Doanh nghiệp gia đình – những vấn đề đặt ra trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

Bài viết tổng hợp các nghiên cứu định nghĩa doanh nghiệp gia đình theo nhóm các cách tiếp cập để thấy được sự đa dạng trong nghiên cứu cũng như những đặc điểm của doanh nghiệp gia đình. Trên cơ sở quá trình phát triển của doanh nghiệp gia đình trên thế giới và những điển hình doanh nghiệp gia đình cho thấy những thuận lợi và khó khăn để từ đó đề xuất một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp gia đình trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Mời các bạn cùng tham khảo!

DOANH NGHIỆP GIA ĐÌNH – NHỮNG VẤN ĐỀ ĐẶT RA TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ FAMILY BUSINESS – SOME ISSUES IN THE CONTEXT OF INTERNATIONAL ECONOMIC INTERGRATION ThS Cao Thị Vân Anh Trường Đại học Hải Phịng Tóm tắt: Doanh nghiệp gia đình (DNGĐ) loại hình doanh nghiệp lâu đời phổ biến giới không phân biệt quy mô hoạt động ngành nghề nước khác Ở nhiều quốc gia, tỷ trọng cơng ty gia đình chiếm đến 70% tổng số doanh nghiệp đóng vai trị tăng trưởng kinh tế tạo cơng ăn việc làm (IFC, 2008) Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu học thuật DNGD Việt Nam, văn pháp lý chưa có định nghĩa cụ thể DNGĐ.Bài viết tổng hợp nghiên cứu, bàn luận cách tiếp cận định nghĩa DNGD phát triển DNGĐ quốc gia giới phân tích thuận lợi, khó khăn loại hình doanh nghiệp bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Trên sở đó, tác giả đề xuất số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quản trị DNGĐ Việt Nam Từ khóa: Quản trị cơng ty, doanh nghiệp gia đình, thành viên gia đình Abstract: Family business is one of the oldest and most popular businesses in the world, regardless of the scale of activity in different industries and countries In many countries, the proportion of family companies accounts for 70% of all businesses and plays a major role in economic growth and employment (IFC, 2008) However, there are still a lot of academic studies on DNGD and even in Viet Nam, there are no specific definitions of DNGĐ in legal documents The paper synthesizes the study, discusses approaches to the definition of DNGD as well as the development of crime in countries around the world and analyzes the advantages and disadvantages of this type of enterprise in the context of association Enter the international economy On that basis, the author proposes some recommendations to improve the effectiveness of DNGĐ in Vietnam Keywords: corporate governance, family owned business, family member Đặt vấn đề Trên giới, phát triển doanh nghiệp gia đình chìa khố thành cơng cho nhiều quốc gia đặc biệt doanh nghiệp có nguồn gốc từ gia đình tồn từ hàng trăm năm Tỷ trọng doanh nghiệp gia đình nhiều nước chiếm đến 70% tổng số doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng thúc đẩy tăng trưởng kinh tế tạo cơng ăn việc cho người lao động, đóng góp tỷ trọng lớn vào GDP quốc gia giới (Keanon Alderson 2011, Phụ lục) Các doanh nghiệp gia đình bao gồm tất loại hình 246 công ty từ quy mô nhỏ, vừa tập đoàn kinh tế hoạt động đa dạng nhiều ngành nghề khác nhiều nước khác Rất nhiều cơng ty thành cơng có nguồn gốc từ doanh nghiệp gia đình tiếng, điển hình Wal-Mart, Bertelsmann Bombardier Bắc Mỹ châu Âu; “chaebol” biết đến tập đoàn lớn Hàn Quốc, Zaibetsu Nhật Bản “grupo” châu Mỹ La Tinh Cơ cấu sở hữu cơng ty niêm yết Mỹ có đến 47,9% cơng ty có sở hữu gia đình (Fred R Kaen, 2003) Ở nước phát triển có kinh tế thị trường Việt Nam, cơng ty tập đồn lớn Kinh Đơ, Biti’s, Thép Việt - Pomina, Hồng Anh Gia Lai, Hịa Phát, Vingroup, Tập đồn Hồn Cầu, Tập đồn Liên Thái Bình Dương, Tập đồn Doji… gắn liền với tên tuổi gia đình Tuy nhiên, phát triển cơng ty gia đình bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế đặc biệt trước áp lực cạnh tranh gay gắt doanh nghiệp cộng đồng kinh tế ASEAN đặt nhiều khó khăn, thách thức doanh nghiệp Việt Nam Báo cáo thẻ điểm quản trị công ty Ngân hàng phát triển châu Á đánh giá tình hình thực quản trị công ty nước ASEAN cho thấy điểm số Việt Nam thấp số quốc gia đánh giá Indonesia, Malaysia, Philippines, Singapore, Thái Lan Việt Nam Điểm bình quân doanh nghiệp niêm yết Việt Nam năm 2012 2013 28,42 33,87 tổng số 100 điểm nửa so với điểm bình qn tồn khu vực ADB (2014) Q trình tồn cầu hóa đặt cho doanh nghiệp nói chung cơng ty gia đình Việt Nam cần phải đại hóa quản trị công ty theo yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế Tuy nhiên, đặc trưng sở hữu gia đình tham gia thành viên gia đình vào hoạt động kinh doanh nên DNGĐ vừa có ưu vượt trội vừa phải đối mặt với khơng khó khăn, thách thức cần phải tìm biện pháp phù hợp để nâng cao hiệu hoạt động loại hình doanh nghiệp Và để thống thuật ngữ, theo quan điểm IFC (2008) “Cẩm nang quản trị doanh nghiệp gia