Quy trình xây dựng KPI theo BSC

KPI là cách chính xác nhất để lượng hóa các chỉ tiêu đo lường, đánh giá nhân viên trong một công ty, tổ chức, doanh nghiệp. Việc kiểm soát KPI và nắm rõ cách thức hoạt động của phương pháp này là điều tất yếu của mỗi quản lý doanh nghiệp. Vậy, một bộ KPI tốt cần những gì? Mục tiêu cụ thể cho từng vị trí ra sao? Xây dựng KPI dựa trên thẻ điểm cân bằng như thế nào?... Tất cả sẽ được đề cập đến trong nội dung bài viết sau đây, cùng eLib tham khảo nhé

Website: www.eLib.vn | Facebook: eLib.vn Quy Trình Xây Dựng KPI Theo BSC Xây dựng KPIs cho doanh nghiệp điều mà nhiều nhà quản trị quan tâm mong muốn triển khai ưu trội việc quản trị hệ thống Tuy nhiên, số doanh nghiệp chưa lượng hóa mục tiêu phòng ban mục tiêu cá nhân, thể rõ việc doanh nghiệp thường phân tích, định nghĩa, lập thang điểm cho mục tiêu đánh giá Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích thể nhiều việc chấp hành nội quy áp dụng cách máy móc số KPIs có sẵn đơi q sức khơng phù hợp Đánh giá thành tích ln ln có “tình trạng” nhân viên tự đánh giá trước, quản lý xem xét sau… dẫn tới thỏa hiệp đánh giá cảm tính Cịn “dân” nhân ln có câu hỏi đặt như: Làm xây dựng KPIs từ BSC (hệ thống bảng điểm cân bằng)? Trong chưa hiểu rõ hai khái niệm Tổng quan 1.1 KPI gì? KPI KPI theo tiếng anh Key Performance Indicator có nghĩa số đánh giá thực cơng việc Thơng thường chức danh có mơ tả công việc kế hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý áp dụng số để đánh giá hiệu chức danh Dựa việc hồn thành KPI, cơng ty có chế độ thưởng phạt cho cá nhân Sau số ví dụ KPI cho phận: KPI cho Sale – Marketing 1.2 Tỷ lệ phản hồi / tổng số gửi đi: Tỷ lệ đo lường hiệu marketing trực tiếp sale rep Các chương trình markeing trực tiếp gửi thư, gửi email,… Tỷ lệ khách hàng bị sau mua hàng lầu đầu: Tỷ lệ thấp nguyên nhân: sản phẩm bạn không phù hợp, sản phẩm tốt quảng cáo không tốt dẫn đến khách hàng mục tiêu lại mua hàng bạn… Mức độ biết đến sản phẩm: đo lường trước sau quảng cáo KPI đánh giá hiệu nhân 1.3 Tỷ lệ vòng đời nhân viên: cho chức danh, cho phận • • Đối với chức danh vòng đời thấp điều khơng phải phía cơng ty mà chất xã hội, ví dụ chức danh hay làm thời vụ Đối với phận, phần cách quản lý trưởng phận dẫn đến vòng đời NV thấp Tỷ lệ nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ: tồn công ty phận eLib.vn: Thư viện trực tuyến miễn phí Website: www.eLib.vn | Facebook: eLib.vn Tỷ lệ thấp công ty phận làm bạn cần ý Đôi bạn cần phải xem lại, tỷ lệ thấp sếp phận đánh giá khắt khe, ngược lại khơng có nhân viên bị đánh giá tốt làm bạn lưu ý (sếp có xu hướng bình qn chủ nghĩa) KPI cho sản xuất 1.4 Tỷ lệ sử dụng NVL tiêu hao: • • 1.5 Tỷ lệ đo lường tỷ lệ 100 % Tỷ lệ cao chứng tỏ doanh nghiệp tiêu tốt nhiều NVL định mức Tỷ lệ giúp bạn xác định mức tiêu hao trung bình NVL từ có định tỷ lệ phù hợp cho đơn hàng tới Ở đơn vị gia công, tỷ lệ tiêu hao thấp giúp cho DN có thêm