BÀI tập cá NHÂN môn QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG

BÀI TẬP CÁ NHÂN MÔN QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG Đề bài: Những lý thuyết sử dụng để quản lý sản xuất ký 19 20 nhằm nâng cao suất Có thể sử dụng lý thuyết để nâng cao suất giai đoạn ngày năm tới Giải thích sao?Lấy ví dụ cụ thể đơn vị anh chị công tác để minh họa BÀI LÀM I LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT  Lịch sử hình thành phát triển quản trị sản xuất Quản trị sản xuất thực tế xuất từ thời cổ đại chúng coi "các dự án sản xuất công cộng" chưa phải quản trị sản xuất kinh tế thị trường Quản trị sản xuất doanh nghiệp với tư cách đơn vị sản xuất hàng hoá tham gia kinh doanh thị trường xuất gần Bắt đầu từ cách mạng công nghiệp lần thứ vào năm 1770 Anh Thời kỳ đầu trình độ phát triển sản xuất cịn thấp, cơng cụ sản xuất đơn giản, chủ yếu lao động thủ công nửa khí Hàng hố sản xuất xưởng nhỏ Các chi tiết phận chưa tiêu chuẩn hố, khơng lắp lẫn Sản xuất diễn chậm, chu kỳ sản xuất kéo dài, suất thấp Khối lượng hàng hố sản xuất cịn Khả cung cấp hàng hoá nhỏ nhu cầu thị trường Từ sau năm 70 kỷ XVIII, phát minh khoa học liên tục đời, giai đoạn tạo thay đổi có tính cách mạng phương pháp sản xuất công cụ lao động tạo điều kiện chuyển từ lao động thủ cơng sang lao động khí Những phát minh phát minh máy nước James Watt năm 1764; cách mạng kỹ thuật ngành dệt năm 1885; sau hàng loạt phát khai thác than, sắt cung cấp nguồn nguyên liệu, lượng, máy móc cho sản xuất doanh nghiệp Cùng với phát minh khoa học kỹ thuật khám phá khoa học quản lý, tạo điều kiện hoàn thiện tổ chức sản xuất doanh nghiệp, đẩy nhanh trình ứng dụng, khai thác kỹ thuật cách có hiệu Năm 1776, Adam Smith "Của cải quốc gia" lần nhắc đến lợi ích phân cơng lao động Q trình chun mơn hố tổ chức, ứng dụng hoạt động sản xuất, đưa suất lao động tăng lên đáng kể Quá trình sản xuất phân chia thành khâu khác giao cho phận riêng lẻ đảm nhận Lý thuyết trao đổi lắp lẫn chi tiết phận Eli Whitney năm 1790 đời tạo điều kiện khả lắp lẫn chi tiết phận làm nơi khác góp phần to lớn nâng cao lực sản xuất xã hội, hình thành phân cơng hiệp tác doanh nghiệp Các hình thức tổ chức doanh nghiệp xuất Những đặc điểm tác động đến hình thành quan niệm quản trị sản xuất chủ yếu tổ chức điều hành hoạt động tác nghiệp doanh nghiệp Nhiệm vụ tổ chức sản xuất giai đoạn tổ chức, điều hành sản xuất cho sản xuất nhiều sản phẩm tốt cung cịn thấp cầu nhiều Vì vậy, giai đoạn doanh nghiệp có quy mơ tăng lên nhanh chóng Tiếp đó, bước ngoặt tổ chức hoạt động sản xuất doanh nghiệp đời học thuyết "Quản lý lao động khoa học" Taylor cơng bố năm 1911 Q trình lao động hợp lý hố thơng qua việc quan sát, ghi chép, đánh giá, phân tích cải tiến phương pháp làm việc Công việc phân chia nhỏ thành bước đơn giản giao cho cá nhân thực Để tổ chức sản xuất khơng cịn đơn tổ chức điều hành công việc mà trước tiên phải hoạch định, hướng dẫn phân giao công việc cách hợp lý Nhờ phân công chun mơn hố q trình chuyển đổi quản trị sản xuất đưa suất lao động giai đoạn tăng lên nhanh chóng Khối lượng sản phẩm doanh nghiệp sản xuất ngày lớn, thị trường lúc cung đến điểm cân với cầu nhiều loại sản phẩm, buộc doanh nghiệp phải tính tốn cân nhắc thận trọng quản trị sản xuất Đặc trưng quản trị sản xuất thời kỳ sản xuất tối đa, dự trữ hợp lý bán thành phẩm nơi làm việc quản lý thủ công Những năm đầu kỷ XX học thuyết quản lý khoa học Taylor áp dụng triệt để rộng rãi doanh nghiệp Con người hoạt động họ công việc xem xét "kính hiển vi" nhằm loại bỏ thao tác thừa, lãng phí thời gian sức lực Người lao động đào tạo, hướng dẫn công việc cách cặn kẽ để thực tốt cơng việc Việc khai thác triệt để mặt tích cực lý thuyết Taylor làm cho suất tăng lên nhanh Nhiều sản phẩm cơng nghiệp có xu hướng: khả cung vượt cầu Hàng hoá ngày nhiều thị trường, tính chất cạnh tranh trở nên gay gắt Các doanh nghiệp có khả sản xuất khối lượng sản phẩm lớn bắt đầu phải quan tâm nhiều tới hoạt động bán hàng Quản trị sản xuất lúc có nội dung rộng bao gồm chức hoạch định, lựa chọn đào tạo hướng dẫn, tổ chức kiểm tra tồn q trình sản xuất doanh nghiệp với mục tiêu chủ yếu tăng khối lượng sản phẩm sản xuất cách hợp lý, đồng thời với nâng cao hiệu trình sản xuất doanh nghiệp Vào năm 30 kỷ XX, lý luận Taylor bộc lộ nhược điểm, mức phát huy tác dụng giới hạn tối đa Để nâng cao suất lao động, tăng sản lượng sản xuất, chất lượng sản phẩm, giảm chi phí, bắt đầu xuất lý luận áp dụng quản trị sản xuất Con người khơng cịn xem xét khía cạnh kỹ thuật đơn phận kéo dài máy móc thiết bị học thuyết quản lý lao động khoa học Taylor đề cập mà bắt đầu nhận thấy người thực thể sáng tạo có nhu cầu tâm lý, tình cảm cần phải thoả mãn nhu cầu Những khía cạnh xã hội, tâm sinh lý, hành vi người lao động đề cập nghiên cứu đáp ứng ngày nhiều nhằm khai thác khả vô tận người nâng cao suất Lý luận Maslow bậc thang nhu cầu người, học thuyết Elton Mayo 1930 động viên khuyến khích người lao động với hàng loạt lý thuyết hành vi mơ hình tốn học xuất đưa quản trị sản xuất chuyển sang giai đoạn phát triển cao hơn, với