đình”, thuật ngữ “doanh nghiệp gia đình”, “cơng ty gia đình”, “doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình”, “cơng ty thuộc sở hữu gia đình”, “cơng ty gia đình kiểm sốt” sử dụng thay cho với ý nghĩa “doanh nghiệp gia đình” Bài viết tổng hợp nghiên cứu định nghĩa DNGĐ theo nhóm cách tiếp cập để thấy đa dạng nghiên cứu đặc điểm DNGĐ Trên sở trình phát triển DNGĐ giới điển hình DNGĐ cho thấy thuận lợi khó khăn để từ đề xuất số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu hoạt động DNGĐ bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Nội dung nghiên cứu 2.1 Định nghĩa doanh nghiệp gia đình Trong nghiên cứu DNGD, câu hỏi liệu cơng ty có phải doanh nghiệp gia đình hay khơng vấn đề quan tâm hàng đầu nhà nghiên cứu Việc đưa định nghĩa DNGĐ đẩy mạnh phát triển nghiên cứu 247 DNGĐ Việt Nam, giúp phân biệt với loại hình doanh nghiệp khác phát triển học thuyết độc lập DNGĐ Sự phát triển nghiên cứu DNGĐ, nghiên cứu lĩnh vực báo DNGĐ Donnelley xuất tạp chí Kinh doanh Harvard năm 1964 Ơng đưa khía cạnh cụ thể DNGĐ mối liên quan thành viên gia đình công việc kinh doanh, kết kinh doanh họ ảnh hưởng đến nhân tố thành công kinh doanh, thành phần ban quản lý hay định Do Donnelley (1964) định nghĩa DNGĐ “Một cơng ty cơng ty gia đình có hệ gia đình mối quan hệ ảnh hưởng lẫn sách cơng ty, lợi nhuận mục tiêu gia đình” Donnelley tương tác thành viên gia đình có liên quan đến việc hưởng lợi kinh doanh.Một doanh nghiệp gia đình hoạt động hiệu không trọng tâm vào quản trị công ty mà cịn kết hợp với quản trị gia đình Các nghiên tiếp sau Handler (1989) thường trọng tâm vào chiều hướng đơn lẻ sở hữu, mối liên quan thành viên gia đình kinh doanh hay chuyển giao hệ… Lịch sử phát triển nghiên cứu DNGĐ có bước tiến đột phá kể từ tạp chí Kinh doanh gia đình (1988) xuất độc lập đầu tiên.Các biên tập viên tạp chí học giả thường xuyên đặt câu hỏi định nghĩa DNGĐ lại định nghĩa quan trọng để phân biệt với cấu trúc tổ chức khác.Các tác Lansberg et al (1988) thảo luận cách có hệ thống vấn đề liên quan không đưa định nghĩa rõ ràng DNGĐ Những năm sau đó, nghiên cứu lĩnh vực DNGĐ ngày gia tăng với định nghĩa DNGĐ đa dạng nhấn mạnh khác biệt tương phản DNGĐ khơng phải gia đình hay phân loại DNGĐ với nhiều khía cạnh liên quan gia đình vấn đề sở hữu quản lý… Đó nghiên cứu điển hình tác Handler (1989), Litz (1995), Wortman (1995), Shanker and Astranchan (1996), Gersick et al (1997), Westhead and Cowling (1998) Phần lớn nghiên cứu tập trung vào việc phân tích ưu điểm, nhược điểm cách tiếp cận khác cần thiết phải có định nghĩa thống Tuy nhiên, nghiên cứu sở để phát triển cách tiếp cận định nghĩa DNGĐ Và vậy, cách tiếp cận định nghĩa hiểu DNGĐ theo cách khác có tác động trực tiếp đến việc thống kê số lượng mẫu kết nghiên cứu nhà nghiên cứu Do đó, nghiên cứu DNGĐ trước hết phải xác lập định nghĩa phù hợp Trên sở nghiên cứu, tác giả tổng hợp cách tiếp cận định nghĩa DNGĐ đưa bảng 248 Bảng 1: Các cách tiếp cận định nghĩa doanh nghiệp gia đình Nhóm Các tiếp cận thành phần liên quan cách tiêp cận chất (Components of Involvement Approach and Essence Approach) Tác giả tiêu biểu Donnelley (1964), Chua et al (1999), Chrisman et al (2005), Handler (1989) Miller, Le BretonMiller, Lester, & Cannella (2007); Sciascia & Mazzola, (2008) Nội dung Nhận xét - Cách tiếp cận thành phần liên quan liên quan phạm vi tham gia gia đình vào hoạt động kinh doanh quyền sở hữu, kiểm soát, quản lý, tính liên tục chuyển giao hệ - Cách tiếp cận chất tập trung vào khát vọng mạnh mẽ liên quan gia đình, hai yếu tố ảnh hưởng đến hành vi hiệu hoạt động kinh doanh - Hai cách tiếp cận có mối quan hệ với nhau, bổ sung cho đối nghịch - Việc kết hợp yếu tố “cứng” thành phần liên quan với yếu tố “mềm” tầm nhìn kế hoạch thành viên gia đình cho thấy đặc thù riêng DNGĐ - Cách tiếp cận giúp phân biệt DNGĐ với doanh nghiệp phi gia đình loại hình doanh nghiệp khác - Dựa cách tiếp cận tác giả phát triển định nghĩa DNGĐ mở rộng phạm vi nghiên cứu lý thuyết DNGĐ yếu tố hình thành gia đình, mức độ ảnh hưởng yếu tố chất DNGĐ … - P-PEC tập trung vào đánh giá tầm ảnh hưởng gia đình cơng việc kinh doanh, không mô tả mức độ liên quan để khai thác giá trị cốt lõi gia đình tác động đến công việc kinh doanh - Cách tiếp cận tập trung vào yếu tố “mềm” Cách tiếp cận dựa thang đo F – PEC/ Familiness Astrachan et al (2002), Habbershon and Williams (1999), - Thang đo F-PEC (Gia đình, Quyền hành, Kinh nghiệm, Văn hóa) Các yếu tố sở hữu, quản trị quản lý phụ thuộc vào yếu tố quyền hành, liên quan đến yếu tố chất thể thông qua thước đo nhân tố phụ văn hóa kinh nghiệm Cách tiếp cận theo định hướng thực tiễn Anderson Reeb (2003), Villalonga and Amit (2006) - Đưa tiêu chí DNGĐ thơng qua cấu chủ sở hữu gia đình diện thành viên gia đình ban giám đốc kết hợp với giới hạn tối