CHỦ đề PHÂN TÍCH NGÀNH , KHÁCH HÀNG VÀ đối THỦ CẠNH TRAN

BỘ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG ====***==== BÀI TẬP NHĨM MƠN : KHỞI SỰ KINH DOANH CHỦ ĐỀ : PHÂN TÍCH NGÀNH , KHÁCH HÀNG VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Giảng viên : TS Trần Thị Thập Nhóm lớp : 01 Nhóm sinh viên : 1.2 Nguyễn Thị Phương Anh Vũ Thị Ngọc Anh Tạ Thị Ngọc Ánh Nguyễn Thị Phương Dung Nguyễn Thị Dương Trần Thị Kim Yến B18DCQT012 B18DCQT016 B18DCQT020 B18DCQT031 B18DCQT036 B18DCQT179 Hà Nội – 08/2021 MỤC LỤC I Phân tích mơi trường ngành 1 Sức mạnh khách hàng ( Buyer Power) Sức mạnh nhà cung cấp ( Supplier Power) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ( Threat of new entry) Đối thủ cạnh tranh (Competitive rivalry) 5 Sự đe dọa sản phẩm thay ( Threat of substitution ) II.Phân tích đối thủ cạnh tranh .7 Phân tích cạnh tranh ? Tại phải phân tích đối thủ cạnh tranh? Làm để phân tích đối thủ cạnh tranh? .7 3.1 Xác định đối thủ cạnh tranh 3.2 Xác định chiến lược cạnh tranh đối thủ 3.3 Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh 11 3.4 Đánh giá mặt mạnh mặt yếu của đối thủ cạnh tranh 12 3.5 Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh 13 III Phân tích khách hàng hành vi mua hàng .14 1.Mô tả khách hàng: 14 Hành vi mua khách hàng: .15 PHÂN TÍCH NGÀNH, KHÁCH HÀNG VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH I Phân tích mơi trường ngành Phân tích ngành kinh doanh có vai trị quan trọng giúp doanh nghiệp xác định chiến lược cạnh tranh ngành Theo Michael E Porter (1980), ngành kinh doanh định nghĩa nhóm cơng ty sản xuất sản phẩm thay gần gũi cho Phân tích ngành kinh doanh phải mối quan hệ cấu trúc ngành kinh doanh với nhu cầu người mua, mối quan hệ cấu trúc ngành kinh doanh với cân cung cầu, doanh nghiệp đánh giá mức độ hấp dẫn lợi nhuận lâu dài ngành kinh doanh cụ thể, dự liệu cường độ cạnh tranh ngành từ định mức độ đầu tư gia nhập ngành Cũng theo Michael E Porter, ngành nào, quy luật cạnh tranh thể qua nguồn áp lực: Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, áp lực từ nhà cung cấp, khách hàng từ sản phẩm thay Hình 1.1 Mơ hình “ áp lực cạnh tranh” Michael.E.Porter Sức mạnh khách hàng ( Buyer Power) Sức mạnh Khách hàng ảnh hưởng khách hàng ngành sản xuất Nhìn chung, sức mạnh khách hàng lớn, mối quan hệ khách hàng với ngành sản xuất gần với mà nhà kinh tế gọi độc quyền mua – tức thị trường có nhiều nhà cung cấp có người mua Trong điều kiện thị trường vậy, khách hàng có khả áp đặt giá Nếu khách hàng mạnh, họ buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận ngành giảm Có tượng độc quyền mua thực tế, thường tồn mối quan hệ không cân ngành sản xuất người mua Sau yếu tố định sức mạnh khách hàng  Khách hàng có sức mạnh lớn khi: Khách hàng có tính tập trung cao, tức có khách hàng chiếm thị phần lớn.   Khách hàng mua lượng lớn sản phẩm sản xuất bối cảnh kênh phân phối sản phẩm chuẩn hóa Ví dụ thị trường bán lẻ rộng lớn hãng Circuit City Sear giúp cho họ nắm quyền lực tương đối để áp đặt giá với nhà sản xuất đồ gia dụng.   Khách hàng có khả sát nhập hay chí mua hãng sản xuất Ví dụ điển hình nhà sản xuất tơ lớn mua hãng sản xuất lốp xe.  Khách hàng yếu trường hợp sau:   Trường hợp sáp nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả sát nhập mua hãng phân phối/ bán lẻ, chẳng hạn hãng sản xuất phim thường mua lại rạp chiếu phim.   Chi phí chuyển đổi sản phẩm khách hàng lớn, thường sản phẩm khơng chuẩn hóa, khách hàng dễ dàng chuyển sang sử dụng sản phẩm khác được.   Có nhiều khách hàng khơng khách hàng có ảnh hưởng đáng kể đến sản phẩm giá sản phẩm Hiện tượng xảy với hầu hết loại hàng hóa tiêu dùng.   Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm người mua – thể qua mối quan hệ Intel với nhà sản xuất máy vi tính.  