nội dung cần quan tâm rộng lớn Sự phát triển nhanh chóng khoa học, cơng nghệ, tính cạnh tranh ngày tăng buộc doanh nghiệp tăng cường hoàn thiện quản trị sản xuất Quản trị sản xuất tập trung vào phấn đấu giảm chi phí tài chính, vật chất thời gian, tăng chất lượng, tạo điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng, Nhiệm vụ, chức quản trị sản xuất mở rộng bao trùm nhiều lĩnh vực khác từ nghiên cứu nhu cầu thị trường, thiết kế sản phẩm, thiết kế hệ thống sản xuất tới hoạch định, tổ chức thực kiểm tra kiểm sốt tồn q trình sản xuất doanh nghiệp  Xu hướng phát triển quản trị sản xuất Những năm gần thay đổi tình hình kinh tế xã hội công nghệ, đồng thời cạnh tranh diễn gay gắt buộc doanh nghiệp ý nhiều đến suất, chất lượng hiệu Những vấn đề chịu tác động trực tiếp to lớn quản trị sản xuất Hệ thống sản xuất doanh nghiệp có tính chất mở ln có mối quan hệ gắn bó trực tiếp với mơi trường bên ngồi Nhiệm vụ quản trị sản xuất tạo khả sản xuất linh hoạt đáp ứng thay đổi nhu cầu khách hàng có khả cạnh tranh cao thị trường nước quốc tế Vì vậy, xác định phương hướng phát triển quản trị sản xuất cần phân tích đánh giá đầy đủ đặc điểm mơi trường kinh doanh xu hướng vận động Những đặc điểm mơi trường kinh doanh là: - Tồn cầu hố hoạt động kinh tế, tự trao đổi thương mại hợp tác kinh doanh - Sự phát triển vô nhanh chóng khoa học cơng nghệ Tốc độ đổi công nghệ nhanh, chu kỳ sản phẩm giảm, suất khả máy móc thiết bị tăng, - Sự chuyển dịch cấu kinh tế nhiều nước Dịch vụ ngày chiếm tỷ trọng lớn tổng giá trị sản xuất doanh nghiệp - Cạnh tranh ngày gay gắt mang tính quốc tế - Các quốc gia tăng cường kiểm soát đưa quy định nghiêm ngặt bảo vệ mơi trường - Những tiến nhanh chóng kinh tế, xã hội dẫn đến thay đổi nhanh nhu cầu Để thích ứng với biến động trên, ngày hệ thống quản trị sản xuất doanh nghiệp tập trung vào hướng sau: - Tăng cường ý đến quản trị chiến lược hoạt động tác nghiệp; - Xây dựng hệ thống sản xuất động linh hoạt; - Tăng cường kỹ quản lý thay đổi; - Tìm kiếm đưa vào áp dụng phương pháp quản lý đại JIT, Kaizen, MRP, Kanban, - Tăng cường phương pháp biện pháp khai thác tiềm vơ tận người, tạo tích cực, tinh thần chủ động, sáng tạo tự giác hoạt động sản xuất - Thiết kế lại hệ thống sản xuất doanh nghiệp nhằm rút ngắn thời gian thực hoạt động, tạo lợi cạnh tranh thời gian Học thuyết Thang bậc nhu cầu Abraham Maslow Abraham Maslow (1908-1970) người tiên phong trường phái Tâm lý học nhân văn (humanistic psychology) Năm 1943, ông phát triển lý thuyết mà tầm ảnh hưởng thừa nhận rộng rãi sử dụng nhiều lĩnh vực khác Đó lý thuyết Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) người Biểu đồ: Thang bậc nhu cầu Maslow Nhu cầu thể Nhu cầu ghi nhận, tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn hay nhu cầu bảo vệ Nhu cầu sinh lý (cơ bản) Abraham Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu ghi nhận nhu cầu tự hồn thiện Theo đó, nhu cầu cấp độ thấp thỏa mãn, nhu cầu cấp độ cao trở thành động lực thúc đẩy Sau nhu cầu đáp ứng, nhu cầu khác xuất Kết người ln ln có nhu cầu chưa đáp ứng nhu cầu thúc đẩy người thực cơng việc để thỏa mãn chúng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng việc tác động vào nhu cầu cá nhân thay đổi hành vi người +) Nhu cầu (basic needs): Trong mơ hình kim tự tháp, thấy nhu cầu xếp vào bậc thấp Nhu cầu gọi nhu cầu thể (body needs) nhu cầu sinh lý (physiological needs), bao gồm nhu cầu như: ăn, uống, ngủ, khơng khí để thở, tình dục v.v.…đây nhu cầu mạnh người Ông bà ta sớm nhận điều cho rằng: “Có thực vực đạo”, cần phải ăn uống, đáp ứng nhu cầu để hoạt động, vươn tới nhu cầu cao Chúng ta kiểm chứng dễ dàng điều thể khơng khỏe mạnh, đói khát bệnh tật, lúc ấy, nhu cầu khác thứ yếu Vì vậy, để có động lực làm việc mục tiêu trước tiên phải có đồng lương hợp lý để công nhân, nhân viên đủ tiền đáp ứng nhu cầu họ +) Nhu cầu an toàn, an ninh (safety, security needs): Chúng ta thấy nhu cầu an toàn an ninh thể thể chất lẫn tinh thần mà người đáp ứng nhu cầu Nhu cầu thường khẳng định thông qua mong muốn ổn định sống, sống khu phố an ninh, sống xã hội có pháp luật bảo vệ, có nhà cửa để ở,… Điều giải thích nhiều người không muốn làm việc công trường xây dựng hay xưởng đóng tàu nơi mà nguy an toàn cao Hơn nữa, người nhân viên muốn có an tồn, ổn định việc làm lâu dài để đảm bảo sống lâu dài Vì vậy, đồng lương đủ giúp nhân viên cảm thấy chế độ bảo đảm như: bảo hiểm xã hội, có số tiền tiết kiệm, lương hưu sau đảm bảo… động lực đáp ứng cho nhu cầu an toàn +) Nhu cầu xã hội (social needs): Maslow xếp nhu cầu sau nhu cầu phía trên, ơng nhấn mạnh nhu cầu không thoả mãn, đáp ứng, gây bệnh trầm trọng tinh thần, thần kinh Bản chất tự nhiên người sống thành tập thể Mỗi người muốn thành viên nhóm trì mối liên hệ với người khác Tất thành viên gia đình, trường học, nhóm tơn giáo, cộng đồng hay nhóm bạn thân thiết Các nhu cầu cần thiết nhu cầu tồn an toàn đáp ứng +) Nhu cầu quý trọng (Seft - esteem needs): Cấp độ nhu cầu công nhận kính trọng thành đạt, tài năng, lực kiến thức cá nhân Tại nơi làm việc, vật tượng trưng cho