thiểu sở hữu kiểm sốt doanh nghiệp gia đình Các định nghĩa khác McConaughy (2000); Davis and Harveston (2000), Danes et al (2007) - Các định nghĩa đặc biệt để diễn giải cho mục tiêu cụ thể đặc biệt nghiên cứu 249 - Cách tiếp cận không sâu vào chi tiết mối quan hệ mà rõ tiêu chí vận hành DNGĐ - Áp dụng cho nghiên cứu thực tiễn dựa nhóm liệu cơng ty gia đình kinh doanh công khai nghiên cứu thực nghiệm chủ đề tài - Cách tiếp cận áp dụng bối cảnh nghiên cứu khác 5 Các định nghĩa tự phát Westhead Howorth Westhead Cowling, (2011) (2007), Mazzi - Các tác giả không dựa định nghĩa sẵn có mà phân tích dựa cách tiếp cận tự phát - Giúp đa dạng hóa cách tiếp cận, nhiên gây khó khăn cho việc phân tích, so sánh loại hình DNGĐ Các cách tiếp cận khác không rõ ràng (Nguồn: Tác giả tổng hợp dựa nghiên cứu Henrik Harms, 2014) Tổng hợp nghiên cứu trên, để đưa định nghĩa DNGĐ cách đầy đủ theo quan điểm tác giả cần hiểu DNGĐ góc độ: Về mặt định tính: Đó mối quan hệ thành viên gia đình chi phối định hướng chiến lược gia đình yếu tố quyền hành – văn hóa – kinh nghiệm (Yếu tố phần “mềm”) Về mặt định lượng: Bao gồm số lượng thành viên gia đình sáng lập tham gia vào hoạt động quản trị cơng ty tỷ lệ kiểm sốt sở hữu thành viên gia đình (Yếu tố phần “cứng”) Về số lượng thành viên gia đình, đa số định nghĩa xác định có thành viên gia đình tham gia vào hoạt động kinh doanh, nằm ban điều hành công ty (Villalonga and Amit (2006), Shyu (2011)… Vấn đề quan trọng đặt việc xác định tỷ lệ sở hữu thành viên gia đình bao nhiêu? Khơng có định nghĩa thống để đưa tỷ lệ sở hữu gia đình nói chung Tuy nhiên, có nhiều nghiên cứu nói mối quan hệ sở hữu gia đình hiệu hoạt động cơng ty gia đình nghiên cứu La Porta (1999), Shyu (2011), Anderson Reeb (2003)… Các nghiên cứu thường sử dụng tỷ lệ sở hữu gia đình dao động khoảng 10% đến 20% 25% Ở Việt Nam có nét tương đồng với nước Đơng Nam Á châu Á, tỷ lệ DNGĐ không nhiều Mỹ nước châu Âu nên theo quan điểm nghiên cứu tác giả DNGD nước ta quy định tỷ lệ sở hữu gia đình dao động khoảng 5% - 25% mức tối thiểu 5% cổ đông lớn mức tối đa 25% theo quy định công bố thông tin UBCKNN Theo nghiên cứu sàn giao dịch chứng khốn Singapore quy định cơng ty gia đình tỷ lệ sở hữu gia đình nắm giữ 5% cổ phần cơng ty.Cịn nghiên cứu cơng ty gia đình Mỹ hay nước châu Âu thơng thường tỷ lệ sở hữu 25% 2.2 Sự phát triển cơng ty gia đình quốc gia giới đóng góp cho kinh tế Các doanh nghiêp gia đình có mặt tất quốc gia toàn giới hoạt động lĩnh vực khác quy mô khác Trên giới, cơng ty gia đình thống trị chung kinh tế đất nước khu vực định Ở Mỹ Latinh Nam Mỹ Groups hiểu nhóm cơng ty kiểm sốt nhóm liên quan đến bao gồm thành viên gia đình với mối quan hệ với gia đình chủ chốt Kể từ thị trường nước Nam Mỹ châu Mỹ Latinh tương đối nhỏ, DNGĐ thường xuất để thống trị ngành định với thị phần đáng kể thị trường quốc gia đặc thù Để hỗ trợ cho tăng trưởng gia đình, định thường thực thi đa dạng hóa, 250 thường theo chiều dọc chiều ngang cách thu mua nhà cung cấp nhà phân phối Sau doanh nghiệp đặt thành viên gia đình kiểm sốt cơng ty Kết hình thành mạng lưới doanh nghiệp liên quan mật thiết, ràng buộc chặt chẽ lẫn nhau, kiểm sốt gia đình sáng lập ban đầu Ở Nhật, Zaibatsu (nghĩa tài phiệt) dùng để tập đoàn kinh doanh tài cơng nghiệp Sức ảnh hưởng tầm vóc Zaibatsu cho phép chúng kiểm sốt phần quan trọng kinh tế Nhật Bản từ thời Minh Trị kết thúc chiến tranh giới thứ hai Theo định nghĩa, "zaibatsu" tập đồn độc quyền gia đình trị gồm cơng ty mẹ đứng đầu vài công ty chi phối mảng quan trọng thị trường cách đơn lẻ thông qua nhiều công ty Một số Zaibatsu lớn Matsushita and Sumitomo hình thức kinh doanh chiếm ưu phần đầu kỷ 19 đến tận chiến tranh giới thứ II chúng bị phủ giải tán, xóa bỏ Những cơng ty gia đình phát triển thành keiritsu, loại hình cơng ty tổ chức thường bị chi phối ngân hàng Toyota, công ty lớn Nhật Bản kiểm sốt gia đình Toyoda Ở Hàn Quốc, kinh tế bị thống trị Chaebols nhóm cơng ty có quan hệ mật thiết với tập đồn gia đình hùng mạnh Samsung Hyundai, LG, Lotte Ngoài ra, tập đoàn lớn Đông Nam Á Ấn Độ điều hành gia tộc Tata Ấn Độ, tập đoàn Ayala Philippines, UOB Singapore, Central Group, Charoen Pokphand Group Thái Lan… thống trị nhóm DNGĐ sở hữu Những nước có kinh tế nổi, thị trường tăng trưởng cao, DNGĐ thống trị đặc biệt chúng có lợi cho phát triển cơng nghiệp hóa xây dựng sở hạ tầng cho kinh tế đất nước.Nhiều DNGĐ chiếm ưu kênh phân phối với vai trò bên trung gian bên bán sỉ Điều cho phép DNGĐ gia nhập thị trường với lợi tiên phong, thiết lập phân phối hợp nguồn lực giá trị để tạo lợi cạnh tranh bền vững Ở châu Âu, kinh tế phát triển dựa hoạt động kinh doanh tài doanh nghiệp gia đình Ở Mỹ, DNGĐ đóng vai trị quan trọng kinh tế tồn cầu tác động đến tăng trưởng phát triển kinh tế tạo công ăn việc làm cho người lao động