Luận văn Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hoá

Luận văn Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh HoáLuận văn Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hoá 2.1. Mục đích Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hoá đến năm 2020, tầm nhìn 2025. 2.2. Nhiệm vụ (1) Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài (2) Hệ thống hoá, bổ sung khung lý thuyết và phân tích kinh nghiệm của một số công ty điều kiện tương đồng về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp (3) Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hoá giai đoạn 20142016, chỉ rõ mặt tích cực, hạn chế, bất cập, nguyên nhân của các hạn chế, bất cập. (4) Phân tích phương hướng phát triển của công ty đến năm 2020, tầm nhìn 2025; (5) Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hoá đến năm 2020, tầm nhìn 2025 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu: quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 3.2. Phạm vi nghiên cứu Nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu khung lý thuyết về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại một doanh nghiệp và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. Không gian: Các dữ liệu được khảo sát tại Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hoá Thời gian nghiên cứu: các số liệu được khảo sát chủ yếu trong giai đoạn 20142016. Đề xuất giải pháp nhằm thực hiện đến năm 2020, tầm nhìn 2025 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp luận 4.1.1. Phương pháp duy vật biện chứng Xuyên suốt luận văn là quá trình logic từ đầu đến cuối, chương trước làm tiền đề cho chương sau, chương sau là kết quả của chương trước. Cụ thể: Chương 1, tác giả phân tích khung lý thuyết về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích tiêu chí phản ánh tình hình quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong một vài doanh nghiệp khác có cùng quy mô và nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; Chương 2, căn cứ nội dung quản lý nhân lực tại chương 1, luận văn trình bày thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hoá giai đoạn 20142016, căn cứ tiêu chí phản ánh tình hình quản lý nhân lực (tại chương 2), luận văn đánh giá mặt tích cực, hạn chế, bất cập trong quản lý nhân lực tại công ty giai đoạn 20142016; Từ đây phân tích nguyên nhân của các hạn chế, bất cập. Đây chính là cơ sở cơ bản để đề xuất giải pháp ở chương 3 Chương 3, trước khi đề xuất giải pháp, luận văn phân tích phương hướng phát triển của công ty đến năm 2020; dựa trên kinh nghiệm hoàn thiện quản lý nhân lực của một số Công ty (tại chương 1) và những điểm hạn chế, bất cập và nguyên nhân của nó, Luận văn đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hoá đến năm 2020, tầm nhìn 2025; Mỗi giải pháp luận giải: căn cứ đề xuất, nội dung và lộ trình thực hiện, dự kiến kết quả mong đợi và cuối cùng đề xuất giải pháp, điều kiện để thực hiện các giải pháp trên. Toàn bộ luận văn là một thể thống nhất từ chương 1 đến chương 3. 4.1.2. Phương pháp duy vật lịch sử Luận văn nghiên cứu số liệu thứ cấp từ báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo trình tự có tính lịch sử liên tục trong giai đoạn 3 năm tài chính 20142016. Luận văn đã thực hiện phân tích số liệu về lao động, cơ cấu, đào tạo, bồi dưỡng người lao động, đãi ngộ, bổ nhiệm… Từ quá khứ đến hiện tại và dự báo trong tương lai, từ đó đề xuất giải pháp cho tương lai gần (đến năm 2020 tầm nhìn 2025). 4.2. Phương pháp xử lý số liệu Phương pháp so sánh đối chiếu: So sánh số tuyệt đối và tương đối số liệu biến động qua các năm tài chính để thấy biến động tình hình lao động, tiền lương, tình hình quản lý nhân lực của công ty Phương pháp thống kê: thống kê số liệu thứ cấp về quản lý nhân lực. Phương pháp phân tích, tổng hợp. Công cụ phân tích: gồm các công cụ toán học, thống kê toán, bảng, biểu đồ, đồ thị, phần mềm xử lý số liệu EXel… 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài Hệ thống hoá khung lý thuyết về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp; phân tích kinh nghiệm quản lý nhân lực trong hai doanh nghiệp có quy mô tương đương. Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hoá giai đoạn 20142016 Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hoá đến năm 2020 tầm nhìn 2025. Kết quả nghiên cứu của đề tài có thể làm tài liệu tham khảo phục vụ cho công tác quản lý nhân lực ở các doanh nghiệp nói chung và tại Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hoá nói riêng 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần Mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục chữ viết tắt, danh mục bảng, biểu, hình vẽ, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được kết cấu thành 3 chương. Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu, lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chương 2. Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hoá giai đoạn 20142016. Chương 3. Quan điểm và giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hoá CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄNVỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Công tác quản lý nhân lực hiện nay đã có nhiều tác giả nghiên cứu ở các góc độ khác nhau. tiêu biểu có các công trình sau: 1.1.1. Các công trình trong nước Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo và đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh trrong thời kỳ công nghiệp hóa hiện đại hóaĐề tài nghiên cứu KHXH 03.09 do PGS.TS. Nguyễn Trọng Bảo chủ nhiệm, NXB Giáo dục năm 1998 đã cung cấp các thông tin cần thiết về tình hình đào tạo các cán bộ lãnh đạo và đội ngũ cán bộ quan lý kinh doanh của Việt Nam. Đề tài về công tác đào tạo nhân lực ở các tổ chức như đề tài của Nguyễn Na Na (2013) về “Quản lý nhân lực sau đào tạo, thực trạng và giải pháp” với việc nêu lên những tồn tại trong việc quản lý nhân lực ở các tổ chức như: nhân lực sau khi đào tạo không ở lại phục vụ cho doanh nghiệp, nội dung đào tạo không phù hợp với yêu cầu công việc… Luận án Tiến sỹ kinh tế: “Giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực phục vụ nhu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước” của Phan Thanh Tâm, năm 2007 Đại học Kinh tế quốc dân đã đi sâu nghiên cứu một số nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước. Luận án Tiến sĩ kinh tế: Giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực trong tổ chức Nhà nước giai đoạn 2001 2006” của Lê Tiến Nghị, năm 2001 Đại học Kinh tế quốc dân nghiên cứu chất lượng nhân lực trong phạm tổ chức nhà nước Hà Thị Minh Huyền (2013), Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực ở Viện kinh tế và chính trị thế giới, Đại học kinh tế quốc dân. Đề tài đã tập trung nghiên cứu về cơ sở lý luận quản lý nhân lực để thấy rõ vai trò, ý nghĩa của quản lý nhân lực trong hiệu quả lao động của tổ chức, để hiểu rõ hơn về công tác lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo, kiểm tra công tác quản lý nhân lực. Trên cơ sở phân tích thực trạng đội ngũ cán bộ và một số đặc điểm của hoạt động quản lý nhân lực để thấy rõ tồn tại về trình độ kiến thức và năng lực của cán bộ so với yêu cầu của Viện, từ đó có quản lý phù hợp. Đề tài đã khẳng định ý nghĩa của công tác quản lý nhân lực trong sự phát triển của tổ chức. Một tổ chức lớn mạnh không thể tồn tại một đội ngũ cán bộ nhân viện trì trệ, thiếu kĩ năng và không có chuyên môn. Nắm vững và vận dụng lý thuyết quản lý nhân lực phù hợp với đặc điểm hoạt động của từng tổ chức là một trong những yếu tố nhằm đảm bảo thắng lợi của tổ chức đó. Tuy vậy, việc ứng dụng lý thuyết vào thực tế xây dựng được một phương pháp quản lý hay, đảm bảo chất lượng nhân lực lại là