địa vị thỏa mãn nhu cầu Xe cơng ty cấp, phịng làm việc lớn thư ký riêng v.v giúp người cảm nhận, quý trọng thân, danh tiếng tự tin vào khả thân Sự đáp ứng đạt nhu cầu khiến khích lệ, tưởng thưởng thành lao động thân sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu +) Nhu cầu thể (self-actualizing needs): Maslow mơ tả nhu cầu sau: “self-actualization as a person's need to be and that which the person was “born to do”” (nhu cầu cá nhân mong muốn mình, làm mà “sinh để làm”) Nói cách đơn giản hơn, nhu cầu sử dụng hết khả năng, tiềm để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt thành xã hội Chúng ta thấy nhiều người xung quanh đến đoạn cuối nghiệp lại ln hối tiếc khơng làm việc khả năng, mong ước Hoặc có nhiều trường hợp, người giữ vị trí lương cao cơng ty, lại dứt áo muốn thực cơng việc mà mong muốn, cơng việc mà Maslow nói “born to do” Đó việc tìm kiếm cách thức mà lực, trí tuệ, khả phát huy cảm thấy hài lịng Qua tìm hiểu cấp bậc nhu cầu Maslow, giúp nhà quản trị đánh giá cấp độ nhu cầu nhân viên, hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn giải pháp tạo động lực phù hợp để tác động vào nhu cầu kỳ vọng nhân viên làm cho họ hăng hái tận tuỵ nhiệm vụ đảm nhiệm từ đạt mục đích doanh nghiệp Với nhân viên vừa tuyển dụng cần việc làm có thu nhập bản, mức lương hợp lý vấn đề cần quan tâm hàng đầu Còn nhân viên có “thâm niên” cơng tác, cơng việc thục tích lũy nhiều kinh nghiệm, tiền lương trả cao nhu cầu nhân viên phải đạt vị trí, chức vụ doanh nghiệp Cũng có khơng nhân viên cịn trẻ song có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao đảm nhiệm vị trí cơng tác quan trọng Frederich Winslow Taylor (1856 - 1915) người giới phương Tây gọi "cha đẻ thuyết quản lý khoa học", người mở "kỷ nguyên vàng" quản lý nước Mỹ, người xây dựng phương pháp quản lý dùng làm sở tri thức cho công việc quản lý Mỹ, Anh, Tây Âu, Bắc Âu Nhật Bản xí nghiệp sau F.W.Taylor nhìn nhận người máy, ơng cho người kẻ trốn việc thích làm việc theo kiểu người lính (học thuyết X), cần thúc họ làm việc cách phân chia công việc cách khoa học để chun mơn hố thao tác người lao động, để họ hoạt động dây chuyền bị giám sát chặt chẽ, lười biếng, Taylor viết sau: - Khi người ta bảo anh nhặt thỏi kim loại khênh đi, anh nhặt đi; người ta bảo anh ngồi xuống nghỉ anh ngồi xuống Anh phải làm việc suốt ngày không lời cãi lại - Nhà quản lý nhà tư tưởng, nhà lên kế hoạch, trách nhiệm họ lập kế hoạch, đạo tổ chức công việc chỗ khác nhau, họ phải tập trung vào việc lên kế hoạch sản xuất, kiểm sốt ngun vật liệu, thủ tục hành chi tiết nhỏ nhặt có liên quan tới cơng việc Tư tưởng cốt lõi F.W Taylor loại công việc dù nhỏ nhặt có "khoa học" để thực nó, ông tập hợp, liên kết mặt kỹ thuật người tổ chức Ông ủng hộ học thuyết người kinh tế cho việc khuyến khích tiền người lao động cần thiết để họ sẵn sàng làm việc người có tính kỷ luật F.W Taylor đưa nguyên tắc quản trị sau: - Nhân viên quản trị phải am hiểu khoa học, bố trí lao động cách khoa học để thay cho tập quán lao động cổ hủ - Người quản trị phải lựa chọn người công nhân cách khoa học, bồi dưỡng nghề nghiệp cho họ học hành để họ phát triển đầy đủ khả (cịn q khứ họ tự chọn nghề, tự cố gắng học tập để nâng cao tay nghề) - Người quản trị phải cộng tác với người thợ đến mức tin cơng việc làm với nguyên tắc có khoa học định - Công việc trách nhiệm công việc chia phần người quản trị người thợ Nhân viên quản lý phải chịu trách nhiệm tồn cơng việc mà có khả hơn; cịn q khứ tồn công việc phần lớn trách nhiệm đổ vào đầu người công nhân Henry Fayol Henry Fayol kỹ sư, nhà quản lý lý thuyết gia quản trị, người đề xướng học thuyết quản trị theo khoa học 14 Nguyên tắc quản lý ơng cịn giảng dạy trường quản lý khắp giới Theo thời gian, nguyên tắc ông đề xướng khơng tính thời sự, mà ln mở rộng vận dụng cách hữu hiệu Dưới 14 nguyên tắc đó, thường vận dụng phân tích cơng việc, xây dựng cấu tổ chức chế điều hành doanh nghiệp: - Phân chia công việc: phân chia công việc, đảm bảo chun mơn hóa cần thiết Nó đảm bảo cơng việc hồn thành nhanh chóng có chất lượng cao - Thẩm quyền trách nhiệm: có quan hệ mật thiết với Quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm Giao trách nhiệm mà không giao quyền cơng việc khơng hồn thành Có quyền định mà không chịu trách nhiệm định đưa dẫn tới thói vơ trách nhiệm hậu xấu - Kỷ luật: tôn trọng thỏa thuận đạt đến tuân lệnh, tính chuyên cần Fayol tuyên bố kỷ luật địi hỏi có người lãnh đạo tốt cấp, chất lượng hiệu cao kinh doanh - Thống huy: Nguyên tắc có nghĩa nhân viên nhận mệnh lệnh từ thượng cấp mà - Thống điều khiển: theo ngun tắc nhóm hoạt động có mục tiêu phải có người đứng đầu phải có kế hoạch thống Nguyên tắc có liên quan đến đồn nhóm cá nhân, nhân viên nguyên tắc - Cá nhân lợi thuộc lợi ích chung: ngun tắc tự giải thích rõ Tuy nhiên, theo H Fayol có khác biệt khơng thống lợi ích cá nhân lợi ích chung cấp quản trị phải hòa giải hợp lý - Thù lao: cách trả công phải công bằng, hợp lý mang lại thỏa mãn tối đa cho chủ thợ - Tập trung phân tán: nguyên tắc H Fayol nói lên mức độ quan hệ thẩm