Bài thuyết trình lãnh đạo chuyển đổi (autorecovered)

Phân tích chi tiết lãnh đạo chuyển đổi, Thuật ngữ lãnh đạo chuyển đổi xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1973 bởi Downton nó là tiền đề quan trọng đối với sự lãnh đạo với tác phẩm mang tên lãnh đạo xuất bản năm 1978 Lãnh đạo chuyển đổi là một phương pháp lãnh đạo gây ra sự thay đổi trong các cá nhân và hệ thống xã hội. Hay nói cách khác lãnh đạo chuyển đổi tạo ra sự thay đổi có giá trị và tích cực trong những cấp dưới, với mục tiêu cuối cùng là giúp cấp dưới phát triển trở thành các nhà lãnh đạo. Lãnh đạo chuyển đổi có thể xuất hiện ở mọi cấp bậc của tổ chức: các nhóm, phòng ban, bộ phận hoặc toàn bộ tổ chức. Những nhà lãnh đạo như vậy là những người có tầm nhìn, truyền cảm hứng, táo bạo, thích mạo hiểm và suy nghĩ chín chắn. Những người như vậy thường có một sức hấp dẫn lôi cuốn, lôi cuốn trong cách nói chuyện hoặc trong cách làm việc .

Bài thuyết trình Lãnh đạo chuyển đổi -Thuật ngữ lãnh đạo chuyển đổi xuất lần vào năm 1973 Downton tiền đề quan trọng lãnh đạo với tác phẩm mang tên lãnh đạo xuất năm 1978 - Lãnh đạo chuyển đổi phương pháp lãnh đạo gây thay đổi cá nhân hệ thống xã hội Hay nói cách khác lãnh đạo chuyển đổi tạo thay đổi có giá trị tích cực cấp dưới, với mục - tiêu cuối giúp cấp phát triển trở thành nhà lãnh đạo Lãnh đạo chuyển đổi xuất cấp bậc tổ chức: nhóm, phịng ban, phận toàn tổ chức Những nhà lãnh đạo người có tầm nhìn, truyền cảm hứng, táo bạo, thích mạo hiểm suy nghĩ chín chắn Những người thường có sức hấp dẫn lơi cuốn, lơi cách nói chuyện cách làm việc Lãnh đạo chuyển giao phong cách lãnh đạo kiểu quản lý, tập trung vào vai trò người giám sát, tổ chức hoạt động nhóm Lãnh đạo chuyển giao xây dựng giả định - tạo Động lực cho người làm việc dựa thưởng phạt - Hệ thống làm việc hiệu chuỗi mệnh lệnh rõ ràng - người quản lý nắm hoàn toàn quyền lực - cấp phải làm theo người quản lý họ yêu cầu Cách thức làm việc người lãnh đạo theo phong cách Chuyển giao họ xây dựng khung làm việc rõ ràng, nhờ mà cấp biết rõ yêu cầu làm phần thưởng tương ứng làm tốt cơng việc Hình phạt thường không mô tả chi tiết, người tham gia hệ thống lãnh đạo hiểu rõ hệ thống thưởng – phạt trì nghiêm ngặt Hình thái dạng thức lãnh đạo Chuyển giao thể qua thương lượng hợp đồng nhân viên cấp nhận lương lợi ích khác, cơng ty (cụ thể người quản lý nhân viên này) - có quyền huy với người Khi người lãnh đạo thuộc trường phái Chuyển giao giao phó cơng việc cho cấp mình, người nhận nhiệm vụ coi chịu hoàn toàn trách nhiệm với cơng việc, khơng kể người có đủ nguồn lực hay lực cần thiết để triển khai cơng việc hay khơng Khi có sai sót xảy ra, nhân viên cấp phải chịu trách nhiệm trước tồn sai sót, phải đối diện với hình phạt (giống cách họ thưởng làm tốt) Lãnh đạo chuyển đổi không thành thật khac với lãnh đạo chuyển đổi thay chuyển