một khó khăn, thử thách mới mà tổ chức cần phải nỗ lực tìm ra. Trần Hải Long (2009), Quản lý nhân lực tại Sở TNHH BMG Việt Nam, Đại học kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội. Đề tài đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nhân lực. Cụ thể đã đưa ra những khái niệm liên quan đến quản lý nhân lực một cách khá đầy đủ và chi tiết như: chiến lược, đào tạo,… Bên cạnh đó đề tài cũng đã phân tích được thực trạng quản lý nhân lực tại Sở thông qua các phân tích các yếu tố bên ngoài cũng như các yếu tố bên trong ảnh hưởng quá trình quản lý nhân lực của Sở. Tuy nhiên các chiến lược mà tác giả đề xuất đã không thật sự thuyết phục vì chỉ dựa trên những ý kiến chủ quan của tác giả. Lê Thị Nhật Mai (2013), Quản lý nhân lực tại Trung tâm Công nghệ thông tin thuộc Sở Tài nguyên và Môi trường Sở Công thương Hà Nội, Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội. Đề tài gồm 3 chương: Chương I: cơ sở lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực; Chương II: Thực trạng quản lý nhân lực tại Trung tâm; Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm. Đề tài sử dụng phương pháp điều tra khảo sát với đối tượng khảo sát là đội ngũ nhân viên, đội ngũ cán bộ lãnh đạo của Sở về các vấn đề liên quan đến công tác quản lý. Chính vì thế tác giả đã có những phân tích, đánh giá khá sắc sảo và chính xác về thực trạng quản lý nhân lực tại trung tâm. Tuy nhiên các giải pháp mà tác giả đưa ra dựa trên các hạn chế về công tác quản lý nhân lực thì chưa chính xác chưa góp phần nâng cao hiệu quả quản lý tại trung tâm. Tác giả Đỗ Thị Thu Hường (2016) có nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp chủ yếu hoàn thiện quản trị nhân lực của doanh nghiệp lữ hành Nghiên cứu công ty cổ phần du lịch Việt Nam tại Hà Nội”. Tác giả đã nghiên cứu thực trạng về quản trị nhân lực tại công ty cổ phần du lịch Việt Nam tại Hà Nội Tác giả Mai Văn Hùng (2016) nghiên cứu đề tài về “Hoàn thiện công tác Quản lý nhân lực tại xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình”. Tác giả đã phân tích và khảo sát thực trạng về quản lý nhân lực tạo xí nghiệp Liên doanh sản xuất ô tô Hòa Bình, trên cơ sở đó đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực như việc nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nhân lực, chế độ lương thưởng và hoàn thiện kỷ luật và nội quy lao động Giáo trình Quản lý nhân lực trong tổ chức công, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân (2014) của PGS.TS Trần Thị Thu Hà và PGS.TS Vũ Hoàng Ngân. Các tác giả đã cho chúng ta thấy được những kiến thức cơ bản về quản lý nhân lực trong tổ chưc công. Giáo trình: Quản lý nhân lực trong tổ chức Nxb Giáo dục năm 2009, do PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Ths Nguyễn Tấn Thịnh chủ biên, giáo trình có viết về đào tạo và phát triển nhân lực 1.1.2. Các Công trình ngoài nước “Phát triển nhân lực trong các tổ chức quy mô nhỏ nghiên cứu thực tiễn” do Jim Stewart và Graham Beaver chủ biên (2004). Cuốn sách gồm có 3 phần: Phần 1 bao gồm các nghiên cứu về đặc điểm của các tổ chức quy mô nhỏ và những gợi ý trong việc thiết kế và thực hiện nghiên cứu về phát triển và quản trị nhân lực. Phần 2 bao gồm những bài trình bày kết quả nghiên cứu về các cách tiếp cận để phát triển và quản trị nhân lực trong các tổ chức quy mô nhỏ. Phần 3 đề cập đến các phương pháp phát triển và quản trị nhân lực mà các tổ chức quy mô nhỏ thường áp dụng và thực hành. Một nghiên cứu của William R.Racey trong cuốn The Human Resources Glossary: The Complete Desk Reference for HR Executives, Managers, and Practitioners (1991) đã nhìn nhận nhân lực của tổ chức là tất cả những người làm việc trong tổ chức đó, là tài sản của tổ chức đó nhưng không giống tài lực hay vật lực, mà tài sản này biết tạo ra các mối quan hệ, giao dịch và làm giàu cho tổ chức. Tác giả Gill Palmer Trường đại học Wollongong (New South Wales, Australia), bà đã có rất nhiều nghiên cứu khoa học khác nhau. Đặc biệt trong cuốn British Industrial Relations (1993) cùng với tác giả Howard F. Gospelđã tìm hiểu mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động trong quan hệ lao động ở Anh và đánh giá về chất lượng nhân lực thông qua mối quan hệ đó. Ian Saunders Trường Queensland University of Technology trong đề tài nghiên cứu Understanding quality leadership (1996) đã chỉ ra các đặc điểm để đánh giá nhân lực nhưng chủ yếu là nhân lực quản lý. Ông cho rằng nếu người quản lý làm tốt chức năng và vai trò lãnh đạo của mình thì các nhân viên khác sẽ phục tùng và làm theo. Nếu người quản lý không thực hiện đầy đủ, nghiêm túc vai trò của mình thì việc các nhân viên thực hiện nhiệm vụ không chuẩn, không sáng tạo thì không thể đổ lỗi cho nhân viên Qua tổng quan cho thấy, đến nay đã có nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài Luận văn. Các đề tài đã nghiên cứu lý luận, nêu lên thực trạng và đề xuất hướng hoàn thiện về quản lý, quản trị nguồn nhân lực, tuy nhiên các tác giả trên chủ yếu đi sâu nghiên cứu tầm vĩ mô, chưa thấy tác giả nào nghiên cứu vi mô và đặc biệt tại các công ty TNHH một thành viên hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xổ số. Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài “Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Xổ số Thanh Hoá” là cần thiết trong hoàn cảnh hiện tại. 1.2. Lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1. Một số khái niệm 1.2.1.1. Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nguồn nhân lực là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khác nhau, tùy theo những cách tiếp cận khác nhau mà có những quan niệm khác nhau về nguồn nhân lực. Trên phạm vi quốc gia nguồn nhân lực là bộ phận dân số trong độ tuổi quy định và có khả năng tham gia vào quá trình lao động. Nguồn nhân lực của quốc gia phụ thuộc vào việc quy định của Nhà nước về độ tuổi lao động và khả năng tham gia lao động của từng cá nhân cụ thể. Theo tác giả Phạm Minh Hạc 12, tr.14 thì: mỗi con người là một các nhân độc lập làm chủ quá trình lao động của mình (có sự hợp tác, có kỹ năng lao động theo tổ, đội); lấy lợi ích của người lao động làm nguyên tắc cơ bản của quá trình lao động (trong sự hài hòa với lợi ích của cộng đồng, xã hội); có các chính sách phát huy tiềm năng của người lao động, bảo đảm hiệu quả của công việc. Các tác giả Đặng Quốc Bảo Nguyễn Đắc Hưng 1, tr.25 lại cho rằng nhân lực chỉ người lao động kỹ thuật được đào tạo trong nguồn nhân lực ở một trình độ nào đó để có năng lực tham gia vào lao động xã hội. Năng lực của người lao động kỹ thuật được cấu thành bởi các yếu tố: kiến thức, kỹ năng, thái độ và thói quen làm việc. Cách hiểu này cho phép xác định cơ cấu nhân lực của cộng đồng và của quốc gia một cách cụ thể và thuận lợi cho việc xác định các mục tiêu đào tạo nhân lực. Từ những phân tích trên, Luận văn quan niệm: nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức, tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển trong doanh nghiệp. 1.2.1.2. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội. Vai trò đó bắt nguồn từ vai trò của yếu tố con người. Con người là động lực của sự phát triển, bất cứ một sự phát triển nào cũng đều phải có một động lực thúc đẩy. Sự phát triển kinh tế xã hội dựa trên nhiều nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực…song chỉ có nguồn lực con người mới tạo ra động lực cho sự phát triển. Nguồn nhân lực được hiểu là nơi phát sinh, nơi cung cấp sức lực của con người trên đầy đủ các phương diện cho lao động sản xuất. Khái niệm NNL thường gắn với một phạm vi nhất định: quốc gia, vùng, ngành (gọi chung là phạm vi xã hội) hay tổ chức. Ở phạm vi xã hội, NNL là những nguồn lực hiện có hoặc tiềm năng của những người lao động trong xã hội, có thể hiểu theo hai nghĩa rộng, hẹp khác nhau. Theo nghĩa rộng: NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế xã hội. Khái niệm này không tính đến độ tuổi của lao động và xem xét NNL theo một tiến trình liên tục khi tính tới những tiềm năng lao động trong tương lai của NNL. Theo nghĩa hẹp: NNL đồng nghĩa với nguồn lao động, bao gồm những người từ đủ 15 tuổi trở lên đang có việc làm (gồm cả những người trên tuổi lao động thực tế đang làm việc) và những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động nhưng chưa làm việc do những nguyên nhân khác nhau (đang đi học, đang thất nghiệp, đang làm công việc nội trợ trong gia đình hoặc không có nhu cầu việc làm). Ở phạm vi tổ chức, cũng có nhiều khái niệm khác nhau về NNL. Cụ thể: Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), NNL của tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực 8. Khái niệm này khá cụ thể và dễ hiểu nhưng hạn chế ở chỗ cho rằng các nguồn lực trong một con người chỉ bao gồm thể lực và trí lực. Theo Trần Kim Dung (2015), NNL của tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định 7. Khái niệm NNL ở phạm vi xã hội đề cập đến độ tuổi và trạng thái có làm việc hay không của NNL còn NNL của tổ chức đương nhiên phải làm việc trong tổ chức đó. Tuy nhiên khái niệm NNL của tổ chức lại ít đề cập đến độ tuổi lao động của NNL. Theo tác giả luận văn này, đây là những khiếm khuyết của những khái niệm trước đó cần được bổ sung, chính vì vậy tác giả cho rằng: NNL của một tổ chức hay doanh nghiệp là tổng thể nguồn lực của những con người trong độ tuổi lao động cùng làm việc trong doanh nghiệp đó. Các nguồn lực của con người là những yếu tố cấu thành năng lực lao động của họ bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực, quyết định khả năng đảm nhiệm và hoàn thành các nhiệm vụ của doanh nghiệp. Ở đây, khái niệm NNL chỉ nguồn lực của những con người cùng làm việc trong doanh nghiệp, bao gồm cả những con người thuộc biên chế của doanh nghiệp và những con người không nằm trong biên chế của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trên thực tế, những người không thuộc biên chế của doanh nghiệp rất đa dạng, với mức độ đóng góp khác nhau trong quá trình làm việc cho doanh nghiệp, nên chỉ quan tâm đến những người nằm trong biên chế của doanh nghiệp khi xem xét khái niệm NNL của doanh nghiệp. Nội hàm khái niệm NNL của doanh nghiệp bao gồm: NNL của doanh nghiệp là nguồn lực của những con người cùng làm việc trong doanh nghiệp, bao gồm nguồn lực của mỗi cá nhân đơn lẻ như thể lực, trí lực, tâm lực và sự phối kết hợp giữa các cá nhân trong quá trình thực hiện công việc của doanh nghiệp. Thể lực là một loại năng lực hoạt động, vận động của thân thể người chỉ năng lực sức mạnh, sức nhanh, sức bền, linh hoạt, mềm dẻo và năng lực khác của con người biểu hiện trong vận động, lao động. Thể lực không chỉ bao gồm sức khỏe cơ bắp mà còn là sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, bắp thịt, là sức mạnh của niềm tin và ý chí, là khả năng vận động của trí lực. Trí lực của NNL chỉ trí tuệ của con người trong lao động, sản xuất. Việc sử dụng trí tuệ trong lao động thường mang lại những kết quả cao hơn so với lao động chân tay đơn thuần. Tâm lực của NNL là ý thức, thái độ của người lao động trong quá trình lao động, bao gồm các yếu tố phản ánh tính kỷ luật trong lao động; tính tự giác, nhiệt tình trong lao động; tâm lý và thái độ trong lao động. Sự phối kết hợp giữa các cá nhân trong quá trình thực hiện công việc của doanh nghiệp chỉ sự liên kết trong lao động, sản xuất. Trong các mô hình sản xuất hiện đại, việc chuyên môn hóa công việc được thực hiện ở mức độ sâu hơn, với trình độ cao hơn thì vai trò của sự phối hợp và hiệp tác trong công việc càng thể hiện rõ nét hơn. NNL của doanh nghiệp quyết định khả năng đảm nhiệm, thực hiện các công việc của doanh nghiệp, quyết định khả năng và hiệu quả thực hiện mục tiêu sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Để đạt được các mục tiêu, các doanh nghiệp có sử dụng nhiều nguồn lực khác nhau, nhưng nguồn lực quan trọng và mang tính quyết định nhất bao giờ cũng là NNL. Vì vậy, Luận văn quan niệm: nguồn nhân lực là tổng thể số lượng, chất lượng và cơ cấu con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội. Khái niệm nguồn lực con người bao quát được những mặt, những khía cạnh, phương diện cơ bản của nguồn lực con người, khắc phục được những hạn chế trong nhận thức về mối quan hệ biện chứng giữa các mặt số lượng, chất lượng và cơ cấu con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và tâm lực, khẳng định nguồn lực con người vừa là khách thể, vừa là chủ thể của mọi hoạt động kinh tế và quan hệ xã hội. 1.2.1.3. Nhân sự Nhân sự được định nghĩa bao gồm tất cả các thành viên trong một doanh nghiệp sử dụng các kiến thức, kĩ năng, khả năng, các hành vi ứng xử, và các giá trị đạo đức nhằm mục đích thành lập, duy trì, và phát triển doanh nghiệp. Nhân sự trong một doanh nghiệp có vai trò quan trọng, bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động cũng cần phải liên quan đến con người trong doanh nghiệp, không một tổ chức nào có thể tách con người ra khỏi hoạt động của doanh nghiệp. Con người vừa là một yếu tố tham gia cấu thành nên doanh nghiệp, vừa là chủ thể trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp. 1.2.1.4. Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Bất kì một quá trình lao động xã hội hoặc lao động cộng đồng nào đựợc tiến hành trên qui mô lớn đều cần có hoạt động quản lí để phối kết hợp các công việc nhỏ lẻ với nhau. Như Mác đã nói: “Người chơi vĩ cầm có thể tự điều khiển mình nhưng một giàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng”. Do đó, có thể kết luận rằng quản lý đóng một vai trò rất quan trọng trong việc phối hợp các hoạt động mang tính chất cộng đồng nói chung và các hoạt động sản xuất kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp nói riêng để đạt đựợc hiệu quả tối ựu. Có rất nhiều quan niệm khác nhau về quản lý, tuy nhiên, có thể hiểu về quản lý như sau: Quản lý là sự tác động có hướng nhằm mục đích chung để biến đổi đối tựợng quản lí từ trạng thái này sang trạng thái khác bằng những phựơng pháp tác động khác nhau. Như vậy, nói đến quản lý là nói đến sự tác động hựớng đích nhằm vào đối tựợng nhất định và để đạt đựợc đựợc mục tiêu đã đề ra. Quản lý là hoạt động chủ quan có ý thức, có tính năng động, linh hoạt của con người. Theo quan điểm của điều khiển học, nền kinh tế quốc dân cũng như bất kì một đơn vị kinh tế nào đều có thể coi là một hệ thống quản lí bao gồm hai phân hệ: chủ thể quản lý và đối tựợng quản lý (hay còn gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý). Bộ phận quản lý bao gồm các chức năng quản lí, đội ngũ cán bộ nhân viên quản lý, các mối quan hệ quản lý về hệ thống phương pháp quản lý. Bộ phận bị quản lý bao gồm hệ thống các phân xưởng, các bộ phận sản xuất, hệ thống máy móc thiết bị, các phựơng pháp công nghệ. Hai bộ phận này có mối quan hệ mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau tạo nên một chỉnh thể thống nhất. Quản lý doanh nghiệp là quá trình tác động một cách có hệ thống, có tổ chức đến tập thể những ngựời lao động nhờ vận dụng một cách sáng tạo, linh hoạt các qui luật kinh tế, các đựờng lối chính sách của Đảng và Nhà nựớc để tính toán, xác định đúng đắn những biện pháp kinh tế, kĩ thuật, tổ chức xã hội nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thực hiện ba mục tiêu: + Đảm bảo sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. + Phát triển sản xuất cả về số lựợng và chất lựợng theo yêu cầu của thị trựờng. Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một trong những nội dung quan trọng của quản lý doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực là một bộ phận của quản lý. Quản lý suy cho cùng thực chất là quản lý con người. Chính vì vậy cũng có nhiều khác niệm khác nhau về quản lý nguồn nhân lực: Quản lý nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp những tiện nghi cho tài nguyên nguồn nhân lực thông qua tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực là việc bố trí, sử dụng những người lao động, cùng với máy móc, thiết bị, những phương pháp công nghệ, công nghệ sản xuất, những nguồn nguyên nhiên liệu một cách có hiệu quả nhất trong doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong quan vi nội bộ tổ chức, là đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động. Quản lý nguồn nhân lực chịu trách nhiệm đưa người lao động vào doanh nghiệp giúp họ thực hiện các công việc, thù lao cho người lao động và giải quyết các vấn đề phát sinh. Trên cơ sở nghiên cứu các khái niệm trên, luận văn này quan niệm: Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là sự tác động có mục đích của hệ thống các biện pháp khác nhau của chủ thể quản lý lên nguồn nhân lực của doanh nghiệp có tính tới sự tác động qua lại của các yếu tố khác, nhằm đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp đặt ra một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất. Như vậy, đối tượng của quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong lao động và khả năng của mỗi con người đó. Khả năng của mỗi con người bao gồm sức lao động và năng lực sản xuất. Sức lao động là tổng thể thể lực và trí lực của mỗi con người. Nó phản ánh khả năng lao động của mỗi người và lao động là điều kiện tiên quyết của mỗi nền sản xuất. Quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong muốn của công ty và mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. Nhân viên trông đợi từ phía nhà quản lý một mức lương thoả đáng, điều kiện làm việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức, những nhiệm vụ có tính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn. Mặt khác, nhà quản lý với tư cách là chủ lao động mong muốn nhân viên của mình sẽ tuân thủ quy định tại nơi làm việc và các chính sách kinh doanh, thực hiện tốt mọi nhiệm vụ, đóng góp sáng kiến vào các mục tiêu kinh doanh, chịu trách nhiệm về cả việc tốt và việc dở, liêm khiết và trung thực... 1.2.2. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực nhằm xác định phương hướng, kế hoạch phát triển nguồn nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu chiến lược và kế hoạch phát triển của doanh nghiệp. Muốn vậy, cần dự báo được số lượng, cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý cần phát triển cho từng giai đoạn. Đặc biệt, yêu cầu của hoạch định nguồn nhân lực là đưa ra được yêu cầu về năng lực cho các vị trí công tác của nguồn nhân lực trong tương lai. Qua hoạch định, chiến lược và các cơ chế, chính sách phát triển nhân lực cũng được xây dựng phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Cơ sở của hoạch định nguồn nhân lực bao gồm: chiến lược và kế hoạch phát triển của từng đơn vị thuộc doanh nghiệp; phương hướng, điều kiện phát triển của kinh tế xã hội, của lĩnh vực liên quan; kết quả đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và tổ chức quản lý nguồn nhân lực. Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các nội dung sau đây: Hoạch định về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực: trên cơ sở chiến lược, kế hoạch phát triển của công ty và tình hình phát triển ngành, lĩnh vực liên quan cần dự báo được số lượng nguồn nhân lực cần thiết theo cơ cấu hợp lý. Cơ cấu nguồn nguồn nhân lực hợp lý là cơ cấu phù hợp với cơ cấu dây chuyên công nghệ, máy móc thiết bị và phản ánh được trình độ tổ chức quản lý, trình độ về KHCN tiên tiến. Điều này có thể nhận biết ở mức sử dụng lao động ở mỗi khâu, mỗi công đoạn thực hiện nhiệm vụ. Mức sử dụng lại phụ thuộc vào NSLĐ, do vậy cần đánh giá được NSLĐ và dự báo được mức tăng cho mỗi công đoạn, mỗi lĩnh vực hoạt động của từng đơn vị thuộc công ty. Hoạch định về chất lượng nguồn nhân lực: căn cứ định hướng và mục tiêu chiến lược trong phát triển các hoạt động của doanh nghiệp, hoạch định chất lượng nguồn nhân lực cần đưa ra được yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực trong giai đoạn thực hiện. Các yêu cầu này thể hiện ở mức năng lực cần có nhằm đáp ứng việc thực hiện nhiệm vụ của từng vị trí công tác. Đây là một nội dung đặc trưng của hoạch định nguồn nhân lực về chất lượng so với hoạch định nguồn nhân lực thường chỉ quan tâm tới số lượng lao động. Thông qua hai nội dung trên, công tác hoạch định, dự báo được yêu cầu về số lượng, cơ cấu và chất lượng, tức mức năng lực cần có của nguồn nhân lực phục vụ yêu cầu phát triển của doanh nghiệp. So sánh các yêu cầu trên với kết quả đánh giá nguồn nhân lực hiện có sẽ xây dựng được quy hoạch tổng thể phát triển nhân lực trong thời kỳ, từ đó cũng đưa ra được kế hoạch phát triển nguồn nhân lực dài hạn và hàng năm của doanh nghiệp. Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực về số lượng, cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực thì phân tích công việc để đưa ra yêu cầu cho các vị trí công tác nhằm đáp ứng nhiệm vụ là công việc cần thiết. Hoạch định phương hướng phát triển, xây dựng chiến lược, các cơ chế và chính sách để quản lý và triển khai phát triển nguồn nhân lực của công ty. Đây là một nội dung quan trọng nữa của công tác quy hoạch phát triển nguồn nhân lực của công ty. Yêu cầu đặt ra đối với phát triển nguồn nhân lực là chiến lược phát triển nguồn nhân lực phải được tích hợp với chiến lược phát triển của công ty. Do vậy, hoạch định phương hướng, chiến lược phát triển nguồn nhân lực được dựa trên kết quả dự báo về số lượng, cơ cấu và yêu cầu về chất lượng nhân lực trong thời kỳ hoạch định. Đồng thời, căn cứ vào kết quả phân tích thực trạng và phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới phát triển nguồn nhân lực của công ty, công tác hoạch định cần đưa ra các cơ chế, chính sách và giải pháp phát triển nguồn nhân lực công ty. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Lập kế hoạch là một quá trình chẩn đoán: Hiện tại doanh nghiệp đang ở vị trí nào? Doanh nghiệp mong muốn đạt được vị trí nào? Bằng cách nào để doanh nghiệp đạt được vị trí đó, các bước làm cụ thể là gì? Thông thường, quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo 7 bước sau đây: Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp. Bước 2: Phân tích hiện trạng QLNNL trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh. Bước 3: Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc. Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực. Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QLNNLmcủa doanh nghiệp trong bước 5. Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. 1.2.2.2. Tuyển dụng người lao động Theo Nguyễn Hữu Thân (2015), tuyển mộ người lao động là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm 21. Mục tiêu: Sàng lọc các ứng viên để chọn người phù hợp với công việc. Người thích hợp là người có thái độ, trình độ chuyên môn, kỹ năng và kinh nghiệm được liệt kê trong bảng mô tả công việc. Tiến trình tuyển mộ: Khi hoạch định tài nguyên nhân lực, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực. Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nhân sự không. Nếu các giải pháp khác không đáp ứng nhu cầu được, thì lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động. Thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu nhân sự cho phòng nhân sự. Phiếu này mô tả rõ các chi tiết khác nhau, bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận và ngày tháng cần nhân viên đó bắt tay vào làm việc. Với loại thông tin này, giám đốc trưởng bộ phận sẽ đối chiếu với bảng mô tả công việc và bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem nhân viên sắp được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào. Xác định xem bên trong doanh nghiệp hiện nay có nhân viên nào hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài như từ bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ, nhân viên từ các doanh nghiệp khác, tuyển trực tiếp từ các trường Đại học, Cao đẳng và từ các trung tâm dịch vụ việc làm. Tùy vào các điều kiện, tiêu chuẩn, yêu cầu của từng vị trí công việc để lựa chọn cách tuyển mộ phù hợp nhất, chi phí tuyển mộ thấp, đạt chất lượng tuyển mộ cao. Tuyển chọn người lao động Tuyển chọn người có khả năng và bố trí họ vào chức vụ hoặc công việc thích hợp với họ, kết hợp với chính sách tiền lương đãi ngộ, động viên và thăng thưởng sẽ làm cho năng suất lao động cao, giá thành hạ, tinh thần công nhân được nâng cao và là động lực để phát triển doanh nghiệp. Khái niệm: Theo Nguyễn Hữu Thân (2015), tuyển chọn nhân viên là quá trình đánh giá các ứng viên và quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho doanh nghiệp. Mục tiêu: Chọn lựa ra những người phù hợp với tính chất và tiêu chuẩn của từng loại công việc. Người phù hợp còn là người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách được liệt kê trong bản tiêu chuẩn công việc, hơn thế nữa một doanh nghiệp có bầu không khí năng động, chắc chắn các cấp quản trị sẽ tuyển chọn những người có đầu óc thông minh, có tham vọng và có sáng kiến. 1.2.2.3. Đào tạo, bồi dưỡng người lao động Đào tạo, bồi dưỡng người lao động là các hoạt động truyền tải thông tin và dữ liệu từ người này (huấn luyện viên hoặc giảng viên) sang người khác (học viên). Kết quả của đào tạo là sự thay đổi về kiến thức, kỹ năng và thái độ của học viên từ mức độ thấp đến mức độ cao 7, tr.161. Đào tạo, bồi dưỡng người lao động được hiểu là: “Các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn” 22, tr.153. Đào tạo nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nâng cao năng lực của con người. Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, để họ có thể chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp. Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. Theo quan điểm này, khi nói đến đào tạo nguồn nhân lực là nói đến việc trang bị cho người lao động kiến thức phổ thông, kiến thức chuyên nghiệp, kiến thức quản lý… Từ đó cho thấy, đào tạo là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định. Là quá trình học tập để làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Kết quả của quá trình đào tạo người lao động sẽ nâng cao chất lượng, phát triển người lao động đó. Đào tạo người lao động là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển chức năng của con người. Việc đào tạo, bồi dưỡng người lao động không chỉ được thực hiện bên trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác được thực hiện từ bên ngoài như học việc, học nghề và hành nghề. Người ta có thể phân loại đào tạo nguồn nhân lực thành: Đào tạo lại, đào tạo mới, đào tạo nâng cao: Đào tạo mới (đào tạo ban đầu): Là trang bị toàn bộ các kiến thức, kỹ năng, các thao tác cơ bản cho nhân viên một nghề nào đó mà họ chưa hề có, chưa từng làm 25, tr.169. Đào tạo lại: Là đào tạo những người đã có nghề, song vì một lý do nào đó mà nghề của họ không còn phù hợp nữa 25, tr.169. Đào tạo nâng cao: Là bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm làm việc để người lao động có thể đảm nhận các công việc phức tạp hơn, cần nhiều kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm hơn 25, tr.169. Có nhiều hình thức, phương pháp đào tạo ngời lao động, tuy nhiên tập trung lại hoạt động đào tạo gồm hai hình thức cơ bản sau: Đào tạo trong công việc: Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người lao động sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc như hưỡng dẫn, giúp đỡ của cán bộ chỉ đạo trực tiếp hoặc thợ lành nghề. Đào tạo ngoài công việc: Là hình thức đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Thường thì người lao động được cho đi đào tạo ở các Trung tâm đào tạo, các doanh nghiệp, đơn vị sự nghiệp khác, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và ở nước ngoài. Tùy đối tượng đào tạo, đặc điểm của mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức mà xác định phương thức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho phù hợp. 1.2.2.4. Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nguồn nhân lực Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động là một hoạt động quan trọng trong công tác quản lý nhân lực. Việc đánh giá giúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên, nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người. Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ là một việc rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi nhân viên, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến nhân viên đó. Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhân những đánh giá tốt về mình. Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ nâng cao trách nhiệm của hai phía: Người bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ VÀ QUẢN LÝ HỮU NGHỊ NGUYỄN QUỐC ĐÔNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ THANH HOÁ LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ HÀ NỘI - 2017 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ VÀ QUẢN LÝ HỮU NGHỊ NGUYỄN QUỐC ĐÔNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ THANH HOÁ Ngành: Quản lý kinh tế Mã số: 60.34.04.10 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS, TS NGUYỄN HỒNG THÁI HÀ NỘI - 2017 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế “Quản lý nguồn nhân lực công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hố” đề tài nghiên cứu tơi hướng dẫn PGS, TS Nguyễn Hồng Thái Các kết nghiên cứu có luận văn tốt nghiệp hoàn toàn trung thực, kết nghiên cứu chưa cơng bố cơng trình trước Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm lời cam đoan Thanh hóa , Ngày tháng 11 năm 2017 Tác giả NGUYỄN QUỐC ĐÔNG MỤC LỤC Phương pháp nghiên cứu .9 Ý nghĩa khoa học thực tiễn đề tài 11 Kết cấu luận văn 11 CHƯƠNG 12 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄNVỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 12 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu quản lý nhân lực doanh nghiệp 12 1.2 Lý luận quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp 16 1.2.4 Kinh nghiệm nước quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp 37 Kết luận chương 41 CHƯƠNG 42 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 42 TNHH MTV XỔ SỐ THANH HOÁ 42 2.1 Khái quát chung Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hoá 42 Bảng 2.1: Các tiêu phản ánh tình hình kinh doanh Cơng ty .43 Bảng 2.2 Tình hình nộp NSNN Công ty 44 Bảng 2.3: Nguồn vốn công ty từ năm 2013- 2016 45 Hình 2.1: Bộ máy tổ chức Cơng ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hố 46 2.2 Phân tích thực trạng cơng tác quản lý nguồn nhân lực Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hoá giai đoạn 2014 - 2016 .50 Bảng 2.4: Độ tuổi giới tính năm 2016 50 Bảng 2.5: Cơ cấu lao động chia theo chức danh công việc năm 2016 51 Bảng 2.6: Cơ cấu lao động Cơng ty theo trình độ Cơng ty 53 Bảng 2.7 Thống kê nguồn tuyển dụng vị trí làm việc Cơng ty 58 Bảng 2.8 Thống kê chi phí đào tạo năm 2013 đến 2016 60 Bảng 2.9 Phát triển cán nguồn Công ty 61 Bảng 2.10 Bảng cấu mức lương năm 2014-2016 66 Bảng 2.11 Bảng mức thưởng năm 2014-2016 .71 