quyền tập trung phân tán Chuẩn mực mối quan hệ phải dẫn đến ‘năng suất toàn cao nhất’ - Cấp bậc, tuyến hay ‘xích lãnh đạo’: quản trị phải có ‘xích lãnh đạo’ từ cấp cao đến cấp thấp Phải đảm bảo nguyên tắc, không trật khỏi đường dây Sự vận dụng phải linh hoạt, không cứng nhắc - Trật tự hay xếp người vật vào chỗ cần thiết: H.Fayol cho vật nào, người có chỗ riêng Phải đặt cho vật nào, người vào chỗ Đây nguyên tắc quan trọng việc xếp, sử dụng người dụng cụ, máy móc - Cơng bằng: cơng cách đối xử với cấp nhân viên lòng tử tế họ cần thiết tạo nên lòng trung thành tận tụy nhân viên xí nghiệp - Ổn định nhiệm vụ: ổn định nhiệm vụ nguyên tắc cần thiết quản trị Nó đảm bảo cho hoạt động với mục tiêu rõ ràng có điều kiện để chuẩn bị chu đáo Sự thay đổi luôn không cần thiết thiếu tạo nên nguy hiểm thiếu ổn định kèm theo lãng phí phí tổn to lớn - Sáng kiến: sáng kiến quan niệm nghĩ thực công việc cách sáng tạo Fayol khuyên nhà quản trị nên ‘hy sinh lòng tự kiêu cá nhân’ phép cấp thực sáng kiến họ Điều có lợi cho cơng việc - Tinh thần đồn kết: ngun tắc nói đồn kết ln tạo sức mạnh Sự thống nhất, đồn kết trí cộng đồng mang lại hiệu to lớn II Các phương pháp quản trị sản xuất đại Bên cạnh việc vận dụng lý thuyết ngày phương pháp quản trị sản xuất đại áp dụng như: Chiến lược Just-In-Time (JIT) gói gọn câu: "đúng sản phẩm với số lượng nơi vào thời điểm" Trong sản xuất hay dịch vụ, công đoạn quy trình sản xuất số lượng số lượng mà công đoạn sản xuất cần tới Các quy trình khơng tạo giá trị gia tăng phải bỏ Điều với giai đoạn cuối quy trình sản xuất, tức hệ thống sản xuất mà khách hàng muốn Chiến lược Just-In-Time (JIT) gói gọn câu: "đúng sản phẩm với số lượng nơi vào thời điểm" Trong sản xuất hay dịch vụ, cơng đoạn quy trình sản xuất số lượng số lượng mà công đoạn sản xuất cần tới Các quy trình khơng tạo giá trị gia tăng phải bỏ Điều với giai đoạn cuối quy trình sản xuất, tức hệ thống sản xuất mà khách hàng muốn Nói cách khác, JIT hệ thống sản xuất luồng nguyên vật liệu, hàng hố sản phẩm truyền vận q trình sản xuất phân phối lập kế hoạch chi tiết bước cho quy trình thực quy trình thời chấm dứt Qua đó, khơng có hạng mục rơi vào tình trạng để khơng, chờ xử lý, khơng có nhân cơng hay thiết bị phải đợi để có đầu vào vận hành Các dây truyền lắp ráp hãng Ford áp dụng JIT từ năm 30 Cần nói thêm Ford người đầu việc áp dựng dây truyền sản xuất Tuy nhiên, phải đến năm 1970, quy trình sản xuất theo mơ hình JIT hoàn thiện Toyota Motors áp dụng Trong cơng cơng nghiệp hố sau Đại chiến giới thứ 2, nước Nhật thực chiến lược nhập cơng nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu phát triển (R&D) tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (kaizen) Mục tiêu chiến lược nâng cao chất lượng độ tin cậy sản phẩm Eiji Toyoda Taiichi Ohno Toyota Motor phát triển khái niệm hệ thống sản xuất mới, mà ngày gọi Hệ thống SX Toyota Nhiều nhà nghiên cứu cho nước Nhật có ngày hơm xuất phát từ tảng sản xuất dựa hệ thống tuyệt với Để thử tìm hiểu JIT hệ thống sản xuất Toyota, trước hết cần phân biệt hai khái niệm sản xuất truyền thống tinh xảo (craft) đại trà (mass) Sản xuất tinh xảo thường sử dụng công nhân lành nghề với công cụ đơn giản linh hoạt (đặc biệt ngành nghề thủ công) để tạo sản phẩm theo ý khách hàng Chất lượng hình thức sản xuất có lẽ khỏi cần phải bàn, nhiên giá thành dẫn tới giá bán cao yếu tố làm thu hẹp thị trường Cũng mà sản xuất đại trà đời, đánh dấu bước phát triển sản xuất đầu kỷ 20 Sản xuất đại trà sử dụng cơng nhân có tay nghề bậc trung vận hành máy công nghiệp đơn năng, tạo sản phẩm tiêu chuẩn hố với số lượng lớn Vì giá trị máy móc chi phí tái thiết kế đắt tiền nên nhà sản xuất đại trà cố gắng giữ tiêu chuẩn thiết kế sản phẩm lâu tốt Kết giá thành kéo theo giá bán giảm Tuy nhiên tác phong công nghiệp làm cho công nhân nhàm chán động lực làm việc Toyota Motor kết hợp phương thức sản xuất tinh xảo đại trà, loại bỏ yếu điểm giá thành chặt chẽ công nghiệp, cho đời phương thức sản xuất với đội ngũ cơng nhân có tay nghề cao trang bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa năng, có khả sản xuất với nhiều mức cơng suất Phương thức đánh giá sử dụng nhân lực hơn, diện tích hơn, tạo phế phẩm hơn, sản xuất nhiều loại sản phẩm hình thức sản xuất đại trà Nền tảng hệ thống sản xuất Toyota dựa khả trì liên tục dịng sản phẩm nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với thay đổi thị trường, khái niệm JIT sau Dư thừa tồn kho lao động hạn chế tối đa, qua tăng suất giảm chi phí Bên cạnh đó, khả giảm thiểu chi phí yêu cầu hàng đầu hệ thống, Toyota đưa mục tiêu phụ nhằm đạt mục tiêu yếu đó: - Kiểm sốt chất lượng: giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng hay chí hàng ngày với thay đổi thị trường số lượng độ đa dạng - Bảo đảm chất lượng: đảm bảo quy trình tạo đơn vị sản phẩm tốt cho quy trình - Tơn trọng người: nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép nỗ lực giảm thiểu chi phí Trong quy trình lắp ráp ô tô, linh kiện phải quy trình khác cung cấp lúc với số lượng cần thiết Từ đó, tồn kho giảm đáng kể kéo theo việc