Tổng hợp vai trò DNGĐ quốc gia giới thể cụ thể bảng phần phụ lục thông qua tỷ trọng doanh nghiệp gia đình đóng góp DNGĐ vào GDP việc làm khu vực, quốc gia khác giới Bảng 2: Tỷ lệ DNGĐ đóng góp cho kinh tế STT Khu vực Châu Âu Các nước Bắc Mỹ Châu Mỹ La - tinh Trung Đông Châu Á Thái Bình Dương Tỷ lệ DNGĐ 80% 90% 85% 90% 85% Đóng góp GDP 70% 57% 60% 80% Tỷ lệ lao động 60% 60% 70% 70% 57% (Nguồn: Ernst & Young, 2014) 251 2.3 Những thuận lợi khó khăn hoạt động quản trị cơng ty gia đình 2.3.1 Ưu điểm mơ hình quản trị cơng ty gia đình Khi nói đến đặc điểm doanh nghiệp gia đình, theo mơ hình Tagiuri Davis (1982), DNGĐ kết hợp hòa quyện yếu tốcơ bản: gia đình, cơng việc kinh doanh quyền sở hữu Vấn đề giao thoa yếu tố liên quan đến đặc điểm DNGĐ sở hữu gia đình, liên quan đến quản lý, kiểm soát chiến lược chuyển giao hệ Những đặc điểm dẫn đến thuận lợi khó khăn, thách thức đặt DNGĐ Trên sở tổng quan nghiên cứu cơng ty gia đình tổng hợp số lợi sau: - Tính thống quyền lực đảm bảo cho cam kết chia sẻ giá trị chung Đối với cơng ty gia đình, quyền sở hữu tập trung tay một vài thành viên gia đình thúc đẩy cơng việc kinh doanh phát triển với cam kết lâu dài mục tiêu phát triển chung Kết thành viên gia đình hịa vào doanh nghiệp ln sẵn sàng làm việc tích cực tái đầu tư phần lợi nhuận để thúc đẩy tăng trưởng tạo ưu cạnh tranh dài hạn - Tính liên tục trình kế nhiệm đẩy mạnh việc chuyển giao kiến thức, kinh nghiệm, kỹ tích lũy cho hệ sau ưu tiên Nhiều thành viên gia đình tham gia cơng việc kinh doanh gia đình từ sớm, nhờ tăng cường gắn bó giúp họ có công cụ cần thiết để điều hành hoạt động kinh doanh gia đình - Tính ổn định khả giảm thiểu chi phí: Trong DNGĐ, hoạt động giám sát, kiểm sốt nội khơng thơng qua chế “quyền sở hữu”, mà cịn thơng qua hàng loạt quy tắc gia đình vấn đề huyết thống, truyền thống, quan niệm trật tự gia đình, dịng họ… Quản trị cơng ty gia đình tạo thuận lợi cho việc định, làm giảm chi phí quản lý, tập trung vào phối hợp phận hệ thống.Sự thống quyền sở hữu quyền quản lý giảm quy mơ mức độ vấn đề đại đại diện dẫn đến giảm chi phí Tóm lại, điểm mạnh cơng ty gia đình quan hệ “hợp tác” thành viên chủ chốt Tuy nhiên, quyền sở hữu cơng ty gia đình truyền lại qua hệ sau, người thừa kế phải chia sẻ quyền sở hữu công ty tinh thần quan hệ “đối tác” Họ phải định cách thức quản trị điều hành công ty tài sản chung Và vấn đề quản trị công ty nảy sinh đặt khó khăn, thách thức cơng ty gia đình 2.3.2 Những khó khăn thách thức cơng ty gia đình Bên cạnh điểm mạnh nói trên, mơ hình quản trị doanh nghiệp gia đình cịn tồn khơng khó khăn thách thức Bên cạnh yếu tố tác động bên mà doanh nghiệp phải đối mặt trước trình hội nhập kinh tế quốc tế tình hình suy thối kinh tế thời, cạnh tranh gia tăng khu vực tồn cầu, dịng tiền mặt bị thắt chặt năm vấn đề tự hóa thương mại… Tuy nhiên, điều 252 quan trọng lại khó khăn, thách thức từ bên mà doanh nghiệp phải đối đối mặt như: - Tính phức tạp: yếu tố tình cảm vấn đề gia đình kinh doanh làm tăng tính phức tạp cho vấn đề mà DNGĐ phải xử lý so với loại hình doanh nghiệp phi gia đình Đơi thành viên gia đình đảm nhiệm nhiều vai trò khác tạo thiếu liên kết động lực thúc đẩy làm việc thành viên khác Nếu cách quản trị dựa tin tưởng mang tính chủ quan thường làm nhân viên động, khơng có điều kiện phát huy khả năng, không chia sẻ quyền lợi, ln cảm thấy áp lực đè nặng mối quan hệ, quyền lợi thường bị chồng chéo, chí có nguy vào lối mịn mối quan hệ gia tộc cá nhân làm hạn chế hội phát triển doanh nghiệp - Thiếu tính kỷ luật: nhiều DNGĐ không trọng đầy đủ đến vấn đề chiến lược quan trọng vị trí Tổng giám đốc dự tính người kế nhiệm vị trí quản lý quan trọng khác hay việc tuyển dụng thành viên gia đình vào doanh nghiệp hay vấn đề thu hút giữ chân vị trí có trình độ quản lý từ bên ngồi Việc trì hỗn hay khơng quan tâm đến định chiến lược quan trọng dẫn tới thất bại kinh doanh DNGĐ - Thiếu tính chuyên nghiệp: Do hầu hết DNGĐ tự điều hành cơng việc kinh doanh (ít thời kỳ hệ thứ thứ hai) nên họ thường quan tâm đến việc đề lề lối, quy trình kinh doanh rõ ràng Khi gia đình doanh nghiệp phát triển dẫn đến nhiều khiếm khuyết xung đột nội nguy đe họa việc trì hoạt động kinh doanh Vì vậy, đa số nghiên cứu cho phần lớn cơng ty gia đình phải đối mặt với vấn đề chuyển giao hệ đồng nghĩa với tỷ lệ thành công dài hạn thấp.Theo kết điều tra nhóm nghiên cứu chiến lược kinh doanh McKinsey, có 5% doanh nghiệp gia đình quy mơ lớn tiếp tục phát triển tốt sau hệ thứ ba Như đại phận cơng ty gia đình khó vượt qua hệ thứ nảy sinh xung đột thành viên gia đình việc tranh giành lợi nhuận vị trí lãnh đạo cơng ty Điều giải thích mối quan hệ quy mô cấu tổ chức, quy mơ tăng mối quan hệ trở lên phức tạp, đòi hỏi cấu tổ chức quản trị chuẩn mực Các cơng ty gia đình số người kiểm sốt ít, khơng phải chịu sức ép