2.3 Đánh giá chung công tác quản lý nguồn nhân lực Công ty TNHH thành viên Xổ số Thanh Hoá 73 Kết luận chương 77 CHƯƠNG 78 QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN XỔ SỐ THANH HOÁ 78 3.1 Phương hướng phát triển quan điểm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực công ty TNHH Một Thành Viên Xổ số Thanh Hoá 78 3.2 Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực công ty THHH MTV Xổ số Thanh Hoá 82 Kết luận chương .106 KẾT LUẬN 107 TÀI LIỆU THAM KHẢO 108 PHỤ LỤC 111 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT KÝ HIỆU VIÊT TẮTNỘI DUNG VIẾT TẮTCBCNVCán công nhân viênCNKTCông nhân kỹ thuậtDNDoanh nghiệpTNHHTrách nhiệm hữu hạnKDKinh doanhLĐLao độngMTVMột Thành ViênNSLĐNăng suất lao độngNNLNguồn nhân lựcQLNNLQuản lý nguồn nhân lực DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Các tiêu phản ánh tình hình kinh doanh Công ty Error: Reference source not found Bảng 2.2 Tình hình nộp NSNN Cơng ty Error: Reference source not found Bảng 2.3: Nguồn vốn công ty từ năm 2013- 2016 Error: Reference source not found Bảng 2.4: Độ tuổi giới tính năm 2016 Error: Reference source not found Bảng 2.5: Cơ cấu lao động chia theo chức danh công việc năm 2016 Error: Reference source not found Bảng 2.6: Cơ cấu lao động Công ty theo trình độ Cơng ty Error: Reference source not found Bảng 2.7 Thống kê nguồn tuyển dụng vị trí làm việc Cơng ty Error: Reference source not found Bảng 2.8 Thống kê chi phí đào tạo năm 2013 đến 2016 Error: Reference source not found Bảng 2.9 Phát triển cán nguồn Công ty Error: Reference source not found Bảng 2.10 Bảng cấu mức lương năm 2014-2016 Error: Reference source not found Bảng 2.11 Bảng mức thưởng năm 2014-2016 Error: Reference source not found MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Cùng với phát triển nhanh chóng hoạt động dịch vụ, dịch vụ kinh doanh xổ số kiến thiết thời gian qua có đóng góp đáng kể cho tăng trưởng nhóm dịch vụ Xổ số coi ngành dịch vụ đặc thù, có độ nhạy cảm cao, nhiều quốc gia giới kinh doanh hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu vui chơi giải trí có thưởng người dân, tăng thu cho ngân sách Ở Việt Nam, xổ số xác định ngành dịch vụ đặc thù với tên gọi xổ số kiến thiết Nhà nước độc quyền quản lý kinh doanh với phương trâm “ích nước, lợi nhà” Cùng với có cạnh tranh doanh nghiệp ngành với Cơng ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hố công ty hoạt động kinh doanh lĩnh vực xổ số Từ thành lập đến nay, Cơng ty có nhiều nỗ lực thực biện pháp, sách, công cụ quản lý nhân lực, đạt nhiều thành tựu quan trọng, như: tuyển chọn, xếp, bố trí công việc cho người lao động hợp lý; xây dựng tiêu chuẩn cấp bậc công việc, đánh giá công việc tương đối hợp lý; thù lao lao động có tác dụng tích cực tạo động lực người lao động; thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ lực chun mơn, nghiệp vụ, nâng cao nhân cách người lao động; cất nhắc, bổ nhiệm cán theo quy trình quy định; lực lượng lao động đảm bảo số lượng cấu, hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Công ty Tuy nhiên, thời gian qua, hoạt động quản lý nguồn nhân lực công ty bộc lộ số hạn chế bất cập: việc lập kế hoạch nhân lực cịn mang tính tự phát, tính thống kê kinh nghiệm; tiêu chuẩn cấp bậc cơng việc cịn chung chung, thu nhập người lao động cịn thấp; kinh phí đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động cịn ít; việc cất nhắc, bổ nhiệm cán cịn nhiều vấn đề… Thực trạng đặt yêu cầu cần thiết phải có nghiên cứu, phân tích, đánh giá cách có hệ thống để rõ nguyên nhân hạn chế, bất cập, từ đề xuất biện pháp khắc phục kịp thời Nhận thức tầm quan trọng vấn đề, qua thời gian học tập, nghiên cứu tiếp cận hoạt động sản xuất kinh doanh Cơng ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hố, tác giả luận văn lựa chọn vấn đề “Quản lý nguồn nhân lực Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hoá” làm đề tài luận văn thạc sỹ Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu 2.1 Mục đích Đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện quản lý nguồn nhân lực Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hố đến năm 2020, tầm nhìn 2025 2.2 Nhiệm vụ (1) Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài (2) Hệ thống hoá, bổ sung khung lý thuyết phân tích kinh nghiệm số công ty điều kiện tương đồng quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp (3) Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hoá giai đoạn 2014-2016, rõ mặt tích cực, hạn chế, bất cập, nguyên nhân hạn chế, bất cập (4) Phân tích phương hướng phát triển cơng ty đến năm 2020, tầm nhìn 2025; (5) Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hố đến năm 2020, tầm nhìn 2025 Đối tượng phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu: quản lý nhân lực doanh nghiệp 3.2 Phạm vi nghiên cứu - Nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu khung lý thuyết quản lý nhân lực doanh nghiệp, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực doanh nghiệp đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực doanh nghiệp - Không gian: Các liệu khảo sát Cơng ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hố - Thời gian nghiên cứu: số liệu khảo sát chủ yếu giai đoạn 2014-2016 Đề xuất giải pháp nhằm thực đến năm 2020, tầm nhìn 2025 Phương pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp luận 4.1.1 Phương pháp vật biện chứng Xuyên suốt luận văn trình logic từ đầu đến cuối, chương trước làm tiền đề cho chương sau, chương sau kết chương trước Cụ thể: Chương 1, tác giả phân tích khung lý thuyết quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp, nội dung quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp, phân tích tiêu chí phản ánh tình hình quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp, phân tích kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực vài doanh nghiệp khác có quy mơ nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp; Chương 2, nội dung quản lý nhân lực chương 1, luận văn trình bày thực trạng quản lý nguồn nhân lực Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hoá giai đoạn 2014-2016, tiêu chí phản ánh tình hình quản lý nhân lực (tại chương 2), luận văn đánh giá mặt tích cực, hạn chế, bất cập quản lý nhân lực cơng ty giai đoạn 2014-2016; Từ phân tích nguyên nhân hạn chế, bất cập Đây sở để đề xuất giải pháp chương Chương 3, trước đề xuất giải pháp, luận văn phân tích phương hướng phát triển cơng ty đến năm 2020; dựa kinh nghiệm hồn thiện quản lý nhân lực số Công ty (tại chương 1) điểm hạn chế, bất cập nguyên nhân nó, Luận văn đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực Cơng ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hố đến năm 2020, tầm nhìn 2025; Mỗi giải pháp luận giải: đề xuất, nội dung lộ trình thực hiện, dự kiến kết mong đợi cuối đề xuất giải pháp, điều kiện để thực giải pháp Toàn luận văn thể thống từ chương đến chương 4.1.2 Phương pháp vật lịch sử Luận văn nghiên cứu số liệu thứ cấp từ báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh Cơng ty theo trình tự có tính lịch sử liên tục giai đoạn năm tài 2014-2016 Luận văn thực phân tích số liệu lao động, cấu, đào tạo, bồi dưỡng người lao động, đãi ngộ, bổ nhiệm… Từ khứ đến dự báo tương lai, từ đề xuất giải pháp cho tương lai gần (đến năm 2020 tầm nhìn 2025) 4.2 Phương pháp xử lý số liệu - Phương pháp so sánh đối chiếu: So sánh số tuyệt đối tương đối số liệu biến động qua năm tài để thấy biến động tình hình lao động, tiền lương, tình hình quản lý nhân lực công ty - Phương pháp thống kê: thống kê số liệu thứ cấp quản lý nhân lực - Phương pháp phân tích, tổng hợp - Cơng cụ phân tích: gồm cơng cụ tốn học, thống kê tốn, bảng, biểu 10 