Sức mạnh nhà cung cấp ( Supplier Power) Một ngành sản xuất địi hỏi phải có ngun liệu thơ – bao gồm lao động, phận cấu thành đầu vào khác Đòi hỏi dẫn đến mối quan hệ bên mua – bên cung cấp ngành sản xuất hãng cung cấp nguyên liệu thô để chế tạo sản phẩm Sức mạnh nhà cung cấp thể khả định điều kiện giao dịch họ doanh nghiệp Những nhà cung cấp yếu phải chấp nhận điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ doanh nghiệp giảm chi phí tăng lợi nhuận sản xuất, ngược lại, nhà cung cấp lớn gây sức ép ngành sản xuất nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận ngành Sau số yếu tố định sức mạnh nhà cung cấp: + Mức độ tập trung nhà cung cấp: Sức mạnh nhà cung cấp lớn, mức độ tập trung họ cao Nếu nhà cung cấp doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, có khả họ phải chấp nhận điều khoản bất lợi hơn, doanh nghiệp nhanh chóng chuyển sang đặt hàng nhà cung cấp khác, đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá Sức mạnh nhà cung cấp tăng lên, mức độ tập trung lĩnh vực cung cấp cao, chẳng hạn sức mạnh ngành dược phẩm (nhà cung cấp) bệnh viện lớn +  Mức độ chuẩn hóa đầu vào: Việc đầu vào chuẩn hóa làm tăng tính cạnh tranh nhà cung cấp làm giảm sức mạnh họ, chẳng hạn mối quan hệ nhà sản xuất lốp (nhà cung cấp) với nhà sản xuất xe + Chi phí thay đổi nhà cung cấp: Chi phí cao doanh nghiệp phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, việc chuyển từ nhà cung cấp sang nhà cung cấp khác buộc doanh nghiệp sản xuất phải chịu chi phí khổng lồ Mối quan hệ Microsoft (với vai trò nhà cung cấp) với nhà sản xuất máy vi tính thể rõ điều + Nguy tăng cường hợp nhà cung cấp đơn vị sản xuất :chẳng hạn hãng sản xuất đồ uống mua tiệm rượu, hay hãng Baxter International – nhà sản xuất thiết bị y tế – mua lại nhà phân phối American Hospital Supply Khả cao sức mạnh nhà cung cấp lớn Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ( Threat of new entry) Không đối thủ tạo nguy đe dọa doanh nghiệp ngành, mà khả hãng gia nhập ngành ảnh hưởng đến cạnh tranh Xét mặt lý thuyết, cơng ty tham gia rút lui khỏi thị trường, tồn “cổng vào” “cổng ra” tự Khi đó, lợi nhuận ngành không đáng kể Tuy nhiên thực tế, ngành có biện pháp riêng để bảo vệ mức lợi nhuận cao đơn vị có mặt thị trường, đồng thời ngăn cản đối thủ tiềm gia nhập vào thị trường Những biện pháp gọi rào cản gia nhập Các rào cản gia nhập không điều chỉnh thông thường thị trường Chẳng hạn lợi nhuận ngành tăng lên, dự đốn có thêm hãng muốn xâm nhập vào thị trường để hưởng mức lợi nhuận cao đó, khiến lợi nhuận hãng ngành giảm dần Khi lợi nhuận giảm, lại dự đốn số cơng ty rút lui, nhờ đó, tình trạng cân thị trường tái lập Giá giảm, dự đoán giá giảm tương lai, ngăn cản đối thủ tiềm bước vào thị trường Các công ty ngần ngại không muốn tham gia thị trường bất ổn, đặc biệt việc tham gia thị trường đòi hỏi phải tốn khoản chi phí khởi lớn Đó điều chỉnh thông thường thị trường, hãng cố tình giữ giá thấp để trì mức lợi nhuận thấp ngành (việc tập hợp hãng thực biện pháp bị coi hành động phi pháp) chiến lược để ngăn cản công ty khác không bước chân vào thị trường, việc đặt giá để ngăn cản gia nhập rào cản gia nhập Các rào cản gia nhập quy định đặc trưng ngành Các rào cản làm giảm tốc độ tham gia cơng ty mới, nhờ trì mức lợi nhuận ổn định cho cơng ty hoạt động ngành Xét từ góc độ chiến lược, hãng tạo ra, khai thác rào cản để tăng lợi cạnh tranh Các rào cản gia nhập bắt nguồn từ số nguyên nhân chủ yếu sau đây:  Chính phủ tạo nên hàng rào Mặc dù vai trị phủ thị trường trì cạnh tranh cơng lành mạnh thơng qua hành động chống độc quyền, phủ hạn chế cạnh tranh thông qua việc chấp nhận độc quyền ban hành quy định Ngành công nghiệp cung cấp điện coi độc quyền tự nhiên, cơng ty cung cấp điện cho khu vực hiệu cho phép nhiều công ty điện tồn địa bàn Để hạn chế công ty điện lực khai thác lợi này, phủ cho phép có nhà độc quyền cung cấp điện, quy định chặt chẽ với ngành  Bằng sáng chế sở hữu trí tuệ rào cản gia nhập.  