từ bên ngồinên có nguy trì trệ mặt tổ chức, đưa chiến lược kinh doanh không phù hợp thực tiễn yêu cầu phát triển thị trường 2.4 Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu hoạt động doanh nghiệp gia đình Việt Nam Trên giới có nhiều doanh nghiệp gia đình đời phát triển tồn hàng trăm năm từ quy mơ nhỏ phát triển thành tập đồn “gia đình trị” lớn mạnh có sức chi phối kinh tế Từ thực tiễn khó khăn, thách thức đặt bối cảnh hội nhập tồn cầu hóa, để nâng cao hiệu quản trị DNGĐ nước ta cần trọng đến vấn đề sau: Thứ nhất, DNGĐ cần xây dựng chế quản trị hiệu 253 Để xây dựng DNGĐ trường tồn qua hệ điều quan trọng cần làm phân định việc quản trị doanh nghiệp quản trị gia đình.Yếu tố gia đình làm nên khác biệt DNGĐ với loại hình doanh nghiệp khác gia đình giữ vị trí trọng yếu chế quản trị DNGĐ Vòng đời phát triển DNGĐ thường trải qua giai đoạn: (i) Sáng lập; (ii) Hợp tác với người ruột thị gia đình; (iii) Liên kết hình thành tập đồn gia đình (IFC, 2008) Vì vậy, giai đoạn đầu chủ yếu liên quan đến vấn đề quản trị gia đình, có vấn đề quản trị doanh nghiệp đề cập đến Tuy nhiên, giai đoạn sau có hệ xuất nhiều thành viên gia đình tham gia buộc DNGĐ phải thiết lập chế quản trị định hướng chiến lược rõ ràng Theo quan điểm tổ chức tài quốc tế IFC (2008), chế quản trị DNGĐ hiệu cần đạt mục tiêu sau: - Truyền đạt giá trị, sứ mệnh định hướng dài hạn cho thành viên gia đình - Thơng tin cho thành viên gia đình (nhất người không tham gia vào công việc kinh doanh) thành quả, thách thức định hướng chiến lược kinh doanh - Truyền đạt quy tắc định có ảnh hưởng đến cơng ăn việc làm, cổ tức lợi ích khác mà thành viên gia đình thường hưởng từ doanh nghiệp - Thiết lập kênh thơng tin thức cho phép thành viên gia đình chia sẻ ý kiến, nguyện vọng vướng mắc - Cho phép gia đình họp lại với để đưa định cần thiết Thành phần chế quản trị bao gồm phận: (i) Quy chế gia đình tun ngơn ngun tắc thể cam kết gia đình với chuẩn mực, định hướng sứ mệnh cốt lõi doanh nghiệp; (ii) Các thể chế gia đình với hình thức mục đích khác đại hội gia tộc, hội đồng gia tộc phận, ban khác dòng tộc Việc xây dựng chế quản trị hiệu giúp tăng cường tin cậy thành viên gia đình, tạo đồn kết nâng cao tồn tính hiệu DNGĐ Mặc khác, chế quản trị hiệu giúp tách bạch cơng việc gia đình công việc kinh doanh sở phân định rõ quyền hạn, trách nhiệm mối quan hệ gia đình, hội đồng quản trị ban giám đốc Trên thực tế chế quy chế phải tuân thủ theo nguyên tắc định để thực rõ ràng xuyên suốt q trình vận hành DNGĐ khơng phải điều đơn giản Cơ chế quy chế công ty phải thể chế hóa hoạt động thơng qua việc xây dựng quy tắc ứng xử về: Các thỏa thuận gia đình thành phần Hội đồng quản trị cách để bầu cử thành viên Hội đồng quản trị; điều kiện thành viên gia đình tham gia kinh doanh; số lượng cổ phiếu bán ngồi gia đình; giới hạn cho chiến lược cơng ty giới hạn tài chính… Những thỏa thuận xây dựng qua nhiều năm giúp cho việc quản lý công ty cách chuyên nghiệp phát huy vai trị gia đình việc làm chủ cơng việc kinh doanh để đạt chiến lược thành công dài hạn 254 Thứ hai, DNGĐ cần phát huy vai trị tích cực hội đồng quản trị đặc biệt thành viên hội đồng quản trị độc lập Trong máy quản trị công ty công ty cổ phần, hội đồng quản trị thể chế trung tâm chi phối tất hoạt động Hội đồng quản trị quan đại diện cho cổ đông để giám sát ban điều hành công ty đảm bảo công ty thực đầy đủ nghĩa vụ cổ đông, Nhà nước, đối tác công ty, bên cho vay, nhà cung ứng, khách hàng xã hội Hội đồng quản trị hoạt động lợi ích cao công ty cổ đông với nhiệm vụ đề chiến lược cho công ty, bảo vệ quyền lợi cổ đông, giám sát máy điều hành hoạt động tài cơng ty Đối với cơng ty gia đình, đặc trưng riêng biệt DNGĐ, vai trò hội đồng quản trị doanh nghiệp khác quy mô tính phức tạp loại hình doanh nghiệp lịch sử phát triển gia tộc sở hữu doanh nghiệp Trong giai đoạn đầu thành lập, hầu hết DNGĐ thành lập hội động quản trịtheo quy định pháp luật Thành phần hội động quản trị thường bao gồm thành viên gia đình (hoặc số thành viên cao cấp bên tin cậy), đồng thời thành viên nằm ban điều hành đồng thời chủ sở hữu công ty Giai đoạn sau đó, DNGĐ ngày phát triển lớn mạnh quy mô, cấu tổ chức phức tạp hơn, lúc hội động quản trị có vai trị tích cực việc đưa vấn đề quan trọng định chiến lược hiệu quản lý công ty Khi xem xét cấu hội đồng quản trị, thành phần quy mô hội động quản trị phụ thuộc vào quy mô mức độ phức tạp hoạt động kinh doanh DNGĐ Khi lựa chọn thành viên hội động quản trị, cơng ty gia đình cần ý tới cá nhân có khả đem lại lợi ích cho cơng ty đóng góp kỹ cần thiết chiến lược kinh doanh kỹ kiểm sốt, giám sát hoạt động khơng phải việc họ có phải thành viên gia đình hay khơng Tuy nhiên, thực tế DNGĐ thường có thành viên hội đồng quản trị thành viên gia đình.Khi đó, thành viên độc lập hội đồng quản trị có vai trị