giảm diện tích kho hàng Kết chi phí cho kho bãi triệt tiêu, tăng tỷ suất hồn vốn Tuy nhiên, ngành cơng nghiệp phức tạp ngành ô tô, việc áp dụng JIT vào tất quy trình điều kho khăn Toyota Motor thực theo hướng ngược lại, tức cơng nhân quy trình sau tự động lấy linh kiện cần thiết với số lượng cần thiết quy trình trước Va vậy, mà cơng nhân quy trình trước phải làm sản xuất cho đủ số linh kiện lấy Phương pháp Kanban Kanban hệ thống thơng tin nhằm kiểm sốt số lượng linh kiện hay sản phẩm quy trình sản xuất Mang nghĩa nhãn hay bảng hiệu, kanban gắn với hộp linh kiện qua công đoạn lắp ráp Mỗi công nhân công đoạn nhận linh kiện từ cơng đoạn trước phải để lại kamban đánh dấu việc chuyển giao số lượng linh kiện cụ thể Sau điền đầy đủ từ tất công đoạn dây truyền sản xuất, kamban tương tự gửi ngược lại vừa để lưu ghi cơng việc hồn tất, vừa để yêu cầu linh kiện Kanban qua kết hợp luồng linh kiện với cấu thành dây truyền lắp ráp, giảm thiểu độ dài quy trình Kanban áp dụng với hình thức: - Thẻ rút (withdrawal kanban): chi tiết chủng loại số lượng sản phẩm mà quy trình sau rút từ quy trình trước - Thẻ đặt (production-ordering): chi tiết chủng loại số lượng sản phẩm mà quy trình sau phải sản xuất Sau Nhật, JIT chuyên gia TQM (Total Quality Manufacturing) la Deming Juran phát triển Bắc Mỹ Từ mơ hình JIT lan rộng khắp giới JIT triết lý sản xuất với mục tiêu triệt tiêu tất nguồn gây hao phí, bao gồm tồn kho khơng cần thiết phế liệu sản xuất Tóm lại, JIT tạo lợi điểm sau: - Giảm cấp độ tồn kho bán thành phẩm, thành phẩm hàng hố - Giảm khơng gian sử dụng - Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu sản phẩm lỗi - Giảm tổng thời gian sản xuất - Linh hoạt việc thay đổi phức hệ sản xuất - Tận dụng tham gia nhân công giải vấn đề - Áp lực quan hệ với khách hàng - Tăng suất sử dụng thiết bị - Giảm nhu cầu lao động gián tiếp Cùng với phát triển vũ bão công nghệ truyền thông thông tin, JIT trở thành khả cạnh tranh phải có doanh nghiệp Phương pháp Kaizen Kaizen hoạt động cải tiến liên tục với tham gia moi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, sống cá nhân, gia đình 3.1 Khái niệm Kaizen Kaizen hoạt động cải tiến liên tục với tham gia moi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, sống cá nhân, gia đình Có hai cách tiếp cận để nâng cao suất công ty: - Cách tiếp cận bước – Kaizen - Cách tiếp cận mang tính đột phá – Đổi Khi áp dụng nơi làm việc, Kaizen nghĩa cải tiến liên tục địi hỏi cam kết nỗ lực liên tục người, cán quản lý m?i cán công nhân viên Kaizen cải tiến nhỏ thực bước thời gian dài Thực tế, công ty Nhật thường trọng thực Kaizen chương trình có tham gia nhân viên chương trình nằm tầm kiểm sốt cán quản lý Kaizen tốn đầu tư Nó nâng cao chất lượng cơng việc ghi nhận tham gia nhà quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ giảm chi phí hoạt động Các nhà quản lý phương Tây tơn sùng đổi Đổi đột phá công nghệ áp dụng kỹ thuật sản xuất Đổi mang tính đột phá gây tác động mạnh cịn Kaizen tinh tế, kết khơng nhìn thấy Trong Kaizen trình liên tục đổi thường tượng tức thời Kết hợp Kaizen đổi Trong thực tế khơng có tồn vĩnh cửu Tất hệ thống đến xuống cấp sau chúng thiết lập Một định luật tiến Parkinson “Một tổ chức hình thành cấu trúc lúc tổ chức bắt đầu xuống cấp” Nói cách khác, để cải thiện chí để trì trạng tất yếu phải có nỗ lực liên tục Khi khơng có nỗ lực cải tiến liên tục xuống cấp khơng tránh khỏi Do đó, chí đổi tạo chuẩn mực hoạt động tồn mức hoạt động suy giảm chuẩn mực không bổ sung cải tiến liên tục Do vậy, đổi đạt phải tiếp nối với hoạt động Kaizen để trì cải tiến Trong đổi đột phá mà ảnh hưởng tạo dựng nhờ cạnh tranh có chủ ý phá huỷ chuẩn mực, Kaizen nỗ lực với ảnh hưởng tích luỹ đánh dấu tiến vững theo thời gian Nếu chuẩn mực tồn để trì trạng, chúng khơng bị ảnh hưởng chừng mức hoạt động chấp nhận Kaizen, mặt khác có nghĩa nỗ lực thường xuyên không để trì mà cịn nâng cấp chuẩn mực Các nhà chiến lược Kaizen tin chuẩn mực chất dự định giống bậc đá với chuẩn mực dẫn tới chuẩn mực khác nỗ lực cải tiến liên tục thực Các khái niệm Kaizen Để thực Kaizen, ban lãnh đạo cần nắm bắt vận dụng khái niệm bản: - Kaizen quản lý - Quá trình kết trình - Chu trình PDCA - Chất lượng hàng đầu - Quyết định dựa kiện - Quá trình khách hàng 3.2.Các bước thực Kaizen nơi làm việc: Các bước thực Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA Từ bước đến bước P (kế hoạch), bước D (thực hiện), bước C (kiểm tra) bước 7, A (hành động khắc phục cải tiến) Các bước thực Kaizen giúp giải vấn đề dựa việc phân tích liệu Các bước thực Kaizen tiêu chuẩn hoá sau: _Bước : Lựa chọn chủ đề _Bước : Tìm hiểu tình trạng xác định mục tiêu _Bước : Phân tích kiệu thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ _Bước : Xác định biện pháp thực dựa sở phân tích liệu _Bước : Thực biện pháp _Bước : Xác nhận kết thực biện pháp _Bước : Xây dựng sửa đổi tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn _Bước : Xem xét trình xác định dự án Đặc điểm Kaizen • Là qúa trình cải tiến liên tục nơi làm việc • Tập trung nâng cao suất thoả mãn yêu cầu