Các ý tưởng kiến thức giúp nâng cao lợi cạnh tranh coi sở hữu cá nhân sau cấp sáng chế ngăn không cho người khác áp dụng kiến thức Đây rào cản gia nhập Edwin Land phát minh máy ảnh Polaroid năm 1947 sáng lập công ty độc quyền lĩnh vực chụp ảnh lấy Năm 1975, Kodak muốn tham gia vào thị trường máy chụp ảnh lấy bắt đầu giới thiệu loại máy ảnh tương tự Polaroid kiện Kodak vi phạm quyền thắng kiện, buộc Kodak phải rời khỏi ngành công nghiệp béo bở này.   Tính đặc trưng tài sản hạn chế cổng vào ngành Đặc trưng tài sản đơi khiến cơng ty sử dụng tài sản để sản xuất sản phẩm hồn tồn khác Tính đặc trưng tài sản tạo thành hàng rào gia nhập hai lý Thứ nhất, công ty có tài sản mang tính chun mơn hóa cao, họ liệt chống lại nỗ lực muốn gia nhập ngành công ty nhằm mục đích giữ vững thị phần Các cơng ty gia nhập thấy trước mức độ cạnh tranh dội Chẳng hạn Kodak đầu tư nhiều vốn vào ngành kinh doanh thiết bị chụp ảnh vấp phải kháng cự liệt Fuji Thứ hai ngành địi hỏi cơng nghệ nhà máy hay thiết bị có tính chun mơn hóa cao, cơng ty muốn tham gia hoạt động ngành ngần ngại việc đầu tư để có tài sản – tài sản có tính chun mơn cao khó bán doanh nghiệp thua lỗ muốn rút lui khỏi thị trường  Tính kinh tế theo quy mơ.  Sản xuất có hiệu chi phí cao gọi Quy mơ có chi phí nhỏ (Minimum Efficient Scale – MES) – chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm đạt mức thấp đồng nghĩa với việc mức sản xuất có hiệu chi phí cao Nếu biết MES doanh nghiệp ngành bao nhiêu, xác định lượng thị phần cần thiết để có chi phí gia nhập thấp tương đương với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn cần chiếm hữu 10% thị trường để đạt MES ngành liên lạc đường dài: doanh số nhà cung cấp dịch vụ liên lạc đường dài khơng đạt 10% thị trường hãng khơng có tính cạnh tranh cao.  Sự tồn tính kinh tế theo quy mơ tạo rào cản gia nhập Khoảng cách MES ngành với chi phí đơn vị thời điểm gia nhập lớn rào cản gia nhập khó khăn Vì thế, ngành có MES cao thường làm nản lịng cơng ty nhỏ khởi Để hoạt động MES hãng thường phải có lợi khiến cho hãng bán với giá cao hơn, ví dụ khác biệt hóa sản phẩm hay độc quyền địa phương.  Đối thủ cạnh tranh (Competitive rivalry) Áp lực áp lực cạnh tranh theo mơ hình Michael Porter doanh nghiệp cạnh tranh , vốn có vị vững vàng thị trường ngành nghề kinh doanh Số lượng quy mô sức mạnh đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt động chiến lược tổ chức Mức độ cạnh tranh cao , giá cạnh tranh giảm kéo theo lợi nhuận giảm.Do yếu tố cạnh tranh giá nguy lợi nhuận doanh nghiệp - Có yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh công ty cạnh tranh lĩnh vực kinh doanh: + Cơ cấu cạnh tranh: phân bổ số lượng tầm cỡ công ty cạnh tranh ngành kinh doanh Các cấu cạnh tranh khác tạo tác động cạnh tranh khác thay đổi từ phân tán đến hợp + Tốc độ tăng trưởng ngành: Nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao mức độ cạnh tranh khơng căng thẳng bánh thị trường có đủ chỗ cho đối thủ Cịn tốc độ tăng trưởng ngành chậm lại biến cạnh tranh tổ chức thành chiếm giữ, giành giật mở rộng thị trường + Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp khỏi ngành : hoạt động kinh doanh ngành khơng cịn thuận lợi nữa, doanh thu giảm mạnh, hàng hóa ứ đọng mà khơng có hướng giải thỏa đáng, cạnh tranh giá ngày gay gắt cơng ty muốn rút lui khỏi ngành Sự mát cao rào cản cao ngược lại Những rào cản ngăn chặn rút lui khỏi ngành gồm:  Giá trị tài sản thu hồi thấp thiết bị q chun mơn hóa lỗi thời khó bán giá   Những ràng buộc với nhà nước doanh nghiệp nhà nước  