khai trước tồn thể tổ chức để tăng niềm tự hào cá nhân tốt nêu gương sáng cho người khác học tập Tuy nhiên, Cơng ty cần trách tình trạng thưởng trở thành nguồn thu nhập làm vai trị tiền lương Vì thế, để phát huy tốt vai trị tiền thưởng nên ≤ 30% tiền lương Khuyến khích người Cơng ty tham gia đóng góp ý kiến cho việc xây dựng quy chế khen thưởng để hiểu rõ nguyện vọng họ muốn làm tốt cơng việc Đồng thời, khuyến khích giám sát họ việc thực hình thức khen thưởng Cơng ty để đảm bảo phát sai lầm thực từ có điều chỉnh cho kỳ sau thực tốt Bên cạnh mức thưởng, Cơng ty cần phải có quy định rõ ràng mức phạt tương ứng với hành vi vi phạm người lao động thể công việc Khi xây dựng mức phạt cần dựa vào chất hành vi vi phạm, mức độ ảnh hưởng đến người khác phận lợi ích tồn doanh nghiệp điều kiện xảy hành vi Các quy định kỷ luật lao động xử lý vi phạm kỷ luật cần công khai làm rõ tồn Cơng ty Chính sách tiền lương, tiền thưởng Song song với việc phát triển nguồn nhân lực việc đảm bảo chế độ tiền lương cho người lao động theo lực cống hiến cá nhân Có quy chế lương thưởng rõ ràng lương thưởng vị trí cơng việc, xứng đáng với đóng góp cá nhân cơng ty Tuy nhiên, để người lao động có trách nhiệm với cơng việc hồn thành cơng việc đạt suất cao Cơng ty nên xây dựng bảng hệ số chức danh công việc xác định hệ số hồn thành cơng việc Cơng ty cá nhân Hàng tháng dựa hệ thống đánh giá mức độ hồn thành nhiệm vụ công tác Công ty, Công ty xem xét cá nhân đảm nhiệm chức danh công việc ứng với hệ số mức độ hồn thành cơng việc cá nhân ứng với hệ số để phân phối thu nhập cho hợp lý Có khuyến khích 99 CBCNV cố gắng, vươn lên để hồn thành tốt nhiệm vụ giao - Có kế hoạch rà soát, xếp lại chế độ tiền lương hàng năm tất thành viên công ty - Có chế độ đãi ngộ khen thưởng rõ ràng Cơng ty THHH MTV Xổ số Thanh Hố phải xác định cụ thể mục tiêu tiền lương là: - Tuân thủ pháp luật - Thu hút giữ chân nhân viên giỏi - Nâng cao suất - Đối xử công Đối với Công tác đãi ngộ nhân lực Công ty nên xây dựng quy chế khen thưởng cụ thể, nâng cao thu nhập, đề bạt thỏa đáng cho đội ngũ kỹ sư, chuyên viên trình độ cao (đặc biệt cán trẻ chuyên gia đầu ngành) có đóng góp đáng kể vào việc phát triển doanh nghiệp, tránh tượng chảy máu chất xám Kích thích tinh thần Mơi trường làm việc người lao động công ty có tác động trực tiếp đến kết cơng việc mà họ thực Vì thế, để tạo cho người lao động có tâm lý thoải mái trình lao động, trình làm việc yêu cầu thiết đặt Để làm điều cơng ty nên ý điều sau: + Tạo môi trường làm việc cho người lao động cảm thấy thoải mái làm việc, tăng suất, đạt hiệu cao + Thực giao lưu phận, phòng ban nhằm tạo đổi, học hỏi kinh nghiệm lẫn Đồng thời tạo khơng khí thi đua lao động phận công ty + Đi sâu, sát, quan tâm tìm hiểu thêm đến hồn cảnh riêng cá nhân để có chế độ ưu tiên người có hồn cảnh khó khăn Ngồi 100 kêu gọi cán công nhân viên lao động công ty ủng hộ để vượt qua khó khăn + Đảm bảo trì chế độ bảo hộ lao động cho cán công nhân viên như: chế độ trang cấp bảo hộ lao động cá nhân, bồi dưỡng làm ca đêm đảm bảo quy định bảo hộ lao động nhà nước quy định + Tăng cường công tác tuyên truyền giáo dục cho tồn thể cán cơng nhân viên nâng cao ý thức tự giác chấp hành nội quy, quy chế cơng ty + Thường xun trì cơng tác kiểm tra kĩ thuật an tồn cơng tác phịng chống cháy nổ Cơng ty tồn Cơng ty Thực tốt cơng tác tự chấm điểm an toàn vệ sinh lao động - Tăng cường sử dụng hình thức khen thưởng, kỷ luật kịp thời để khuyến khích người lao động - Tạo bầu khơng khí làm việc lành mạnh thoải mái, tránh kéo dài thời gian lao động gây căng thẳng cho người lao động - Tổ chức buổi họp mặt trò chuyện, trao đổi kinh nghiệm, học hỏi kiến thức, thảo luận kế hoạch công việc tới nhằm nâng cao tầm hiểu biết đồng thời gây cho người lao động hứng thú làm việc tăng suất lao động - Cần khen thưởng biểu dương số gương lao động giỏi trước tồn thể cơng nhân viên Công ty để người noi gương - Các nhà lãnh đạo công ty THHH MTV Xổ số Thanh Hố cần phải hồ nhập với người để tạo thoải mái, thân thiện cho người lao động, tránh thái độ dò xét, đốc thúc người lao động làm họ bị gị bó dẫn đến suất lao động thấp - Cần phải tổ chức nhiều buổi dã ngoại, nghỉ ngơi vào dịp lễ Tổ chức tặng thưởng, tặng quà ngày 1/6, tết trung thu cho em cán công nhân viên Công ty nhằm tạo mối quan hệ gắn bó người lao động với Cơng ty 101 - Người lãnh đạo quan tâm đến sức khoẻ, nhu cầu công việc người lao động, biết lắng nghe ý kiến phản hồi từ phía người lao động Xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý Chức nhiệm vụ nhà quản lý nhân viên khác tính chất cơng việc phận cơng ty khác Các phận quản lý gián tiếp khơng địi hỏi nhiều thể lực sức khỏe lao động trực tiếp sản xuất vấn đề thể lực sức khoẻ yếu tố vô quan trọng định đến suất lao động sản xuất tồn Cơng ty Vì thế, để có chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý nhằm tái tạo sức lao động góp phần làm tăng suất lao động, Công ty cần thực biện pháp sau: - Luôn đặt vấn đề sức khỏe tâm lý người lao động lên hàng đầu công tác phân công lao động đặc biệt lao động nữ - Đảm bảo thời gian nghỉ ngơi, ăn uống mức hợp lý (do công ty có tổ chức bữa ăn trưa cho người lao động nên vấn đề nên quan tâm - Khuyến khích người lao động tăng suất khơng có nghĩa ép buộc người lao động phải làm thêm giờ, vấn đề làm thêm nên để người lao động tự nguyện (nếu Cơng ty có chế độ đãi ngộ mức lao động làm thêm họ tự giác làm thêm với tâm trạng thoải mái suất lao động tăng lên rõ rệt) - Nên tổ chức thường xuyên buổi sinh hoạt tập thể có điều kiện nhằm động viên tinh thần lao động tạo khơng khí làm việc tốt gây hứng thú với người lao động Bên cạnh đó, Thực chế độ trợ cấp bảo hộ hợp lý trợ cấp ốm đau, tai nạn, thai sản, trợ cấp hưu trí, thơi việc Ngồi Cơng ty nên áp dụng số hình thức hỗ trợ kinh tế cho vay tiền để làm nhà, xây dựng gia đình 3.2.7 Hồn thiện phận quản lý nguồn nhân lực Công ty * Cơ sở giải pháp: 102 Chất lượng nguồn nhân lực hiệu công tác tuyển dụng phụ thuộc lớn vào trình độ chun mơn cán làm cơng tác tuyển dụng trình độ, chun mơn nghiệp vụ cán quản lý nhân lực Khi cán quản lý có trình độ chun mơn kịp thời nắm bắt nhu cầu nhân lực từ có kế hoạch tuyển dụng cụ thể cho thời kỳ Năng lực cán chuyên môn tốt vừa tiết kiệm thời gian chi phí cho cơng tác tuyển dụng, cơng tác quản lý nhân lực vừa góp phần tạo hiệu sản xuất kinh doanh cao * Nội dung giải pháp: Một đội ngũ cán tuyển dụng làm việc hiệu quả, đội ngũ cán phòng nhân lực phải hiểu rõ tầm quan trọng công việc lập kế hoạch tuyển dụng hoạt động quản lýnhân lực, thành thạo công việc lập kế hoạch vận dụng cách linh hoạt * Nội dung thực giải pháp: Là người đại diện cho Công ty quản lý mặt nhân lực, cán quản lý nhân lực phải người hiểu rõ nắm bắt định hướng phát triển Công ty qua thời kỳ đồng thời người đại diện cho người lao động nói lên nhu cầu cá nhân nhu cầu thăng tiến, đào tạo phát triển, nhu cầu an toàn lao động, thù lao lao động quan hệ, môi trường lao động Người cán nhân lực phải hiểu đặc điểm cá nhân Cơng ty mình, động sáng tạo công việc Sự phát triển toàn diện đội ngũ cán quản lý nhân lực, tính chuyên nghiệp đội ngũ hình ảnh Cơng ty với người lao động bên bên doanh nghiệp 3.2.8 Các giải pháp khác * Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với mơi trường kinh doanh Ngồi ra, hình thành phát triển văn hóa tổ chức, nhà lãnh đạo công ty THHH MTV Xổ số Thanh Hố cần lưu ý tìm hiểu đặc điểm tâm lý nhân viên, khám phá xem nhân viên mong đợi doanh nghiệp, thu hút họ 103 làm việc theo nhóm, biết cầu tiến, thật thà, tích cực tham gia quản lý doanh nghiệp Thường xuyên tổ chức hình thức sinh hoạt, tuyên truyền giáo dục truyền thống giá trị văn hóa đề cao Công ty, tạo