khách hàng thơng qua giảm lãng phí • Triển khai dựa tham gia nhiệt tình thành viên với cam kết mạnh mẽ lãnh đạo • Đặc biệc nhấn mạnh hoạt động nhóm • Thu thập phân tích liệu cơng cụ hữu hiệu 3.3 Lợi ích việc áp dụng KAIZEN - Tích lỹ cải tiến nhỏ trở thành kết lớn (góp gió thành bão) - Giảm lãnh phí, tăng suất - Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có ý tưởng cải tiến - Tạo tinh htần làm việc tập thể, đồn kết - Tạo ý thức ln hướng tới giảm thiểu lãng phí - Xây dựng văn hố cơng ty Các yếu tố định thành công hoạt động KAIZEN: - Cam kết lãnh đạo cao - Vai trò cán quản lý lãnh đạo nhóm - Nỗ lực tham gia người 3.4 Các chương trình KAIZEN bản: 5S: viết tắt từ Nhật Bản Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu Shitsuke Chương trình Kaizen trọng tâm khoá học KSS: Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần tham gia tích cực người lao động thơng qua kích thích tài kinh tế thường thấy hệ thống kiểu Mỹ Qui mô hệ thống khuyến nghị Kaizen Nhật Bản mô tả số lượng khuyến nghị gửi hàng năm Trong năm 1990, tỷ lệ số lượng khuyến nghị gửi sử dụng 32 Nhật Bản 0.11 Mỹ QCC: Nhóm chất lượng nhóm nhỏ tình nguyện thực hoạt động kiểm soát chất lượng nơi làm việc, thực công việc liên tục phần chương trình kiểm sốt chất lượng tồn cơng ty, tự phát triển, giáo dục lẫn Kaizen nơi làm việc JIT: Đúng thời hạn kỹ thuật kiểm sốt hàng tồn kho sản xuất Đó phần hệ thống sản xuất TOYOTA Hệ thống Taiichi Ohno thiết kế hoàn thiện công ty TOYOTA chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng phí sản xuất cơng cụ thống kế: phương pháp thu thập phân tích liệu làm để định, chúng bao gồm: phương pháp thu thập phân tầng liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát III LIÊN HỆ THỰC TIỄN TẠI ĐƠN VỊ Trong điều kiện kinh tế thị trường hội nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp phải đối mặt với cạnh tranh găy gắt Việc sử dụng hiệu nguồn lực, tăng suất lao động có ý nghĩa định sống phát triển doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp cần phải tìm giải pháp tăng suất phù hợp với điều kiện cụ thể để áp dụng ví dụ : Rà sốt lại từ tổ chức quản lí, tổ chức sản xuất, thiết bị, công nghệ, lao động, vật tư, nguyên liệu đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức (theo phương pháp SWOT) khâu, phận, vấn đề quan trọng doanh nghiệp toàn doanh nghiệp Trên sở để tìm biện pháp khắc phục cho vấn đề cụ thể, từ khâu phận cụ thể tổng thể doanh nghiệp Đổi tổ chức quản lí doanh nghiệp cho phù hợp với điều kiện nay, bao gồm đổi hình thức doanh nghiệp, máy quản lí doanh nghiệp tổ chức sản xuất - kinh doanh doanh nghiệp Sử dụng nhân lực có hiệu quả, trọng từ khâu tuyển chọn, bố trí, sử dụng lao động, bảo đảm lao động có trình độ, lực phù hợp; đồng thời, tăng cường đào tạo đạo tạo lại đến nâng cao trình độ, kỹ người quản lí lao động; tạo mơi trường làm việc thân mật, cởi mở nhằm làm cho nhân viên gắn bó với doanh nghiệp, phát huy sáng kiến, tăng khả làm việc theo nhóm Áp dụng cơng cụ quản lí suất doanh nghiệp áp dụng nhiều doanh nghiệp giới, có mơ hình, quy trình, hệ thống quản lí cơng cụ quản lí lãng phí (7W), mơ hình Kaizen Nhật Bản (5S), hệ thống quản lí chất lượng ISO, TQM Chú trọng đầu tư thiết bị, công nghệ phù hợp, lựa chọn công nghệ phù hợp với điều kiện, khả doanh nghiệp, í đến tính đến yếu tố dài hạn thân thiện với môi trường Trong xu hướng phát triển bền vững nay, doanh nghiệp cần trọng thực "năng suất xanh" - chiến lược tăng suất gắn với bảo vệ môi trường Tổ chức Năng suất Châu Á (APO) đề xướng Tạo lập môi trường, bao gồm môi trường tự nhiên, kinh tế, trị, xã hội, pháp lí, cơng nghệ điều kiện cho doanh nghiệp hoạt động thuận lợi Tóm lại, suất lao động tiêu chất lượng có vai trị quan trọng doanh nghiệp toàn kinh tế Để nâng cao suất lao động, nỗ lực toàn diện nhiều mặt thường xuyên liên tục doanh nghiệp, cần có hỗ trợ Chính phủ cấp quyền theo tinh thần hướng doanh nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp hoạt động  Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) thành lập từ năm 1988 sau tách từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam  Là Ngân hàng thương mại lớn, giữ vai trò quan trọng, trụ cột ngành Ngân hàng Việt Nam  Có hệ thống mạng lưới trải rộng tồn quốc với 150 Sở Giao dịch, chi nhánh 800 phịng giao dịch/ Quỹ tiết kiệm  Có Cơng ty hạch tốn độc lập Cơng ty Cho th Tài chính, Cơng ty Chứng khốn Cơng thương, Cơng ty Quản lý Nợ Khai thác Tài sản, Công ty TNHH Bảo hiểm đơn vị nghiệp Trung tâm Công nghệ Thông tin, Trung tâm Thẻ, Trường Đào tạo phát triển nguồn nhân lực  Là sáng lập viên đối tác liên doanh Ngân hàng INDOVINA  Có quan hệ đại lý với 850 ngân hàng định chế tài lớn tồn giới  Ngân Hàng TMCP Cơng Thương Việt Nam Ngân hàng Việt Nam cấp chứng ISO 9001:2000  Là thành viên Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội ngân hàng Châu Á, Hiệp hội Tài viễn thơng Liên ngân hàng toàn cầu(SWIFT), Tổ chức Phát hành Thanh toán thẻ VISA, MASTER quốc tế  Là ngân hàng tiên phong việc ứng dụng công nghệ đại thương mại điện tử Việt Nam  Không ngừng nghiên