Nghĩa vụ đạo lý pháp lý khách hàng , với nhân viên, với chủ nợ  Các trở lực tình cảm gắn bó với ngành lâu  Khơng có nhiều hội chọn lựa khác Khi rào cản rút lui cao cạnh tranh đối thủ khốc liệt Các doanh nghiệp lại ngành để tồn thu hồi vốn, tìm kiếm hội Lúc này, để thu hồi vốn rút khỏi ngành, họ thực sáp nhập công ty, thu hẹp quy mô sản xuất, gia tăng thỏa mãn khách hàng Chính động thái liệt thu hồi vốn giá, nhanh tốt khiến cạnh tranh ngành bị đẩy lên cao Sự đe dọa sản phẩm thay ( Threat of substitution ) Sản phẩm thay hàng hóa, dịch vụ thay loại hàng hóa, dịch vụ khác có tương đồng giá trị lợi ích, cơng dụng Những sản phẩm thay thường có tính năng, cơng dụng đa dạng, chất lượng tốt mà giá lại cạnh tranh lẽ sản phẩm thay kết cải tiến cơng nghệ Vì mà xuất sản phẩm thay làm giảm số lượng sản phẩm tiêu thụ được, giá thành từ làm giảm lợi nhuận doanh nghiệp, chí nguy hiểm xóa bỏ hồn tồn hàng hóa, dịch vụ Nếu sản phẩm doanh nghiệp khơng có đủ khác biệt dễ dàng bị thay thị trường.  Doanh nghiệp bị đe dọa nghiêm trọng ngành kinh doanh khác cung cấp sản phẩm thay cho sản phẩm doanh nghiệp điều kiện sau:   Xuất công nghệ làm cho công nghệ lỗi thời   Sự thay đổi sản phẩm nhanh chóng, liên tục xuất sản phẩm dựa đột biến cơng nghệ làm biến nhiều ngành kinh doanh truyền thống Có thể dễ nhận thấy nhiều nghề truyền thống bị ngành sản xuất đại thay thế.   Một chiến lược marketing dài hạn phải tính đến sản phẩm thay Biến sản phẩm doanh nghiệp thành sản phẩm khó có khả thay ý tưởng mang tính chiến lược giúp doanh nghiệp tồn lâu thành công thương trường Để hạn chế ảnh hưởng sản phẩm thay đến hàng hóa, dịch vụ tại, doanh nghiệp cần phải có giải pháp cụ thể :  Phải ý đến khâu đầu tư đổi kỹ thuật - công nghệ  Có giải pháp đồng nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với sản phẩm thay thế   Luôn ý đến giải pháp khác biệt hóa sản phẩm  II Phân tích đối thủ cạnh tranh Phân tích đối thủ cạnh tranh cần làm rõ tiêu chí  cạnh tranh (competitor analysis) quy trình đánh giá công ty, sản phẩm sau:     Phân tích đối thủ cạnh tranh gì? Tại cần phải phân tích đối thủ cạnh tranh Làm để phân tích đối thủ cạnh tranh kinh doanh? Kết luận Phân tích cạnh tranh ? Phân tích hay nghiên cứu đối thủc chiến lược Marketing bán hàng đối thủ Để phân tích đánh giá thực hữu ích mang lại hiệu quả, điều quan trọng phải cần phải thực điều sau: + Chọn đối thủ cạnh tranh phù hợp để phân tích + Nên phân tích khía cạnh mang lại lợi ích đối thủ + Chọn nguồn liệu uy tín + Biết cách sử dụng insight thông tin bạn thu thập để phát triển doanh nghiệp Tại phải phân tích đối thủ cạnh tranh? Việc phân tích đối thủ cạnh tranh khơng giúp doanh nghiệp nắm chế hoạt động đối thủ, mà giúp xác định hội tiềm giúp DN giành ưu so với đối thủ như: - Tỷ trọng Doanh số, doanh thu, thực thu theo chi nhánh, đại lý, kênh bán, theo sản phẩm - Số đơn hàng đến từ đâu? Facebook Ads hay Google Ads, Shopee hay Tiki? - Chi phí quảng cáo theo kênh, chiến dịch, sản phẩm - Hiệu hoạt động nhân viên bán hàng, tư vấn Làm để phân tích đối thủ cạnh tranh? 3.1 Xác định đối thủ cạnh tranh Direct Competitors – Đối thủ cạnh tranh trực tiếp công ty giải vấn đề, có chức cốt lõi sở người dùng chồng chéo Đối thủ cạnh tranh trực tiếp thường trọng tâm phân tích đối thủ cạnh tranh.  Indirect Competitors – Đối thủ cạnh tranh gián tiếp giải vấn đề khác cho sở khách hàng giải vấn đề tương tự cho sở khách hàng khác.  