nguồn thu nhập bán lại NVL tiêu hao dư Vai trò KPI Chỉ số KPI phản ánh mục tiêu sứ mệnh doanh nghiệp Các số KPI có giá trị xác định đo lường cách xác Chính mà việc xác định rõ Các số KPI bám sát số quan trọng Đối với số KPI, cần phải đặt tiêu cụ thể Tổng quan 2.1 BSC gì? BSC Balanced scorecard (thẻ điểm cân bằng) hệ thống xây dựng kế hoạch quản trị chiến lược, sử dụng tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn chiến lược tổ chức,nâng cao hiệu truyền thơng nội bên ngồi, theo dõi hiệu hoạt động doanh nghiệp so với mục tiêu đề BSC đề xuất phải xem xét tổ chức từ khía cạnh, xây dựng hệ thống đo lường, thu thập liệu phân tích chúng mối quan hệ khía cạnh với nhau: • • • • 2.2 Khía cạnh học hỏi phát triển Khía cạnh q trình nội Khía cạnh khách hàng Khía cạnh tài Vai trị ý nghĩa BSC Phiếu cân điểm cho phép đánh giá kết hoạt động tổ chức nhiều góc độ khác nhau, giúp ta hiểu mối quan hệ biện chứng thay đổi nội công ty, thành cơng cạnh tranh kết tài chính, qua giúp ta xác định viễn cảnh mà tổ chức cần hoàn thiện tương lai Về bản, BSC eLib.vn: Thư viện trực tuyến miễn phí Website: www.eLib.vn | Facebook: eLib.vn lúc đóng vai trò: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược công cụ trao đổi thông tin BSC hệ thống đo lường: BSC đời cho phép tổ chức làm rõ viễn cảnh chiến lược tổ chức cách tiếp cận mới: thay tập trung vào việc kiểm sốt yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt chiến lược Như vậy, sử dụng thước đo để biến chiến lược thành thực toán đơn vị BSC hệ thống quản lý chiến lược: • • • • Vượt qua rào cản định hướng giải thích chiến lược Vượt qua rào cản người Vượt qua rào cản nguồn lực Khắc phục rào cản quản lý BSC công cụ trao đổi thông tin: Chia sẻ kết Phiếu cân điểm tổ chức giúp người lao động có hội thảo luận giả định chiến lược, học hỏi rút kinh nghiệm từ kết không mong muốn, trao đổi thay đổi cần thiết tương lai Hiểu chiến lược cơng ty mở khả tiềm tàng, lần biết tổ chức đâu họ đóng góp Các giai đoạn triển khai KPI theo định dạng BSC Để xây dựng thành công BSC KPI, nhân viên triển khai tiến hành theo bước sau: 3.1 3.2 • • • • • • 3.3 • Giai đoạn 1: Khảo sát áp dụng KPI Thống áp dụng KPIs Cung cấp kiến thức BSC KPI tới nhân viên Khảo sát hoạt động phận Hỗ trợ phòng ban thiết lập thước đo đo lường từ kết công việc dựa kinh nghiệm triển khai thực tế hoạt động công ty Giai đoạn 2: Thử nghiệm cải tiến Thiết kế số, đưa vào dùng thử quy trình hoạt động phận xem chỗ chưa phù hợp, chỗ lược bỏ, chỗ cần bổ sung để điều chỉnh cho hợp lý hiệu Đây giai đoạn để bạn hoàn thiện hệ thống quản lý thấy hổng Đây tảng quan trọng giúp bạn thành công giai đoạn Giai đoạn 3: Áp dụng phát triển Sau hoàn thành bước bản, doanh nghiệp đưa vào áp dụng theo dõi kết Trong trình thực có điều chỉnh phù hợp với tình Quy trình chi tiết 10 bước xây dựng KPI theo 4.1 Đánh giá tổng thể (Organizational Assessment) 4.1.1 Mục tiêu: eLib.vn: Thư viện trực