cứu, cải tiến sản phẩm, dịch vụ có phát triển sản phẩm nhằm đáp ứng cao nhu cầu khách hàng Sứ mệnh Là Tập đồn tài ngân hàng hàng đầu Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị sống Tầm nhìn Trở thành Tập đồn tài ngân hàng đại, hiệu hàng đầu nước Quốc tế Giá trị cốt lõi - Mọi họat động hướng tới khách hàng; - Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, đại; - Người lao động quyền phấn đấu, cống hiến làm việc – quyền hưởng thụ với chất lượng, kết quả, hiệu cá nhân đóng góp – quyền tơn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi Triết lý kinh doanh - An toàn, hiệu quả, bền vững chuẩn mực quốc tế; - Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ trách nhiệm xã hội; - Sự thịnh vượng khách hàng thành công VietinBank Sologan: Nâng giá trị sống Đến với Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam, Quý khách hài lòng chất lượng sản phẩm, dịch vụ phong cách phục vụ chuyên nghiệp, nhiệt tình với phương châm: "Tin Cậy, Hiệu Quả, Hiện Đại" Chính sách tín dụng phận quan trọng cấu thành hệ thống quản trị, điều hành hoạt động tín dụng Ngân hàng nói chung Ngân Hàng Cơng Thương Việt Nam (VietinBank) nói riêng, thể định hướng, tư tưởng đạo, quy chế, quy trình cấp tín dụng, quản lý khoản tín dụng, danh mục tín dụng, phân cấp thẩm quyền 20 năm xây dựng phát triển, VietinBank khẳng định vị trí ngân hàng thương mại (NHTM) hàng đầu, chiếm 10% thị phần dịch vụ tài Việt Nam, với mạng lưới kinh doanh lớn, tập trung trung tâm kinh tế, quan hệ quốc tế rộng mở, công nghệ tiến tiến, đội ngũ cán có trình độ, đặc biệt hoạt động kinh doanh tăng trưởng nhanh, có chất lượng có hiệu Có thể khẳng định rằng, thành tựu đạt VietinBank nay, có trưởng thành đóng góp quan trọng hoạt động tín dụng, thể vai trò chủ lực hoạt động kinh doanh Cụ thể hàng vạn tổ chức kinh tế hàng triệu cá nhân thường xuyên quan hệ tín dụng với số dư cho vay bảo lãnh 120.000 tỷ đồng, dư nợ cho vay 100.000 tỷ đồng, chiếm gần 60% tổng tài sản, mang lại gần 80% thu nhập định kết tài hàng năm VietinBank Khơng dừng lại số nêu trên, tín dụng cịn hoạt động khởi tạo để khách hàng sử dụng dịch vụ khác toán nước, toán xuất nhập khẩu, mua bán ngoại tệ , tranh phản ánh chân thực ý nghĩa sách tín dụng phát triển VietinBank Tuy nhiên, lúc “xuôi chèo mát lái”, hoạt động tín dụng trải qua thời kỳ khó khăn, phần sách tín dụng người thực thi sách khơng lường trước hết biến động tiêu cực yếu tố bên Đó là: Cán chưa trang bị đầy đủ kiến thức để ứng xử với tình phức tạp kinh tế thị trường sơ khai, bộc lộ mặt trái, khung pháp luật chưa hồn chỉnh; tác động khủng hoảng tài khu vực (1996 -1997); “hình hố” quan hệ kinh tế dân làm cho cán có tư tưởng “co cụm” khơng dám tăng trưởng tín dụng; tín dụng bước sang thời tín dụng tăng trưởng nóng (sau năm 2002), vượt khả quản lý, giám sát chi nhánh; Vậy để nâng cao suất lao động cán Vietinbank NH TMCP Cơng thương Việt Nam nói chung chi nhánh Bắc Hà Nội nói riêng cần phải làm áp dụng từ phương pháp quản trị sản xuất trên? Đảm bảo cho nhân viên môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu Vị trí, địa điểm làm việc phải thoải mái mặt không gian mà cần phải đáp ứng nhu cầu tối thiểu người lao động, chẳng hạn gần nhà ăn ca, căng tin, nhà vệ sinh, … Những thứ tưởng khơng liên quan trực tiếp đến công việc lại ảnh hưởng nhiều đến tinh thần làm việc suất lao động nhân viên Lãnh đạo cần ý đến môi trường làm việc người lao động qua việc thăm dị ý kiến họ Nếu họ cho mơi trường làm việc chưa tốt tìm hiểu ngun nhân cải thiện tình trạng Xác định rõ bạn cần khuyến khích người lao động? Khi định đưa chiến lược khuyến khích nhân viên, bạn cần cân nhắc xem nên khuyến khích họ Dành thời gian nói chuyện với nhân viên cho họ biết doanh nghiệp mong muốn điều họ Tỏ sẵn sàng gặp gỡ, giúp đỡ nhân viên cảm thấy khó khăn cơng việc Tuy nhiên, thơng tin mà doanh nghiệp phản ánh phải đảm bảo rõ ràng xác, khơng gây tư tưởng ỉ lại, ganh tỵ nhân viên Khuyến khích tinh thần trách nhiệm nhân viên Thể cho nhân viên thấy tầm quan trọng họ cơng ty, từ khẳng định trách nhiệm nghĩa vụ họ Hãy cho họ thấy công ty tập thể đồng đoàn kết mà thành viên sẵn sàng gánh chịu hậu gây Nói với họ thành cơng nhóm có nhờ vào thành cơng cá nhân, ngược lại 4 Động viên, khen thưởng cách phù hợp, sáng tạo Tiền phương tiện để động viên nhân viên làm việc hăng say hiệu Một nhân viên bán hàng sẵn sàng làm việc mà chả cần tăng lương Một nhân viên IT sẵn lòng thức suốt đêm cho dự án cong dang dở dù không nhận lời hứa hẹn từ giám đốc Với lòng nhiệt tình thế, doanh nghiệp quan tâm đến họ theo cách khác Đối với họ, tiền phần sống thơi Việc lựa chọn hình thức trả lương tối ưu quan trọng, kích thích lực làm việc, tạo bầu khơng khí cạnh tranh lành mạnh nhân viên công ty Bạn thường trả lương theo hay theo hiệu công việc… thực hợp lý chưa? Có thể nói, phương thức trả lương tối ưu phương thức hầu hết nhân viên tán thưởng, phù hợp hồn cảnh cơng ty Tuỳ thuộc vào hoạt động kinh doanh riêng biệt mà công ty có hình thức trả lương khác Sau số cách trả lương phổ biến cơng ty, tập đồn giới áp dụng: Trả