quan trọng Kinh nghiệm cơng ty gia đình thành cơng giới cho thấy, công ty có tách biệt rõ ràng quyền sở hữu quyền điều hành, thừa nhận vai trò hội đồng quản trị độc lập xác định rõ ràng trách nhiệm chủ sở hữu hội đồng quản trị máy điều hành Theo nghiên cứu Mỹ 80 công ty thuộc sở hữu gia đình hệ thứ ba trở lên điều hành cho thấy diện hội đồng quản trị độc lập yếu tố quan trọng định tồn thành công kinh doanh (Jonh Ward, 1991) Phát huy vai trò thành viên hội đồng quản trị độc lập giúp DNGĐ tận dụng kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm khả chun mơn mà cịn thiếu đặc biệt tăng cường tính kỷ luật buổi họp hội đồng quản trị không bị sa đà vào vấn đề gia đình hay đóng vai trị trung gian thành viên gia đình có bất đồng ý kiến vấn đề kinh doanh Vấn đề số lượng thành viên hội đồng quản trị độc lập phù hợp với DNGĐ khơng có công thức cụ thể, mà số lượng tối thiểu theo quy định Luật doanh nghiệp 2014 phải có 1/3 số thành viên hội đồng quản trị độc lập tổng số thành viên hội đồng quản trị Đồng thời, thành viên hội đồng quản trị độc lập phải 255 đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn theo quy định tổ chức tài quốc tế IFC Vấn đề đặt DNGĐ phải có sách cụ thể để thu hút giữ chân người giỏi HĐQT không bị chi phối mối quan hệ lợi ích thành viên gia đình Thứ ba, DNGĐ cần xây dựng lộ trình cơng tác lập kế hoạch kế nhiệm hay kế hoạch chuyển giao cho hệ Kế hoạch kế nhiệm vị trí ban điều hành vấn đề quan trọng cơng ty gia đình đặc biệt quy mô công ty ngày lớn mạnh phát triển Những yếu công tác lập kế hoạch kế nhiệm lý khiến phần lớn DNGĐ tan vỡ trụ vững đến hệ thứ ba (Fred Neubauer, Alden G.Lank, 1998) Kế hoạch kế nhiệm trình đảm bảo liên tục hoạt động kinh doanh để giúp gia đình phát triển bền vững qua hệ Kế hoạch kế nhiệm hiệu giúp lựa chọn người có lực cao để thay vị trí ban điều hành Do đó, q trình lập kế hoạch kế nhiệm phải có tham gia thành viên gia đình, hội đồng quản trị, giám đốc cổ đông lớn để đảm bảo đồng thuận trí cao Quy trình lập kế hoạch kế nhiệm hay kế hoạch chuyển giao hệ bao gồm bước sau (Fred Neubauer, Alden G.Lank, 1998): - Bước 1: Bắt đầu sớm Q trình diễn sau Tổng giám đốc bổ nhiệm để đảm bảo tính liên lục giúp kéo dài thời gian chuẩn bị cho lộ trình kế nhiệm hệ tiếp sau Việc bắt đầu sớm quan trọng người kế nhiệm thành viên gia đình để chuẩn bị kỹ việc trang bị cho cháu họ kiến thức, lực, kinh nghiệm… Điều địi hỏi có hợp tác phối hợp hội đồng quản trị thực động - Bước 2: Xây dựng chế phát triển nghiệp Đây chế bồi dưỡng nghề nghiệp chặt chẽ nhằm chuẩn bị sẵn sàng cho ứng viên có hội học hành, đào tạo, nâng cao trình độ kinh nghiệm Trong trường hợp DNGĐ định thuê ngồi Ban đề cử nhân thuộc hội đồng quản trị đứng chủ trì việc lập kế hoạch để đề tiêu chí lựa chọn phù hợp sử dụng công ty cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao để tiếp cận với ứng viên tiềm - Bước 3: Tìm kiếm lời khuyên Trong giai đoạn thu hẹp danh sách ứng viên kế nhiệm, Tổng giám đốc tìm lời khuyên từ thành viên hội đồng quản trị độc lập giám đốc cao cấp bên ngồi gia đình tín nhiệm hội đồng gia tộc q trình xét chọn Điều đặc biệt quan trọng ứng viên chọn từ thành viên gia đình - Bước 4: Xây dựng đồng thuận Bước bắt buộc phải có tham gia tất bên liên quan đến vị trí Tổng giám đốc hội đồng quản trị, giám đốc cao cấp người gia đình - Bước 5: Làm rõ trình bàn giao Khi lựa chọn người kế nhiệm phù hợp cần đề quy trình chuyển giao rõ ràng cho vị trí Tổng giám đốc điều hành người kế nhiệm Quá trình chuyển giao phải xác định rõ ngày bàn giao 256 mức độ tham gia Tổng giám đốc sau nghỉ cố vấn cho người kế nhiệm, tham gia hội đồng quản trị hay vị trí khác… Như vậy, việc lựa chọn người kế nhiệm thời điểm chuyển giao thích hợp dấu mốc quan trọng DNGĐ Điểm yếu công ty gia đình việc trao quyền kế vị.Vì điều dễ dẫn đến xung đột quyền lực việc lựa chọn người kế nhiệm có ảnh hưởng không nhỏ đến danh tiếng công ty phản ánh trực tiếp vào giá cổ phiếu thị trường Thứ tư, DNGĐ cần tập trung vào cơng việc kinh doanh cốt lõi gia đình để định hướng chiến lược kinh doanh dài hạn Trên thực tế đa số doanh nghiệp lớn kinh doanh đa ngành nhằm phân tán rủi ro kinh doanh.Trong số ngành nghề kinh doanh có ngành nghề coi công việc “cốt lõi” gắn liền với tên tuổi gia đình từ thành lập giai đoạn phát triển qua hệ cần tiếp tục phát triển đặt trọng tâm Bài học xương máu “Ông vua café Việt” Đặng Lê Nguyên Vũ sau 20 năm phát triển rực rỡ gặp thất bại dấn thân sâu vào lĩnh vực kinh doanh khác bán lẻ, du lịch, bất động sản Trong bối cảnh khó khăn đó, Trung Nguyên lần phải đặt hy vọng vào lĩnh vực kinh doanh “cốt lõi” với mục tiêu tỷ USD vào năm 2016 Tuy nhiên, mối quan hệ phức tạp gia đình ơng chủ café Trung Ngun dẫn đến việc ông Đặng Lê Nguyên Vũ quyền điều hành Cà phê hòa tan Trung Nguyên học việc quản trị doanh