiệu hay khơng hiệu mức lương trả cho lãnh đạo chưa thể phân biệt Bởi vậy, việc nghiên cứu kinh nghiệm sách mơ hình chi trả cơng ty cổ phần nước giới việc khuyến khích nhà quản lý cần thiết doanh nghiệp nước ta nhằm mặt khẳng định vai trò quan trọng nhà quản lýtrong tồn phát triển doanh nghiệp, mặt khác, xây dựng hệ thống bồi hoàn mang chất kinh tế thị trường DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO (i) Tiếng Việt Bùi Xuân Chung (2009), “Thù lao ban điều hành phát triển tập đồn kinh tế”, Tạp chí cơng nghệ thông tin truyền thông, Số Nguyễn Văn Thanh (2005), “Hệ thống tốn khuyến khích nhà quản trị cơng ty cổ phần”, Tạp chí khoa học Thương Mại, số 12 46 – 49tr Nguyễn Thị Hồng Bích (2005), “Xây dựng mơ hình EVA cho doanh nghiệp Việt Nam”, Luận văn thạc sĩ kinh tế Quy chế hoạt động công ty cổ phần điện Lạnh REE, 2015 Quy chế hoạt động công ty cổ phần Kinh đô, 2015 Quy chế hoạt động công ty cổ phần Gas Sài Gòn, 2015 (ii) Tiếng Anh: Alex Edmans, Xavier Gabaix, Tomasz Sadzik, Yuliy Sannikov (2012), “Dynamic CEO Compensation”, The Journal of THE AMERICAN FINANCE ASSOCIATION, Volume 67, Issue 5, Pages 1603–1647 Anthony R N and Vijay Govindarajan (2003), Management Control Systems, McGraw Hill Carola Frydman & Dirk Jenter (2010), “CEO Compensation”, Annual Review of Financial Economics 2, vol 2(1), pages 75-102 Anthony R N and Vijay Govindarajan (2003), Management Control Systems, McGraw Hill Berkema, H.G and Gomez-Mejia, L.R., 1998 Managerial compensation and firm performance: A general research framework, Academy of Management Journal, Vol 41, No.2, 135-145 372 Belliveau, M A., O‟Reilly, C A., and Wade, J B 1996 Social capital at the top: Effects of social similarity and status on CEO compensation Academy of Management Journal, 39, 1568–1593 Brick, I.E., Palmon, O and Wald, J.K., 2006 CEO compensation, director compensation, and firm performance: Evidence of cronyism? Journal of Corporate Finance, 12(3), 403- 423 Finkelstein, S and Boyd, B.K., 1998 How Much Does the CEO Matter? The Role of Managerial Discretion in the Setting of CEO Compensation The Academy of Management Journal, 41(2), 179-199 Jensen, C M and Meckling, H William (1976), „Theory of the firm: Managerial behavior, agency cost, and ownership structure‟, Journal of Financial Economics, Vol 3, 360-395 Jansen, Merchant and Wim A Van der Stede, National differences in incentive compensation practices: The differing roles of financial performance measurement in the United States and the Netherlands, Accounting, Organizations and Society 34 (1) (2008), pp 58-84 10 Jensen, M and K Murphy (1990), Performance pay and top-management incentives, Journal of Political Economy 98 225-264 11 Lucian Arye Bebchuk & Jesse M.Fried (2003),“Executive Compensation as an Agency Problem”, Journal of Economic Perspectives – Volume 17, Number – Summer 2003, Pages 71-92 12 Michael C Jensen William H Meckling (1976), Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure, Journal of Financial Economics 13 O’Byrne S., EVA and Market Value, Journal of Applied Corporate Finance, Spring 1996 Shah, S.Z.A et al., 2009 Determinants of CEO Compensation Empirical Evidence from Pakistani Listed Companies International Research Journal of Finance and Economics, 32, 149 159 14 S David Young and Stephen F.O’Byrne, EVA and Value-Based Management, McGraw-Hill, 2001 15 Tosi, H.L et al., 2000 How Much Does Performance Matter? A Meta-Analysis of CEO Pay Studies Journal of Management, 26(2), 301-339 16 Usman Tariq (2010), “CEO Compensation: Ralationship with performance and influence of board of Directos”, Master Thesis in Business Administration (Master of International Management: Thạc sĩ quản lý Quốc tế) 373 ... tiền thưởng âm, không trả tiền thưởng Liên hệ với thực tiễn hình thức chi trả cho nhà quản lý số công ty cổ phần Việt Nam 3.1 Kết điều tra vấn tình hình chi trả cho nhà quản lý: Tác giả viết tiến... giá cổ phiếu cổ phiếu thực Như vậy, khoản chi trả cho nhà quản lý (ban điều hành) hội đồng quản trị định hệ thống lại hình thức chi trả cho nhà quản lý bao gồm phận sau: 2.1 Tiền lương: Nhà quản. .. nhiên, Việt Nam, số lượng vai trị cơng ty cổ phần gia tăng nhanh chóng chưa nghiên cứu tiến hành để trả lời câu hỏi hình thức khuyến khích cơng ty Các hình thức chi trả cho nhà quản lý công ty cổ