lương theo giờ: Đây phương thức trả lương đơn giản nhất, trả theo tỉ lệ tiền công lao động Tiền công không đồng cho nhân viên, tương ứng với trình độ nhân viên qua nấc thang điểm Phương pháp thích hợp cho cơng ty chưa đo lường sản xuất cụ thể Ngày nay, hãng sản xuất máy tính hay camera Sony, Kodak, hay Microsoft ln áp dụng phương thức trả lương Hình thức trả lương theo phổ biến giới Nó dễ áp dụng tạo thu nhập ổn định, chưa đo lường yếu tố gắn kết hiệu sản xuất Trả lương theo định giá Sau thời gian suy thoái kinh tế mà Nhật Bản phải hứng chịu năm qua, sức thu hút nhân tài đến làm việc cho công ty Nhật khơng cịn trước Đây mối lo lớn công ty Nhật mong muốn tăng khả cạnh tranh quốc tế Vì vậy, bất chấp khó khăn tài chính, cơng ty Nhật tán thành phương thức tính lương mới: ngồi cách tính lương thơng thường theo năm cơng tác, cơng ty cịn tính lương theo “chất lượng” nhân viên Theo chuyên gia nhân cách tính lương ổn định tương lai khơng phải biện pháp tình Tuy nhiên, Kazufumi Yuugami, nhà nghiên cứu thuộc Viện lao động Nhật Bản nhận định: “Cách tính lương có hạn chế người lao động làm việc theo mức tiền lương mà công ty định giá họ” Trả lương kích thích lao động theo sản phẩm Được tính tốn dựa hiệu nhân viên trực tiếp sản xuất, phương pháp áp dụng cơng ty phải tiêu chuẩn hố cơng việc Theo đó, công ty trả lương cho nhân viên bán hàng sở doanh thu, trả lương cho đốc công sở tiết kiệm vật tư, lao động… Trong phương thức trả lương theo sản phẩm lại có nhiều hình thức trả lương riêng biệt: a Trả lương theo sản phẩm b Trả lương thưởng 100% c Trả lương theo tiêu chuẩn Trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng hay tỷ lệ kế koạche Trả lương thưởng theo nhóm f Trả lương thưởng cổ phiếu Vietinbank xây dựng hệ thống trả lương theo lực thay hình thức trả lương theo thâm niên công tác Xây dựng hệ thống bảng lương theo nhóm lao động giúp nhân viên phấn đấu lao động để đạt kết cao Nó tác động trực tiếp đến quyền lợi trách nhiệm nhân viên giúp cho doanh nghiệp đạt kết cao Nhóm 1: Nhóm trực tiếp tạo lợi nhuận (Phịng Khách hàng) Nhóm 2: Nhóm hỗ trợ trực tiếp (Phịng Kế tốn) Nhóm 3: Nhóm hỗ trợ gián tiếp ( Phòng Tiền tệ kho quỹ, Phòng Tổ chức hành chính, IT) Nhóm 4: Lao đợng giản đơn Nhóm Nhóm Nhóm Nhóm B1 2.2 2.0 1.8 1.5 B2 2.6 2.2 2.0 1.8 B3 2.8 2.5 2.2 2.0 B4 2.8 2.5 2.2 B5 3.2 2.8 2.5 B6 3.6 3.2 2.8 B7 3.8 3.5 3.2 3.0 B8 4.0 3.8 3.5 3.2 B9 4.2 3.8 3.5 B10 4.6 4.3 3.7 Dựa hệ số lương ta dễ dàng tính mức lương nhân viên = Hệ số lương x Đơn giá tiền lương Từng bước xây dựng hoàn thiện thang bậc lương cho phù hợp với nhóm nghành tạo động lực giúp nhân viên làm việc, phấn đấu tổ chức tín dụng chun nghiệp Vietinbank Chúng ta thấy để tạo động lực cho nhân viên nhằm khuyến khích động viên nhân viên làm việc để Vietinbank trở thành tổ chức tín dụng chun nghiệp khơng có điều nêu mà cịn có yếu tố khác xây dựng văn hóa doanh nghiệp Vietinbank, chế đỗ đãi ngộ, thưởng phạt người hiền tài… Vietinbank bước hoàn thiện để phù hợp với thay đổi ngành ngân hàng nói chung để hệ thống Vietinbank ngày phát triển mạnh Tự hào ngân hàng đầu việc không ngừng phát triển tiện ích dịch vụ ngân hàng bán lẻ, đặc biệt dịch vụ thẻ, sản phẩm dịch vụ thẻ VietinBank thời gian qua tạo niềm tin khách hàng nhận nhiều giải thưởng từ đánh giá khách hàng như: giải thưởng Dịch vụ ngân hàng bán lẻ tốt năm 2010, Dịch vụ ngân hàng bán lẻ hài lòng năm 2008 2010; giải Sao vàng thủ đô cho sản phẩm thẻ ghi nợ E-partner năm 2008; chứng ISO 9001-2000 cho sản phẩm dịch vụ thẻ giải thưởng “Nhãn hiệu tiếng Việt Nam năm 2011” dành cho thương hiệu thẻ tín dụng quốc tế Cremium thương hiệu thẻ ghi nợ E-Partner Giải thưởng minh chứng cho nỗ lực hướng tới phục vụ khách hàng VietinBank lĩnh vực thẻ, giúp người tiêu dùng nhận biết tin tưởng sử dụng sản phẩm dịch vụ thẻ VietinBank, đồng thời tạo thuận lợi nâng cao lợi cạnh tranh cho sản phẩm thẻ VietinBank thị trường thẻ Việt Nam giới giai đoạn hội nhập thương mại quốc tế Tiếp nối thành công đạt được, ngày 06/11/2011, Ban tổ chức chương trình bình chọn trao giải thưởng Sản phẩm vàng – dịch vụ vàng thời hội nhập năm 2011 thơng báo kết bình chọn giải thưởng lớn cho sản phẩm dịch vụ đơn vị, doanh nghiệp Cục Sở hữu Trí tuệ (VIPA) bảo trợ chủ trì chấm giải Theo đó, dịch vụ thẻ VietinBank vinh dự nằm Top 20 “Sản phẩm - Dịch vụ vàng thời hội nhập năm 2011” (cùng doanh nghiệp khác bảo hiểm PJICO, HUD, nhựa Tiền phong, cafe Mê Trang…) ngân hàng trao tặng giải thưởng  ... nguyên tắc quản trị sau: - Nhân viên quản trị phải am hiểu khoa học, bố trí lao động cách khoa học để thay cho tập quán lao động cổ hủ - Người quản trị phải lựa chọn người công nhân cách khoa... biến động trên, ngày hệ thống quản trị sản xuất doanh nghiệp tập trung vào hướng sau: - Tăng cường ý đến quản trị chiến lược hoạt động tác nghiệp; - Xây dựng hệ thống sản xuất động linh hoạt; ... thiện quản trị sản xuất Quản trị sản xuất tập trung vào phấn đấu giảm chi phí tài chính, vật chất thời gian, tăng chất lượng, tạo điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng, Nhiệm vụ, chức quản trị