Chúng ta có thể phân biệt thành bớn mức độ cạnh tranh của thương hiệu sản phẩm bao gồm:  3.1.1 Cạnh tranh nhãn hiệu:  Cơng ty có thể xem những cơng ty khác có bán sản phẩm dịch vụ tương tự cho một số khách hàng với giá tương tự đới thủ cạnh tranh của Chẳng hạn như Buick có thể xem đới thủ cạnh tranh chủ yếu của Ford, Toyota, Honda, Renault những hãng sản xuất ôtô loại giá vừa phải Nhưng họ khơng thấy cạnh tranh với Mercedes hay với Yugo.  3.1.2 Cạnh tranh sản phẩm:  Công ty có thể xem một cách rộng hơn tất cả những công ty sản xuất một loại hay một lớp sản phẩm đều đới thủ cạnh tranh của Trong trường hợp Buick sẽ thấy cạnh tranh với tất cả hãng sản xuất ôtô khác.  3.1.3 Cạnh tranh nhu cầu:  Cơng ty cịn có thể xem một cách rộng hơn nữa tất cả những công ty sản xuất những sản phẩm thực hiện một dịch vụ đối thủ cạnh tranh của Trong trường hợp Buick thấy cạnh tranh không chỉ với những hãng sản xuất ôtô khác, mà cả với nhà sản xuất xe gắn máy, xe đạp xe tải.  3.1.4 Cạnh tranh ngân sách:  Cơng ty có thể xét theo nghĩa rộng hơn nữa tất cả những công ty kiếm tiền của một người tiêu dùng đều đối thủ cạnh tranh của Trong trường hợp này, Buick sẽ thấy cạnh tranh với những cơng ty bán những hàng tiêu dùng lâu bền chủ yếu, chuyến nghỉ ở nước ngoài, nhà ở mới.  Ở phần kế hoạch khởi sự, cần tập trung vào cấp độ cạnh tranh gần nhất, cạnh tranh thương hiệu Ví dụ cụ thể:  a) Eastman Kodak nghề kinh doanh phim chụp ảnh của lo lắng về sự cạnh tranh ngày tăng từ phía Fuji, một hãng sản xuất phim của Nhật Thế nhưng Kodak cịn gặp phải một mới đe dọa lớn hơn nhiều của phát minh mới "máy ảnh kỹ thuật số (không film)" Loại máy ảnh Canon Sony bán chụp hình video tĩnh có thể phát lại Tivi hay tráng thành ảnh, thậm chí xóa Máy ảnh khơng phim quả thực một mối đe dọa thực sự to lớn biết bao cho nghề sản xuất phim!  b) Uneliver nhà sản xuất chất tẩy rửa khác rất bực tức về việc người ta nghiên cứu một kiểu máy giặt siêu âm Nếu thành cơng máy giặt sẽ giặt quần áo nước mà khơng cần bất kỳ một chất tẩy rửa Nó có thể tẩy sạch tất cả viết bẩn tất cả loại vải Máy giặt siêu âm quả một mối đe dọa lớn cho ngành sản xuất chất rẩy rửa!  3.2 Xác định chiến lược cạnh tranh đối thủ Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty những đối thủ theo đuổi những thị trường mục tiêu giống với chiến lược giớng Nhóm chiến lược nhóm cơng ty áp dụng một chiến lược giống một thị trường mục tiêu nhất định  Đối với đối thủ cạnh tranh cụ thể, doanh nghiệp cần thu thập phân tích thơng tin như:  Nền tảng: địa điểm văn phòng, nhà máy, diện mạng, lịch sử, quyền sở hữu, sách cơng ty, mơ hình tổ chức  Tài chính: số P/E, sách chia cổ tức, lợi nhuận, số tài khác, khả tốn, dịng tiền, q trình gia tăng lợi nhuận, phương pháp mở rộng phát triển  Sản phẩm: cấu trúc sản phẩm, độ sâu rộng dòng sản phẩm, cân danh mục sản phẩm, sản phẩm phát triển, tỷ lệ thành công sản phẩm mới, thương hiệu, danh mục thương hiệu, trung thành tỷ lệ nhận biết thương hiệu, sáng chế giấy phép, tương thích quản lý chất lượng  Marketing: phân khúc thị trường, thị phần, khách hàng, tỷ lệ tăng trưởng, trung thành khách hàng, phối thức truyền thông marketing, ngân sách truyền thông, thông điệp truyền thông, hiệu suất lực lượng bán hàng, hệ thống kênh phân phối, chiến lược giá cho sản phẩm chiến lược điều chỉnh giá  Trang thiết bị sản lượng nhà máy, tỷ lệ khai thác sản lượng, tuổi đời nhà máy, hiệu suất nhà máy, vốn đầu tư, địa điểm, hậu cần vận chuyển, Tổ hợp sản phẩm theo nhà máy   Nguồn nhân lực: tổng số nhân viên, nhân chủ chốt, lực, lực cung cách quản lý, lương phúc lợi, lòng trung thành nhân viên tỷ lệ giữ chân nhân viên giỏi  Chiến lược doanh nghiệp chiến lược marketing Một ví dụ về sự so sánh hai công ty điện tử chủ yếu, Texas Instruments Hewlett – Packard (Bảng 1).  