đổi theo hướng tích cực chuyển đổi khơng thành thật theo hướng tiêu cực Có nhiều định nghĩa cho thuật ngữ Lãnh đạo không thành thật nhà lãnh đạo tự thỏa mãn, khai thác định hướng quyền lực với giá trị đạo đức biến dạng ( Bass Riggio, 2006) Sự lãnh đạo chuyển đổi không thành thật (Bass Steidlmeier định nghĩa vào 1999) xác định lãnh đạo cá nhân hóa, tập trung vào lợi ích riêng lãnh đạo lợi ích người khác Lãnh đạo chuyển đổi đích thực lãnh đạo xã hội hóa, liên quan với tập thể tốt Lãnh đạo chuyển đổi xã hội hóa vượt q sở thích riêng họ lợi ích người khác theo Howell Avolio, 1993) Phân biệt lãnh đạo chuyển đổi lãnh đạo chuyển giao lãnh đạo không thành thật =>> tương tác với lớp, nhờ lớp nêu điểm khác biệt nội dung Mơ hình lãnh đạo chuyển đổi chuyển giao hệ thống yếu bao gồm: Tiếp theo chi tiết vô yếu tố Yếu tố 1: Ảnh hưởng lý tưởng uy tín Nhà lãnh đạo đóng vai trị hình mẫu cho người cấp noi theo Những hành động họ tác động mạnh mẽ tới nhận thức hành vi người cấp Nhà lãnh đạo thường đặt nhu cầu cấp lên nhu cầu thân, hi sinh lợi ích cá nhân cấp dưới, thể tiêu chuẩn đạo đức hạnh kiểm cao Những nhà lãnh đạo giành tin tưởng tôn trọng sâu sắc cấp thông qua hành động họ Yếu tố ảnh hưởng ý thức đo lường dựa thành phần: + Thành phần phân bố: Đề cập tới thuộc tính dựa nhận thức người cấp nhà lãnh đạo + Thành phần hành vi: Đề cập tới quan sát cấp tới hành vi nhà lãnh đạo Ví dụ: Steve Jobs người đảm nhận chức giám đốc điều hành Apple, Ông tiếng với phong cách động viên nhân viên "cho roi cho vọt" độc tài Lý cho trung thành đáng ngạc nhiên nhân viên Apple ngưỡng mộ tài Steve Nhân viên cảm thấy bị xúc phạm nhận lời trích, song khơng phủ nhận tài lãnh đạo xuất sắc Steve Apple Sự ngưỡng mộ lớn cảm xúc cá nhân, giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với Apple, bất chấp việc thân họ có lúc không vui Việc thẳng tay la mắng nhân viên, mặt bị cho gây tâm lý tiêu cực, song nhìn từ góc độ khác, nhân viên muốn bảo vệ niềm kiêu hãnh chứng tỏ khả mình, có động lực để hồn thành công việc tốt Sự tự hào nét đặc trưng Apple, khơng có ngạc nhiên vào suy nghĩ tất nhân viên  Yếu tố 2: Động lực truyền cảm hứng Nền tảng lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy tầm nhìn, sứ mệnh quán tập hợp giá trị cho thành viên Các nhà lãnh đạo chuyển đổi hướng dẫn cấp cách cung cấp cho họ ý nghĩa thách thức Họ làm việc nhiệt tình lạc quan để thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm trách nhiệm Ví dụ: CEO Microsoft Satya Nadella có thư gửi nhân viên Trong thư, vị CEO có viết câu sau: “Ngành công nghiệp chúng ta, đường mà bạn nơi thích hợp để sống với vinh quang khứ Trong lĩnh vực công nghệ, người ta tôn trọng quan tâm đến đổi mới”, cách nghĩ, cách làm ơng Microsoft Bằng cách đặt lời nói vào hành động, khẳng định thời điểm tại, Nadella thực thành công việc gây dựng lên chuyển đổi