nghiệp gia đình Kết luận Trong xu hội nhập kinh tế quốc tế, quản trị công ty Việt Nam đặt thách thức không nhỏ loại hình doanh nghiệp Đối với DNGĐ, khơng thể phủ nhận vai trị DNGĐ thúc đẩy tăng trưởng phát triển kinh tế quốc gia giới Việt Nam Tuy nhiên, mơ hình quản trị cơng ty theo kiểu “gia đình trị” cản trở việc thực hành quản trị cơng ty hiệu Vì vậy, nhận thức ưu điểm đặc biệt khó khăn, thách thức đặt DNGĐ giúp trì tồn phát triển loại hình DNGĐ Từ đó, giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp có góc nhìn đắn hoạt động cơng ty gia đình để nâng cao lực hiệu quản trị công ty dài hạn Phụ lục 1: Tỷ trọng doanh nghiệp gia đình quốc gia giới STT Quốc gia Australia Austria Belgium Brazil Canada Tỷ trọng DN gia đình quốc gia giới 67% cơng ty DN gia đình Xấp xỉ 80% DN gia đình kiểm sốt, có 70 - 75% tổng số người tuyển dụng 83% DN Belgium với lao động Các DN Brazil chủ yếu DN sở hữu gia đình với 90% gia đình sở hữu kiểm soát Gần nửa lực lượng lao động Canada làm việc DNGD chiếm gần 45% tổng GDP Canada 257 Chile Trung Quốc 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Colombia -Xấp xỉ 65% DN Chile gia đình sở hữu kiểm sốt - DN kiểm sốt gia đình sàn giao dịch chứng khoán Chile hoạt động tốt DN khơng phải gia đình - Năm 2009, khu vực kinh tế tư nhân chiếm 95% Cty Trung Quốc, chủ yếu gia đình kiểm sốt, phần lớn DN lại từ DNNN -Khu vực nông thôn dân số chủ yếu trang trại gia đình nhỏ Sở hữu gia đình kiểm sốt gia đình tạo thành 70% Cty Colombia phạm vi bao gồm DN nhỏ đến DN lớn Croatia Gần nửa việc làm tạo DNGD Croatia, 77% số gia đình sở hữu quản lý người lao động nhà quản lý bên Cyprus Xấp xỉ 85 - 90% DN DNGD Họ tạo gần việc làm thu GDP Czech Estonia Finland France Germany Greece Hungary Iceland 80-95% DN hoạt động kinh tế cho DNGĐ 90% Các công ty Estonia gia đình sở hữu, chiếm gần việc làm quốc gia Hơn 90% DN Phần Lan cho DNGĐ, tạo việc làm cho 40% lực lượng lao động nước chiếm 40% thu nhập quốc dân 80% DN Pháp phân loại DN GĐ, tạo việc làm cho gần nửa lực lượng lao động Pháp - 50 doanh nghiệp lớn Đức tạo số chứng khốn Đức trung bình 6.8% từ 2003 đến 2008; 84% DN Đức xếp loại DN GĐ Kiểm sốt gia đình xấp xỉ 80% DN Hy Lạp Khoảng 70% DN Hungari DN kiểm sốt, đóng góp hơp việc làm quốc gia Khoảng 70% - 80% DN Iceland cho DN GĐ, tạo việc làm cho 80% lực lượng lao động 60% - 70% thu nhập quốc dân - DN GĐ chiếm 95% DN Ấn Độ India 20 Ireland 33% vốn thu khu vực dịch vụ ieland tạo DNGD năm 2005 21 Israel and the Middle East 22 Italy 23 24 Gần 80% DN sở hữu gia đình Ấn độ thống trị kinh tế Rất nhiều 461 đến 500 công ty lớn Ấn Độ nằm kiểm sốt gia đình Phần nửa DN cơng ty gia đình, cung cấp 39% tổng số việc làm đóng góp gần 30% thu nhập quốc dân Japan Khoảng 75% kinh tế tư nhân Trung Đông điều khiển 5000 DNGĐ giàu có Nhưng gia đình tạo 70% việc làm khu vực DNGĐ kiểm soát 90% hoạt động thương mại Với hoạt động từ thiện người Islam, DN GĐ Ả Rập bắt đầu cấu trúc lòng nhân hậu họ để ủng hộ người nghèo 73% DN Ý kiểm sốt gia đình, tạo việc làm cho nửa người lao động Italia Ital cơng ty cơng ty gia đình 200 năm quản lý sở hữu lớn gia đình sáng lập gốc Cơng ty gia đình chiếm 96.5% tổng công ty Nhật Bản chiếm 75% tổng việc làm Hiện nay, DN GĐ lâu đời giới hoạt động Nhật Bản quản lý 46 hệ gia đình sáng lập 258 25 26 27 Lithuania Luxembou rg Mexico 28 The Netherland 29 Norway 30 31 32 33 34 Portugal Romania Singapore Slovakia Slovenia DNGĐ có xu hướng làm tốt DN khơng phải gia đình phần lớn ngành công nghiệp Nhật Bản 42% DN thị trường chứng khoán Nhật Bản sở hữu kiểm sốt gia đình DN GĐ tăng tỷ lệ kể từ chủ nghĩa cộng sản xuống đến 38% Chúng góp gần 15% GDP DN GĐ chiếm đến 70% tổng DN Luxembourg Xấp xỉ 95% DN sở hữu kiểm sốt gia đình, chiếm 46% thị trường chứng khoán 74% DN DN GĐ DN GĐ chiếm lớn 66% DN tư nhân, tạo 40% tổng việc làm Xấp xỉ 70 - 80% DN Bồ Đào Nha kiểm soát gia đình, tạo khoảng nửa việc làm 2/3 thu nhập quốc dân Khoảng 20% việc làm tạo DNGĐ Trung bình, DNGD Singapore DN nhỏ, họ tuyển dụng 10 đến 100 người chiếm 80% - 90% tổng DNCN Xấp xỉ 80% - 95% DN Slovakia kiểm soát gia đình Xấp xỉ 60% - 80% DN Slovenia hữu gia đình, tạo việc làm cho 26% lực lượng lao động It 1.1 triệu số 1.4 triệu DN Nam Mỹ DNGĐ 35 South Africa 36 Spain Xấp xỉ 75% DN Tây Ban Nha sở hữu gia đình, tạo 65% GDP 37 Sweden 79% Ở Thuỵ Sĩ cho sở hữu gia đình 38 Turkey 39 United Kingdom Đến 90% DN Thổ Nhĩ Kỳ DNGĐ Phần lớn 1/3 người tuyển dụng Ở Anh làm việc DN sở hữu gia đình DN chiếm 65% tổng số DN Anh đóng góp lên đến 40% GDP Xấp xỉ 80% DN Nam Mỹ DNGĐ (Nguồn: Keanon Alderson (2011)) TÀI LIỆU THAM KHẢO ADB (Asian Development Bank),ASEAN Corporate Governance Scorecard, 2014 Astrachan, J.H.; Klein, S.B.; Smyrnios, K.X The F-PEC scale of family influence: A proposal for solving the family business definition problem