tuyến miễn phí BSC Website: www.eLib.vn | Facebook: eLib.vn Phân tích & đánh giá tổng thể thực trạng doanh nghiệp, bao gồm: • • • • • • • • • • • • • • • Tầm nhìn Sứ mệnh Kỳ vọng khách hàng Yếu tố định thành công SWOT Lợi cạnh tranh (Năng lực lõi) Chiến lược Hệ thống Sơ đồ tổ chức Quy trình Chính sách Con người Văn hóa Các dự án trọng tâm triển khai Các tiêu đo lường sử dụng Từ xây dựng kế hoạch quản trị thay đổi tổng thể: • • • • 4.1.2 Làm rõ phương pháp luận cách thức triển khai BSC/KPIs cho tất vị trí then chốt Thành lập Ban chiến lược & Chuyển đổi Xây dựng kế hoạch tổng thể (Master Plan) Truyền thông cam kết từ Ban lãnh đạo & Quản lý cấp trung Phương pháp Sử dụng công cụ phân tích chiến lược (McKinsey 7S Framework, SWOT, TOWS, Porter’s Five Forces, Ansoff Matrix, Competitive Analysis, VRIO…), thông qua bảng câu hỏi thu thập liệu, khảo sát online, vấn trực tiếp, tham vấn ý kiến eLib.vn: Thư viện trực tuyến miễn phí Website: www.eLib.vn | Facebook: eLib.vn Mơ hình Tư hệ thống & Chiến lược Mơ hình 7S McKinsey eLib.vn: Thư viện trực tuyến miễn phí 4.2 Xây dựng Chiến lược (Strategy Formulation) 4.2.1 Mục tiêu Sau Doanh nghiệp phân tích mơi trường kinh doanh xác định tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, lợi cạnh tranh, bước lựa chọn chiến lược phù hợp (“Strategic Theme”) Theo kinh nghiệm triển khai thành công Chuyên Gia (Best Practices), khuyến nghị không nên chọn 04 chiến lược Mơ hình lựa chọn chiến lược theo 04 phương diện BSC 4.2.2 • • • • • • Tiêu chí lựa chọn Chiến lược Giúp tận dụng phát triển lực lõi (lợi cạnh tranh) Doanh nghiệp Dựa yếu tố định thành công ngành Doanh nghiệp tham gia Không đánh vào điểm mạnh, mà đánh vào điểm yếu đối thủ Giúp tận dụng hội thị trường Không bị giới hạn nguồn lực có Giúp đạt tầm nhìn Doanh nghiệp dài hạn Mơ hình Tầm nhìn & Chiến lược 4.3 Xác định Mục tiêu & Kết Chiến lược (Strategic Objectives & Results) 4.3.1 Mục tiêu Bước giúp Doanh nghiệp trả lời câu hỏi: • Doanh nghiệp cần phải đạt mục tiêu để giúp chiến lược lựa chọn thành cơng? • Các kết sơ để đánh giá chiến lược thành cơng? 4.3.2 Phương pháp • Ứng với chiến lược chọn, Doanh nghiệp xác định mục tiêu chiến lược theo 04 phương diện BSC (Tài chính, Khách hàng, Quy trình, Học hỏi & Phát triển) • Sau đó, vẽ đường dẫn, kết nối mục tiêu chiến lược theo quan hệ nhân-quả • Liệt kê số kết quả, mà sau triển khai, đánh giá chiến lược có đạt hay khơng • Như vậy, chiến lược thể qua đồ chiến lược thành phần Mơ hình xây dựng Bản đồ chiến lược thành phần 4.3.3 Cách đặt mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược nên đặt bắt đầu từ khóa: • • • • • • • • 4.3.4 Tăng Giảm Tối ưu hoá Tối đa hoá Tối thiểu hoá Cải thiện Xây dựng Duy Trì Phương pháp rà soát đường dẫn liên kết mục tiêu chiến lược CÁCH 01: Rà soát từ lên với câu hỏi "WHY" • • Tại lại cần thiết có mục tiêu chiến lược này? Nếu mục tiêu chiến lược đạt được, dẫn đến đạt (những) mục tiêu