văn hóa chiến lược Microsoft, đồng thời nguồn cảm hứng cho đổi mới, dám nghĩ dám làm cho nhân viên tồn giới cơng nghệ  Yếu tố 3: Sự khích lệ tinh thần Yếu tố khích lệ tinh thần Nhà lãnh đạo kích thích sáng tạo đổi mới, thử thách niềm tin giá trị người cấp Họ khuyến khích ý tưởng từ cấp không trích cơng khai sai lầm mà cấp mắc phải Các nhà lãnh đạo tập trung vào chất vấn đề không coi trọng việc trách người mắc lỗi Họ không ngần ngại loại bỏ thơng lệ cũ đặt khơng hiệu Ví dụ: Cựu chủ tịch Microsoft Bill Gates người biết khuyến khích đầu óc sáng tạo nhân viên cách lắng nghe trân trọng ý kiến đóng góp họ cho cơng ty Ông sẵn sàng lắng nghe ý tưởng họ, đầu tư suy nghĩ, cân nhắc hướng phát triển có lợi cho Microsoft Bên cạnh cơng ty thường tổ chức buổi họp, sinh hoạt chung với mục đích xây dựng nên tinh thần tồn cơng ty, tạo mối quan hệ tốt đẹp người quản lý cấp cấp Cách điều làm tinh thần người nhân viên phấn chấn, giúp họ đạt suất cao  Yếu tố 4: Sự cân nhắc cá nhân Các nhà lãnh đạo đóng vai trị người cố vấn cho cấp thưởng cho họ sáng tạo đổi Những cấp đối xử khác tùy theo tài kiến thức Họ trao quyền để định cung cấp hỗ trợ cần thiết để thực định Ví dụ: CEO Amazon – tỷ phú Jeff Bezos doanh nhân, nhà đầu tư tiếng người Mỹ với lối quản lý, điều hành độc đáo dành cho nhân viên quyền tự quản Nhân mõi phận có lực tốt, ông cho phép nhân viên quyền tự chủ cơng việc Điều có nghĩa nhân viên qn xuyến tồn dự án đảm nhận để phát huy lực hiệu sửa làm việc cao Với chủ trương này, công ty quy tụ nhiều nhân tài lĩnh vực nghề nghiệp khác  Yếu tố 5: Phần thưởng ngẫu nhiên Đây yếu tố hai yếu tố lãnh đạo chuyển giao Là trình trao đổi nhà lãnh đạo cấp dưới, nỗ lực cấp đền đáp phần thưởng định Ví dụ: Lee Cockerell Phó chủ tịch điều hành Disney Trong 16 năm cống hiến đến năm 2006, ông xây dựng đế chế Disney rực rỡ Điểm mấu chốt Disney quy trình đào tạo nhân viên Disney khắt khe với kỳ vọng tầng yêu cầu công việc nhân viên suốt thời gian họ học việc hướng dẫn để hoà nhập vào công ty Nếu nhân viên đến muộn làm phút, họ phải nhà Cockerell tạo tờ báo hàng tuần dành cho nhân viên ghi nhận cân nhắc tuyên dương khen thưởng nhân viên có biểu đặc biệt xuất sắc tuần  Yếu tố 6: Quản lý theo ngoại lệ Đó lãnh đạo liên quan đến lời trích khắc phục, phản hồi tiêu cực nhấn mạnh tiêu cực Quản lý theo ngoại lệ có hai dạng: chủ động thụ động +Chủ động: Quan sát chặt chẽ lỗi sai lỗi vi phạm cấp sửa đổi thành hoạt động + Thụ động: can thiệp sau tiêu chuẩn chưa đáp ứng vấn đề phát sinh Ví dụ: Tim Cook - người kế nhiệm "chiếc ghế nóng" CEO từ Steve Jobs vào tháng 08/2011 Nhưng khác với người kế nhiêm trước, Mặc dù Apple thời Cook có mơi trường "làm việc thoải mái hơn" so với Steve Jobs, nhưng, nhiều nhân viên xác nhận Cook "đòi hỏi khắt khe định hướng chi tiết" Nếu ý kiến sai, vị CEO kiên nhẫn bác bỏ lật sang trang khác cho