Fam Bus Rev 2002, 15, 45-58 Anderson, R.C.; Reeb, D.M,Founding-Family ownership and firm performance: Evidence from the S&P 500,J Financ 2003, 58, 1301-1327 Chrisman, J.J.; Chua, J.H.; Sharma, P Trends and directions in the development of a strategic management theory of the family firm Entrep Theory Pract 2005, 29, 555576 Chua, J.H.; Chrisman, J.J.; Sharma, P Defining the family business by behavior,Entrep Theory Pract 1999, 23, 19-39 Donnelley, R.G The family business,Harv Bus Rev 1964, 42, 93-105 259 Davis, P.S.; Harveston, P.D Internationalization and organizational growth: The impact of internet usage and technology involvement among entrepreneurled family businesses.Fam Bus Rev 2000, 13, 107-120 Danes, S.M.; Stafford, K.; Loy, J.T.-C Family business performance: The effects of gender and management J Bus Res 2007, 60, 1058-1069 Danes, S.M.; Loy, J.T.-C.; Stafford, K Business planning practices of family-owned firms within a quality framework J Small Bus Manag.2008, 46, 395-421 10 Fred Neubauer Alden G.Lank, Doanh nghiệp gia đình, quản trị để phát triển bền vững, 1998 11 IFC, Cẩm nang quản trị doanh nghiệp gia đình, 2008 12 Gersick, K.E.; Davis, J.A.; Hampton, M.M.; Lansberg, I Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business; Harvard Business School Press: Boston, Massachusetts, MA, USA, 1997 13 Gonzalez, M., Guzman, A., 2011 Family firms and financial performance: Empirical evidence from Colombia The Business Association of Latin American Studies Annual Conference Santiago, Chile 13-15 April 2011 14 Henrik Harms, Review of Family Business Definitions: Cluster Approach and Implications of Heterogeneous Application for Family Business Research, Int J Financial Stud 2014, 2, 280–314 15 Handler, W.C,Methodological issues and considerations in studying family businesses, Fam Bus Rev 1989, 2, 257-276 16 Habbershon, T.G.; Williams, M.L A resource-based framework for assessing the strategic advantages of family firms,Fam Bus Rev 1999, 12, 1-25 17 Keanon Alderso, Understanding the Family Business, Business Expert Press, LLC, 2011 18 Fred R.Kaen, Blueprint for Corporate Governance, A: Strategy, Accountability, and the Preservation of Shareholder Value,The Amazon Book Review,2003 19 Mazzi, Family business and financial performance: Current state of knowledge and future research challenges,J Fam Bus Strategy 2011, 2, 166-181 20 McConaughy, D.L,Family CEOs vs nonfamily CEOs in the family-controlled firm: An examination of the level and sensitivity of pay to performance,Fam Bus Rev 2000, 13 21 Lansberg, I.; Perrow, E.L.; Rogolsky, S Editors’ notes Fam Bus Rev 1988, 1, 1-8 22 La Porta, R., Lopez-de-Silanes, F and Shleifer, A., 1999 Corporate ownership around the world Journal of Finance, 54:471-517 23 Litz, R.A,The family business: Toward definitional clarity, Fam Bus Rev 1995, 8, 24 Shanker, M.C.; Astrachan, J.H Myths and realities: Family businesses’ contribution to the US economy-a framework for assessing family business statistics,Fam Bus Rev 1996, 9, 107-123 260 25 Shyu, J., 2011,Family ownership and firm performance: evidence from Taiwanese firms International Journal of ManagerialFinance, 7:397-411 26 Tagiuri and John A Davis, “Bivalent Attributes of the Family Firm.” Family Business Review, Vol IX, No 2, pp 199–208 27 Villalonga, B.; Amit, R How family ownership, control and management affect firm value?J Financ Econ 2006, 80, 385-417 28 Wortman, M.S, Theoretical foundations for family-owned business: A conceptual and research-based paradigm Fam Bus Rev 1994, 7, 3-27 29 Westhead, P.; Cowling, M Family firm research: Need for a methodological rethink,Entrep Theory Pract 1998, 22, 31-56 30 Westhead, P.; Howorth, C “Types of private family firms: An exploratory conceptual and empirical analysis,Entrep Reg Dev 2007, 19, 405-431 31 http://www.doanhnhancuoituan.com.vn/kinh-doanh/chuyen-lam-an/doanh-nghiep-giadinh-thoi-hoi-nhap.html 32 http:www//fsb.edu.vn/bai-hoc-xuong-mau-tu-ong-chu-trung-nguyen/ 33 http://www.thesaigontimes.vn/141067/Doanh-nghiep-gia-dinh-Chu-dao-cua-nen-kinhte-tuong-lai.html 261 ... phát triển cơng ty gia đình bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế đặc biệt trước áp lực cạnh tranh gay gắt doanh nghiệp cộng đồng kinh tế ASEAN đặt nhiều khó khăn, thách thức doanh nghiệp Việt Nam Báo... nang quản trị doanh nghiệp gia đình? ??, thuật ngữ ? ?doanh nghiệp gia đình? ??, “cơng ty gia đình? ??, ? ?doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình? ??, “cơng ty thuộc sở hữu gia đình? ??, “cơng ty gia đình kiểm sốt”... đặt cho doanh nghiệp nói chung cơng ty gia đình Việt Nam cần phải đại hóa quản trị công ty theo yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế Tuy nhiên, đặc trưng sở hữu gia đình tham gia thành viên gia đình