chiến lược gì? Rà sốt từ lên với câu hỏi "WHY" CÁCH 02: Rà soát từ xuống với câu hỏi "HOW" • • Làm để đạt mục tiêu chiến lược này? Để đạt mục tiêu chiến lược này, cần đạt (những) mục tiêu chiến lược trước? Rà soát từ xuống với câu hỏi "HOW" 4.4 Xây dựng đồ Chiến lược cấp Công ty (Strategy Mapping) 4.4.1 Mục tiêu Xây dựng đồ chiến lược cấp công ty theo 04 phương diện BSC 4.4.2 Phương pháp Sau xây dựng Bản đồ chiến lược thành phần (mỗi chiến lược cụ thể hóa đồ chiến lược thành phần), tiến hành hợp để có đồ chiến lược cấp cơng ty • • Những mục tiêu chiến lược trùng hợp thành Những mục tiêu có nội hàm gần giống gom chung thành Theo kinh nghiệm triển khai thành công Chuyên Gia (Best Practices), khuyến nghị số lượng mục tiêu chiến lược không nên vượt q 16 Sau đó, tiến hành rà sốt vẽ đường dẫn liên kết cho mục tiêu theo quan hệ nhân-quả Mơ hình hợp Bản đồ chiến lược thành phần thành Bản đồ chiến lược cấp công ty 4.5 Xây dựng thước đo/KPIs (Performance Measures) 4.5.1 Mục tiêu Bước giúp trả lời cho câu hỏi: • Làm biết Doanh nghiệp thực thành cơng mục tiêu chiến lược đó? • Nó thể qua thơng số nào? 4.5.2 Phương pháp Ứng với mục tiêu chiến lược, tiến hành lựa chọn số tiêu chí đo lường/KPIs then chốt Hiệp hội BSC Hoa Kỳ nhấn mạnh thông điệp “Measure what matters!” (tạm dịch “Hãy tập trung đo lường quan trọng!”) Sau đó, ứng với thước đo/KPIs, cần xác định cụ thể: • • • • • • 4.5.3 • • • Chỉ tiêu cụ thể mang tính số (Target) Trọng số Tần suất đo lường Đơn vị cung cấp thông tin đo lường Phương pháp đo lường Thang điểm đánh giá Các thước đo/KPIs phải đảm bảo 03 nguyên tắc Có thể thu thập liệu kịp thời cho kỳ đánh giá Dữ liệu đảm bảo tính khách quan xác Doanh nghiệp cần có hệ thống cơng nghệ thơng tin để hỗ trợ công tác thu thập, tổng hợp truy xuất liệu Điều giúp Ban lãnh đạo có “dữ liệu sống” để đưa định điều hành phù hợp 4.5.4 Cách thức lựa chọn thước đo/KPIs Có 03 cách tiếp cận để lựa chọn thước đo: • • • Đo lường yếu tố nhóm đầu vào (input) Đo lường yếu tố nhóm trình (process) Đo lường yếu tố nhóm đầu (output/outcome) Mơ hình gắn kết Phương diện - Mục tiêu - Thước đo - Giải pháp 4.6 Xây dựng giải pháp Chiến lược (Key Strategic Initiative - KSI) 4.6.1 Mục tiêu Bước trả lời cho câu hỏi: “Với mục tiêu chiến lược xây dựng, Doanh nghiệp cần lựa chọn giải pháp để đạt mục tiêu đó?” Mơ hình gắn kết Tầm nhìn - Chiến lược - Mục tiêu - Giải pháp 4.6.2 Phương pháp Danh mục giải pháp chiến lược (KSI) mà Doanh nghiệp xây dựng chủ yếu bao gồm 02 cấu phần: • • Danh mục tất dự án, giải pháp cần thực để giúp đạt mục tiêu chiến lược Bản đồ chiến lược cấp công ty Ứng với vấn đề then chốt Doanh nghiệp gặp phải, tiến hành định nghĩa rõ vấn đề, xác định nguyên nhân gốc rễ, đề giải pháp cải thiện Đồng thời, ứng với dự án, cần xác định rõ: • • • Ai “Tư lệnh” chịu trách nhiệm 100% cho dự án Mục tiêu & kết cụ thể Thời hạn hoàn thành, tiến độ, ngân sách, nguồn lực hỗ trợ Đặc biệt, cơng