chương trình họp Ông tham gia họp kiện khác việc, đặc biệt đến thăm xưởng thiết kế Apple Tim Cook trực tiếp điều hành từ xuống hạn chế phản hồi trao đổi với cấp Khi ý tưởng iwacht hình thành, ơng chọn nhân viên tin tưởng tham gia vào chi tiết kỹ thuật giao nhiệm vụ cho thành viên ông tin cậy Nhưng gây thất bại sau ơng khơng thể xử lí kịp thời có trục trặc phần linh kiện  Yếu tố : Lãnh đạo bỏ mặc Yếu tố thể vắng mặt lãnh đạo, Lãnh đạo từ bỏ trách nhiệm, trì hỗn định, khơng đưa phản hồi nỗ lực hạn chế người cấp phải đáp ứng nhu cầu họ Khơng có trao đổi với người theo cố gắng giúp họ phát triển Ví dụ: Một ví dụ nhà lãnh đạo chủ tịch cơng ty sản xuất nhỏ, người khơng có họp với giám sát, khơng có kế hoạch dài hạn cho công ty, hành vi tách ra, tiếp xúc với nhân viên Ảnh hưởng phụ lãnh đạo chuyển đổi lãnh đạo chuyển giao I Điểm mạnh - Lãnh đạo chuyển đổi đầu mối cho nghiên cứu lãnh đạo lớn kể từ giới thiệu vào năm 1970 Ví dụ, phân tích nội dung tất báo xuất Leadership Quarterly từ 1990 đến 2000 cho thấy 34% báo lãnh đạo chuyển đổi lôi (Lowe & Gardner, 2001) - Lãnh đạo chuyển đổi có sức hấp dẫn trực quan Mọi người bị thu hút lãnh đạo chuyển đổi có ý nghĩa với họ - Lãnh đạo chuyển đổi coi lãnh đạo trình xảy người cấp nhà lãnh đạo Người lãnh đạo truyền cảm hứng cho nhân viên phát triển theo hướng tích cực - Cách tiếp cận chuyển đổi cung cấp nhìn rộng lãnh đạo điều làm tăng thêm mơ hình lãnh đạo khác Cách tiếp cận chuyển đổi cung cấp tranh mở rộng lãnh đạo bao gồm khơng trao đổi phần thưởng, mà cịn ý đến nhu cầu tăng trưởng người cấp - Lãnh đạo chuyển đổi trọng mạnh vào nhu cầu, giá trị đạo đức người cấp Người lãnh đạo chứng tỏ thân gương đạo đức, công trực - Có chứng đáng kể lãnh đạo chuyển đổi hình thức lãnh đạo hiệu Trong nghiên cứu sử dụng vấn quan sát, lãnh đạo chuyển đổi chứng minh có hiệu nhiều tình khác II Điểm yếu - Khơng thích hợp với doanh nghiệp mới: doanh thành lập chưa có cấu tổ chức rõ ràng, chưa có kết nối lãnh đạo nhân viên, doanh nghiệp nên trọng vào mục tiêu chung xây dựng tổ chức - Địi hỏi có cấu tổ chức rõ ràng: phận cấu thành nên tổ chức có nhiệm vụ riêng hướng tới mục tiêu chung tổ chức chưa có cấu tổ chức rõ ràng gây khó khăn việc - Không hoạt động tốt mơ hình quan liêu  ... đạo chuyển đổi lôi (Lowe & Gardner, 2001) - Lãnh đạo chuyển đổi có sức hấp dẫn trực quan Mọi người bị thu hút lãnh đạo chuyển đổi có ý nghĩa với họ - Lãnh đạo chuyển đổi coi lãnh đạo trình xảy... 1999) xác định lãnh đạo cá nhân hóa, tập trung vào lợi ích riêng lãnh đạo lợi ích người khác Lãnh đạo chuyển đổi đích thực lãnh đạo xã hội hóa, liên quan với tập thể tốt Lãnh đạo chuyển đổi xã hội... Avolio, 1993) Phân biệt lãnh đạo chuyển đổi lãnh đạo chuyển giao lãnh đạo không thành thật =>> tương tác với lớp, nhờ lớp nêu điểm khác biệt nội dung Mô hình lãnh đạo chuyển đổi chuyển giao hệ thống