TEXAS INSTRUMENTS kinh Ưu cạnh tranh thị trường tiêu chuẩn lớn sở chi phí thấp lâu dài HEWLETT-PACKARD Chiến lược Ưu cạnh tranh thị doanh trường nhỏ chọn sở sản phẩm độc đáo, giá trị cao Marketing Khối lượng lớn/ giá hạ tăng Giá trị cao/ giá cao tăng trưởng nhanh trưởng có kiểm sốt Nghiên cứu phát Thiết kế theo chi phí Thiết kế theo tính triển chất lượng theo cơng dụng Tài Tận dụng, động Thận trọng, không nợ Nguồn nhân lực Thi đua , khen thưởng cá nhân Khen thưởng tồn cơng ty để hợp tác Bảng 1: So sánh mục tiêu chiến lược Texas Instruments Hewlett- Packa Rõ ràng là, mỡi cơng ty có một cơ cấu chiến lược khác thế cũng nhắm vào những nhóm khách hàng khác Cơng ty cần có những thơng tin chi tiết hơn nữa về từng đối thủ cạnh tranh Nó cần biết chất lượng sản phẩm, tính năng danh mục sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng; sách giá cả; phạm vi phân phới, chiến lược về lực lượng bán hàng; quảng cáo chương trình kích thích tiêu thụ; hoạt động nghiên cứu phát triển, tình hình sản xuất, cung ứng, tài chiến lược khác của từng đới thủ cạnh tranh.  Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của đối thủ cạnh tranh Những đối thủ cạnh  tranh giàu nguồn lực thường thay đổi chiến lược sau một thời gian Hãy xem xét chiến lược ngành ôtô phát triển như thế những năm qua.  Ford người chiến thắng đầu tiên, cơng ty đảm bảo được chi phí thấp Sau GM vượt lên Ford, bởi đáp ứng được mong ḿn mới của thị trường đa dạng Về sau công ty Nhật chiếm vị trí dẫn đầu, bởi họ cung ứng những kiểu xe tiết kiệm nhiên liệu Tiếp đến công ty Nhật lại tiến lên sản xuất những kiểu xe có độ tin cậy cao Khi mà nhà sản x́t ơtơ Mỹ cịn loay hoay với chất lượng nhà sản x́t ơtơ Nhật chuyển sang chất lượng cảm giác, những điều nhìn thấy cảm thấy của chiếc xe bộ phận khác của Một kỹ sư trước làm việc cho hãng Ford phát biểu: "Chính cần gạt tín hiệu rẽ mới khơng bị rụng tớc độ nâng hạ kính xe cảm giác về núm điều hịa nhiệt độ một điểm để cạnh tranh giành khách hàng".  Rõ ràng công ty phải nhạy bén với thay đổi mong muốn của khách hàng cách thức mà đối thủ thay đổi chiến lược để đáp ứng những mong muốn mới xuất hiện này.  3.3 Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh  Sau phát hiện được những đới thủ cạnh tranh chiến lược của họ, ta phải đặt vấn đề: Từng đối thủ cạnh tranh tìm kiếm thị trường? Cái điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh tranh?  Một giả thiết ban đầu có ích đối thủ cạnh tranh đều phấn đấu để tăng tối đa lợi nhuận của Ngay cả trường hợp này, cơng ty cũng có cách nhìn nhận khác về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt so với lợi nhuận lâu dài Hơn nữa có một sớ cơng ty lại hướng suy nghĩ của vào việc "thỏa mãn" chứ không phải "tăng tối đa" Họ đề chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu hài lịng đạt được nó, cho dù với những chiến lược nỡ lực khác có thể đạt được lợi nhuận lớn hơn.  Một giả thiết khác nữa là, mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số mục tiêu Ta cần biết tầm quan trọng tương đối mà đới thủ cạnh tranh nhìn nhận đới với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, lưu kim, vị trí dẫn đầu về cơng nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ, v.v Khi biết được mục tiêu với tầm quan trọng nhất định của đới thủ cạnh tranh, ta có thể biết được đới thủ cạnh tranh có hài lịng hay khơng với kết quả tài hiện thời của họ họ có thể phản ứng như thế với kiểu tiến cơng cạnh tranh khác nhau, v.v Ví dụ, một đới thủ cạnh tranh theo đ̉i vị trí dẫn đầu về chi phí thấp sẽ phản ứng mạnh mẽ hơn đối với trường hợp một đối thủ cạnh tranh có một bước đột phát về quy trình sản x́t so với trường hợp đới thủ chỉ tăng ngân sách quảng cáo.  