tác truyền thơng nội đóng vai trị quan trọng, giúp tất phận nhân viên hiểu rõ gắn kết giải pháp chiến lược trọng tâm với việc làm cụ thể hàng ngày 4.6.3 Lưu ý xây dựng danh mục giải pháp chiến lược (KSI) "Think out of the box": • • Thơng thường, giải pháp chiến lược đề dễ dàng bị bao bọc tư cũ, môi trường bối cảnh có, giới hạn nguồn lực Hãy sáng tạo giải pháp hiệu nhất! Hãy sử dụng chuỗi 04 câu hỏi tư sau cho “êkíp” mình: Think out of the box Quản trị rủi ro: • • Doanh nghiệp thường khơng dự phịng nhiều tình khác xảy để xây dựng kịch ứng phó phù hợp Hãy xây dựng tối thiểu 03 kịch để “dự đoán” biến động rủi ro môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh, xu hướng ngành… Từ đó, xác định giải pháp chiến lược phù hợp, nhằm “dự đốn” kết thước đo tài & phi tài Quản trị rủi ro • 4.7 • • 4.8 Doanh nghiệp khuyến nghị xây dựng tiêu KRI (Key Risk Indicator) để phục vụ cho trình quản trị rủi ro Ứng dụng Phần mềm Quản trị Chiến lược (Automation) Doanh nghiệp cần hệ thống theo dõi đánh giá trình thực thi chiến lược, thể tranh tổng thể rõ ràng trực quan, nhờ vào thông số hợp từ nhiều phận (dashboard), nhằm phục vụ cho công tác điều hành đạo kịp thời Ban lãnh đạo Q trình khơng thể triển khai thủ công, mà cần tự động hóa dựa phần mềm chuyên biệt Các phần mềm giúp Doanh nghiệp trao đổi thông tin, thu thập liệu, truy xuất báo cáo, biểu đồ đánh giá kịp thời xác Phân bổ (Cascading) Như vậy, Doanh nghiệp hoàn thành việc thiết lập hệ thống BSC/KPIs cấp công ty, bước phân bổ mục tiêu chiến lược, thước đo/KPIs giải pháp xuống cấp thấp (phòng ban cá nhân) Kinh nghiệm thực tiễn Chuyên Gia (Best Practices) rằng: Một nguyên nhân khiến Dự án BSC/KPIs triển khai thất bại lực phân bổ BSC/KPIs từ Lãnh đạo cấp cao xuống cấp thấp không hiệu quả, q trình truyền thơng thiếu thơng suốt đồng từ BSC/KPIs cấp cơng ty xuống BSC/KPIs phịng ban, phận, BSC/KPIs cá nhân Trong trình này, nguyên tắc, phương pháp làm cần phải đồng chặt chẽ, khơng dẫn đến việc BSC/KPIs phòng ban, phận, cá nhân không liên kết với BSC/KPIs cấp công ty Đặc biệt, yếu tố không phần quan trọng cơng cụ lượng hóa, đo lường đánh giá từ cấp cá nhân đến cấp cơng ty Mơ hình kế hoạch phân bổ từ cấp cơng ty xuống phịng ban & cá nhân Mơ hình phân bổ từ cấp cơng ty xuống phịng ban & cá nhân 4.9 Phong cách Lãnh đạo & Văn hóa (Leadership style & Culture) 4.9.1 Mục tiêu Xây dựng phát triển Phong cách lãnh đạo, Văn hóa doanh nghiệp phù hợp để ni dưỡng tối ưu hóa BSC/KPIs Đây điểm mấu chốt định gần việc thành hay bại dự án BSC/KPIs, biến BSC/KPIs khơng cơng cụ mà cịn Văn hóa điều hành, làm việc hướng đến suất Yếu tố tạo tính bền vững BSC/KPIs cho Doanh nghiệp 4.9.2 Phương pháp Lên kế hoạch triển khai theo mơ hình MVA 70/20/10 ® Khơng tập trung vào bề ngồi (đồng phục, sổ tay, hoạt động vui chơi, ấn phẩm truyền thông ) mà phải đảm bảo đội ngũ hiểu rõ về: Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi, Ngun tắc Văn hóa Doanh nghiệp Ngồi cần trọng việc xây dựng Người đại diện cho yếu tố trên, Lãnh đạo hình mẫu, Phịng ban hình mẫu Cá nhân hình mẫu 4.9.3 Lưu ý Đây giai đoạn quan trọng, định thành hay bại việc ứng dụng BSC/KPIs 4.10 Đánh giá & Hiệu chỉnh (Evaluation) Hệ thống BSC/KPIs mà Doanh nghiệp vừa xây dựng “viễn cảnh phịng thí nghiệm” Khi mơi trường kinh doanh thay đổi, nguồn lực thay đổi,… chiến lược Doanh nghiệp phải thay đổi theo Điều phải khiến cho hệ thống BSC/KPIs thay đổi cách linh hoạt Một dấu hiệu nhận biết hệ thống BSC/KPIs có thành cơng hay khơng thời gian đội ngũ điều chỉnh BSC/KPIs chiến lược, mục tiêu Doanh nghiệp thay đổi Bước đòi hỏi Doanh nghiệp trả lời câu hỏi then chốt sau: • • • • • • Những giải pháp thực thi có giúp Doanh nghiệp bước đạt mục tiêu chiến lược không? Năng lực thực thi chiến lược hiệu hay không? Chiến lược lựa chọn có hiệu khơng? Tổ chức có đo thứ cần đo khơng? Q trình quản trị thay đổi & tái cấu trúc tổ chức tốt chưa? Ban Lãnh Đạo có sử dụng thơng số đo lường dashboard để đưa đạo phù hợp chưa? Lưu ý: Hệ thống “đồng hồ” đo lường cần linh hoạt theo giai đoạn Sau thời gian vận hành, Ban lãnh đạo cần cân nhắc giảm bớt khía cạnh mà Doanh nghiệp tương đối xây dựng tảng Đồng thời, bổ sung tiêu để đo lường cơng tác then chốt, Doanh nghiệp cịn nhiều điểm yếu Ngoài ra, việc cân nhắc bổ sung tiêu đo lường phụ thuộc vào việc điều chỉnh, bổ sung định hướng chiến lược Ban lãnh đạo BSC KPI – Công thực hóa giấc mơ lãnh đạo Nếu BSC đánh giá hồn thành doanh nghiệp thơng qua tiêu (tài chính, khách hàng, q trình hoạt động nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển), giúp doanh nghiệp phát triển cân đối bền vững KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc tổ chức, tự quản lý cơng việc nhóm, tự quản lý cơng việc cá nhân BSC & KPI giúp kết nối chiến lược lãnh đạo chiến lược kinh doanh: Để đảm bảo mục tiêu kinh doanh, người chủ doanh nghiệp cần thực thi chiến lược lãnh đạo song song với chiến lược kinh doanh công ty lẫn phận chức (tiếp thị, bán hàng…) Muốn làm điều này, người lãnh đạo phải biết cách đối ngoại chia sẻ với nhân viên ” giấc mơ” tầm nhìn sứ mệnh doanh nghiệp Việc sử dụng công cụ đại BSC KPI giúp người chủ doanh nghiệp triển khai chiến lược lãnh đạo thành mục tiêu quản lý chương trình hành động cụ thể cho phận, nhân viên  ... triển khai KPI theo định dạng BSC Để xây dựng thành công BSC KPI, nhân viên triển khai tiến hành theo bước sau: 3.1 3.2 • • • • • • 3.3 • Giai đoạn 1: Khảo sát áp dụng KPI Thống áp dụng KPIs Cung... Dự án BSC/ KPIs triển khai thất bại lực phân bổ BSC/ KPIs từ Lãnh đạo cấp cao xuống cấp thấp khơng hiệu quả, q trình truyền thông thiếu thông suốt đồng từ BSC/ KPIs cấp cơng ty xuống BSC/ KPIs phịng... câu hỏi "HOW" 4.4 Xây dựng đồ Chiến lược cấp Công ty (Strategy Mapping) 4.4.1 Mục tiêu Xây dựng đồ chiến lược cấp công ty theo 04 phương diện BSC 4.4.2 Phương pháp Sau xây dựng Bản đồ chiến lược