Có thể minh họa rất rõ sự khác biệt rất lớn giữa mục đích của đối thủ cạnh tranh qua việc so sánh công ty Hoa Kỳ Nhật:  Các công ty Hoa Kỳ phần nhiều hoạt động theo mơ hình tăng tới đa lợi nhuận trước mắt, phần nhiều cở đơng đều xét đốn kết quả kinh doanh hiện tại của họ, nếu để cổ đông mất lịng tin, bán cở phiếu của đi, sẽ làm tăng chi phí vớn của cơng ty Các cơng ty Nhật hoạt động, phần nhiều theo mơ hình tăng tối đa thị phần Họ cần đảm bảo công ăn việc làm cho hơn 100 triệu người ở một nước nghèo tài ngun thiên nhiên Các cơng ty Nhật có yêu cầu về lợi nhuận thấp hơn, bởi phần lớn vốn đều vay của những ngân hàng muốn được tốn tiền lãi đều đặn chứ khơng ḿn có lợi nhuận nhiều, nhưng có kèm theo rủi ro lớn Chi phí vớn của cơng ty Nhật thấp hơn nhiều so với chi phí vớn của cơng ty Mỹ, thế họ có thể chịu được thời gian hồn vớn lâu hơn Kết quả cơng ty Nhật có thể tính giá thấp hơn tỏ kiên trì hơn việc tạo dựng xâm nhập thị trường Như vậy những đối thủ cạnh tranh hài lịng với lợi nhuận thấp hơn sẽ có lợi thế trước đới thủ của mình.  Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác định dựa cơ sở của nhiều ́u tớ, có quy mơ, q trình lịch sử, ban lãnh đạo tình trạng kinh tế của họ Nếu đới thủ cạnh tranh một bộ phận của một công ty lớn hơn, điều quan trọng phải biết có chạy theo mục tiêu tăng trưởng tiền mặt hay được công ty mẹ nuôi Nếu đối thủ cạnh tranh không phải quan trọng đối với công ty lớn hơn có thể hay bị tấn cơng Rothschild khẳng định rằng điều tệ hại nhất tấn công một đới thủ cạnh tranh, mà đới với họ nghề kinh doanh nhất họ hoạt động phạm vi toàn cầu.  3.4 Đánh giá mặt mạnh mặt yếu của đối thủ cạnh tranh  Liệu đới thủ cạnh tranh của cơng ty có thể thực hiện được chiến lược của đạt được những mục đích của họ khơng? Điều cịn tuỳ thuộc vào nguồn tài nguyên năng lực của từng đối thủ cạnh tranh Công ty cần phát hiện những mặt mạnh những mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh Bước đầu tiên công ty phải thu thập những sớ liệu mới về tình hình kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh cụ thể mức tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận vốn đầu tư, lưu kim, đầu tư mới, mức sử dụng năng lực Có một sớ thơng tin sẽ rất khó kiếm Ví dụ, cơng ty tư liệu sản x́t thấy rất khó ước tính thị phần của đới thủ cạnh tranh, bởi họ khơng có dịch vụ cung cấp số liệu như trường hợp của những cơng ty hàng tiêu dùng đóng gói Tuy vậy, bất kỳ thông tin cũng giúp họ đánh giá tốt hơn mặt mạnh mặt yếu của từng đới thủ cạnh tranh.  Các cơng ty thường tìm hiểu những mặt mạnh mặt yếu của đối thủ cạnh tranh thông qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân lời đờn Họ có thể bở sung thêm sự hiểu biết của bằng cách tiến hành nghiên cứu Marketing trực tiếp với khách hàng, người cung ứng đại lý của   Ći cùng, tìm hiểu mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, ta cần phát hiện mọi giả thiết mà họ đặt về công việc kinh doanh của thị trường khơng cịn có giá trị đối với họ Một số công ty cứ tin chắc rằng minh sản xuất chất lượng tốt nhất ngành mà điều khơng cịn nữa Nhiều công ty nạn nhân của những quan niệm chung như "công ty đầy đủ chủng loại được khách hàng ưa thích", "lực lượng bán hàng cơng cụ Marketing quan trọng nhất", "khách hàng coi trọng dịch vụ hơn giá cả" Nếu ta biết rằng có một đới thủ cạnh tranh hoạt động theo một giả thiết sai trầm trọng, ta có thể giành được ưu thế đối với họ 3.5 Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh  Những mục tiêu mặt mạnh/ ́u của một đới thủ cạnh tranh góp phần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp phản ứng của họ đối với những biện pháp của công ty như giảm giá tăng cường khuyến mại hay tung sản phẩm mới Ngồi ra, mỡi đới thủ cạnh tranh cịn có một triết lý nhất định về việc kinh doanh, một nề nếp văn hóa nội bộ nhất định một số niềm tin chủ đạo nhất định Cần phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của một đối thủ cạnh tranh nhất định mới có thể dự đốn được cách đới thủ có thể hành động.  Sau những cách phản ứng phổ biến của đối thủ cạnh tranh:  3.5.1.Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh:  Một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay mạnh đối với biện pháp của một đới thủ nhất định Họ có thể cảm thấy khách hàng của những người trung thành; họ có thể vắt sữa doanh nghiệp; họ có thể chậm phát hiện biện pháp đó; họ có thể thiếu kinh phí để phản ứng Cơng ty phải cố gắng đánh giá những lý tại đới thủ lại có hành vi điềm tĩnh.  3.5.2 Đới thủ cạnh tranh kén chọn: Đới thủ cạnh tranh có thể chỉ phản ứng với những kiểu tấn công nhất định mà khơng có phản ứng với những kiểu tấn cơng khác Họ có thể phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, nghĩ rằng đe dọa Khi biết được những phản ứng của một đới thủ cạnh tranh chủ chớt cơng ty sẽ có những căn cứ để hoạch định hướng tấn cơng khả thi nhất.  3.5.3 Đối thủ cạnh tranh dữ:  Công ty phản ứng mau lẹ mạnh mẽ với mọi cuộc đột kích vào lãnh địa của Chẳng hạn như P & G không để cho một chất tẩy rửa mới được tung thị trường một cách dễ dàng Đối thủ cạnh tranh dữ cảnh báo rằng, tốt nhất công ty khác đừng nên tấn cơng, người phịng thủ sẽ chiến đấu đến Tấn công một cừu bao giờ cũng tốt hơn tấn công một cọp.  3.5.4 Đới thủ cạnh tranh khơn ngoan:  Có một sớ đới thủ cạnh tranh không để lộ một cách phản ứng có thể đốn trước được Như đới thủ cạnh tranh có thể trả đũa hay khơng trả đũa một trường hợp cụ thể đó, khơng có cách đốn trước được điều căn cứ vào tình trạng kinh tế, trình lịch sử, hay bất kỳ điều khác nữa.  Có những ngành có đặc điểm đối thủ cạnh tranh tương đối hịa thuận với có những ngành họ lại thường xuyên xung đột với nhau.  III Phân tích khách hàng hành vi mua hàng 1.Mô tả khách hàng: Để kinh doanh thành cơng, doanh nghiệp cần phải hiểu rõ khách hàng mà tập trung phục vụ, Marketing người ta gọi thị trường mục tiêu doanh nghiệp Cách thức hữu hiệu để hình dung khách hàng doanh nghiệp xây dựng mẫu hồ sơ khách hàng Các doanh nghiệp xây dựng hồ sơ khách hàng thông qua việc thu thập thông tin khách hàng cách sau: + Thu thập thông tin khách hàng thông qua online:  Lấy thông tin khách hàng từ Website  Sử dụng phương tiện truyền thông  Sử dụng quảng cáo nhỏ - đa dạng  Sử dụng mạng xã hội  Sử dụng mẫu form, bảng hỏi + Thu thập thông tin khách hàng trực tiếp: cửa hàng, hội chợ Ví dụ mẫu hồ sơ khách hàng Hành vi mua khách hàng: Bên cạnh mẫu khách hàng để nhận họ cơng ty cần phân tích hành vi mua khách hàng để giúp cho hoạt động marketing bán hàng hiệu quả.  Để mô tả hành vi mua khách hàng (cá nhân) hành vi tổ chức dựa vào khung mẫu sau: Hình 1.2 Mơ hình hành vi người mua (cá nhân) (Philip Kotler & Gary Armstrong, 2011) Hình 1.3 Mơ hình hành vi tổ chức (Philip Kotler & Gary Armstrong, 2011) TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Thị Minh An, Trần Thị Thập, Trần Diệu Linh (2018), Bài giảng Khởi kinh doanh, Học viện Cơng nghệ Bưu Viễn thơng, Hà Nội Lê Thị Bích Ngọc (2016), Bài giảng Quản trị chiến lược, Học viện Cơng nghệ Bưu Viễn thơng, Hà Nội Lê Thị Bích Ngọc (2016), Bài giảng Quản trị học, Học viện Cơng nghệ Bưu Viễn thông, Hà Nội Nguyễn Thị Thanh Hiền (chủ biên) ,Giáo trình Marketing bản, NXB Hà Nội HBRVIETNAM, (2018), Tìm hiểu mơ hình áp lực cạnh tranh Michael Porter ( https://hbr.org.vn/5-ap-luc-canh-tranh/ ) Truy cập ngày 06/09/2021 ... triển, tình hình sản xuất, cung ứng, tài chiến lược khác của từng đối thủ cạnh tranh.  Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của đối thủ cạnh tranh Những đối thủ cạnh? ?... số khách hàng với giá tương tự đối thủ cạnh tranh của Chẳng hạn như Buick có thể xem đới thủ cạnh tranh chủ ́u của Ford, Toyota, Honda, Renault những hãng sản xuất ôtô loại... định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh  Sau phát hiện được những đới thủ cạnh tranh chiến lược của ho? ?, ta phải đặt vấn đề: Từng đới thủ cạnh tranh tìm kiếm thị trường?