nhân viên trào lưu gắn bó lâu dài cống hiến * Đẩy mạnh ứng dụng cơng nghệ thơng tin truyền thông Ngày nay, công nghệ thông tin làm thay đổi mặt sống Đối với doanh nghiệp, công nghệ thông tin giúp quản trị hoạt động kinh doanh xác hơn, nhanh hơn, khoa học có hiệu Nếu xét riêng hoạt động quản lý nhân lực công ty THHH MTV Xổ số Thanh Hoá, thành tựu cơng nghệ thơng tin áp dụng tiêu biểu cho: - Quản lý CBCNV: Quản lý tồn thơng tin CBCNV từ lúc tuyển dụng, thử việc, trở thành nhân viên thức đến thơi việc - Chương trình tính lương, thưởng : Giúp tính nhanh, xác khoản tiền lương, thưởng, để trả cho người lao động - Chương trình nhắc việc: Đây chương trình quản lý khối lượng cơng việc người Công việc bao gồm việc phân công việc thân họ - Phối hợp với Cơng đồn động viên người lao động phát huy lực, thực tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất tinh thần người lao động * Giáo dục động viên người lao động phát huy lực - Tạo niềm tin cho người lao động tính ổn định hoạt động kinh doanh Công ty triển vọng phát triển Công ty thuận lợi bền vững, thu nhập người lao động hứa hẹn ngày khả quan Tất đóng góp người lao động trân trọng ghi nhận, người lao động nhận cho quyền lợi tương xứng với đóng góp - Các sách, chế độ mà công ty THHH MTV Xổ số Thanh Hoá áp 104 dụng phù hợp với quy định hành Nhà nước Bất kỳ thay đổi sách, chế độ cần có giải thích rõ ràng, xác đáng công khai đến người lao động - Lãnh đạo công ty THHH MTV Xổ số Thanh Hoá phải cầu thị tiếp thu ý kiến nhân viên, đáp ứng yêu cầu nguyện vọng đáng họ, tạo điều kiện để họ phát huy hết lực sẵn có Lãnh đạo đồng hành nhân viên mặt hoạt động doanh nghiệp - Kịp thời động viên, khen thưởng cá nhân, tập thể có thành tích tốt * Thực tốt cơng tác chăm sóc bảo vệ sức khỏe cho người lao động - Liên hệ bệnh viện có uy tín thực khám chữa bệnh định kỳ cho người lao động - Duy trì chế độ nghỉ điều dưỡng, nghỉ phép định kỳ CBCNV - Thăm hỏi, trợ cấp khó khăn, động viên người lao động bị ốm đau Đẩy mạnh hoạt động phong trào thể dục thể thao - Đầu tư xây dựng cơng trình phúc lợi chung thuê sân bãi như: Sân tenis, cầu lông, sân bóng chuyền, bóng đá Khuyến khích, động viên CBCNV tham gia chơi tennis, bóng chuyền, bóng đá, tập thể dục, chạy bộ, làm việc * Từng bước gây dựng phong trào, tạo thành thói quen hướng đến thành lập câu lạc thể thao Công ty - Vào ngày lễ lớn như: 30/4 1/5; 2/9 tổ chức thi đấu mơn thể thao như: Bóng đá, tennis, bóng chuyền, kéo co nhằm tạo khơng khí sơi sân chơi lành mạnh cho toàn thể CBCNV Đây dịp để người lao động giao lưu, tìm hiểu, học hỏi lẫn nhau, tạo tinh thần đoàn kết, vui tươi, gắn bó * Cải thiện mơi trường làm việc - Thực trồng chăm sóc xanh, xử lý bụi tiếng ồn nơi làm việc Hệ thống ánh sáng phải đảm bảo 105 - Giáo dục tuyên truyền CBCNV giữ gìn vệ sinh chung, hồ sơ sổ sách phải lưu trữ gọn gàng, ngăn nắp, - Phát động phong trào thi đua “Xanh, sạch, đẹp” nơi làm việc Kết luận chương Trong năm tới, hoạt động sản xuất kinh doanh thực nhiệm vụ công ty THHH MTV Xổ số Thanh Hố có bước phát triển mới, bối cảnh nhiều điều kiện thuận lợi khơng khó khăn tác động Tình hình có ảnh hưởng lớn đến cơng tác quản lý nguồn nhân lực công ty Để nâng cao hiệu quản lý nguồn nhân lực năm tới, cơng ty THHH MTV Xổ số Thanh Hố cần thực nghiêm túc giải pháp như: Hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực cho công ty; Đổi phương pháp tuyển dụng sử dụng nguồn nhân lực công ty; Nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực cơng ty; Hồn thiện cơng tác hoạch định nhân lực cơng ty; hồn thiện cơng tác tuyển dụn, công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực; Đổi công tác đánh giá lực nhân viên; hoàn thiện chế độ đãi ngộ vật chất cán công nhân viên Công ty giải pháp khác Mỗi giải pháp có vai trị vị trí khác có quan hệ chặt chẽ tác động, bổ sung lẫn nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quản lý nguồn nhân lực cơng ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hố 106 KẾT LUẬN Quản lý nguồn nhân lực công tác thiếu tất doanh nghiệp Khi nhân lực xem tài sản vô quý giá doanh nghiệp quản lý nguồn nhân lực xem khơng khoa học mà cịn nghệ thuật Quản lý nguồn nhân lực tốt giúp cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề Từ tìm kiếm phát triển phương pháp tốt để người lao động vừa phát triển hết khả thân, vừa mang lại lợi ích cho mang lại lợi ích cho doanh nghiệp Nắm tầm quan trọng công tác quản lý nhân lực, TNHH MTV Xổ số Thanh Hố bước cố gắng hồn thiện công tác thu thành tựu quan trọng, làm sở để nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh thực nhiệm vụ công ty Trong thời gian tới, với khối lượng sản xuất kinh doanh nhiệm vụ không ngừng tăng lên, điều kiện cịn nhiều khó khăn, thách thức, việc nâng cao hiệu quản lý nhân lực công ty hoạt động quan trọng hàng đầu giúp TNHH MTV Xổ số Thanh Hố hồn thành xuất sắc 107 nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh TÀI LIỆU THAM KHẢO Đặng Quốc Bảo, Nguyễn Đắc Hưng (2004), Giáo dục Việt Nam hướng tới tương lai - Vấn đề Giải pháp, NXB Chính trị Quốc Gia, Hà Nội, tr.25 Báo cáo kết sản xuất kinh doanh Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hoá năm 2013 Báo cáo kết sản xuất kinh doanh Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hoá năm 2014 Báo cáo kết sản xuất kinh doanh Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hoá năm 2015 Báo cáo kết sản xuất kinh doanh Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hoá năm 2016 Trần Xuân Cầu Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội Trần Kim Dung chủ biên, (2015), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM 108 Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội Bùi Ngọc Lan, Nguồn lực trí tuệ nghiệp đổi Việt Nam, Nhà xuất Chính trị quốc gia 10 Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình Phân tích lao động xã hội, Nhà xuất Lao động - Xã hội, Hà Nội 11 Phạm Minh Hạc (2001), Nghiên cứu người nguồn nhân lực vào cơng nghiệp hóa, đại hóa, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội., tr.14 12 Phạm Văn Đức (1993), Mấy suy nghĩ vai trò nhân lực người nghiệp CNH-HĐH, Tạp chí Triết học 13 Ngân hàng giới, Ngân hàng phát triển châu Á, Chương trình phát triển Liên hiệp Quốc (2000), Việt Nam 2010: Tiến vào kỷ 21- Các trụ cột phát triển, Hà Nội 14 Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Lao động Xã hội, tr.8 15 Bùi Sỹ Lợi (2002), Phát triển nguồn nhân lực Thanh Hóa, Nxb Chính trị quốc gia, tr.19-20 16 Đỗ Minh Cương Mạc Văn Tiến (2004), Phát triển lao động kỹ thuật Việt Nam-lý luận thực tiễn, Nxb Lao động - Xã hội, Hà Nội, tr 12-13 17 Viện nghiên cứu phát triển giáo dục (2003), Từ điển Tiếng Việt, Hà Nội, tr 710 18 Phùng Rân (2008), “Chất lượng nguồn nhân lực tốn cần có lời giải đồng bộ”, Trường cao đẳng Viễn Đơng, TP.HCM 19 Văn phịng báo cáo Phát triển người UNDP (2010), “Báo cáo phát triển người, tồn cầu quốc gia”, Chương trình phát triển Liên hợp quốc 20 Vũ Thị Ngọc Phùng (2006), Giáo trình Kinh tế phát triển, Nxb Lao động Xã 109 hội, Hà Nội, tr.168 21 Nguyễn Hữu Thân (2012), Quản trị nhân sự, Nhà xuất Lao Động – Xã Hội, Hà Nội 22 Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, (2008), Giáo trình quản trị doanh nghiệp, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội., tr.153 23 Phạm Đỗ Nhật Tiến (2016) “Đổi đánh giá đổi bản, toàn diện giáo dục Việt Nam”, Tạp chí Khoa học Giáo dục, số 124, tháng 24 Mạc Văn Tiến (2016), “Cơ hội thách thức lao động Việt Nam gia nhập cộng đồng kinh tế ASEAN”, Tạp chí Lao động, số 25 Nguyễn Tiệp, (2010), Giáo trình Nguồn nhân lực, NXB Lao động - xã hội, Hà Nội 26 Viện Đại Học Mở OLA(Canada) (2001), Mô tả công việc, yêu cầu chun mơn tiêu chuẩn hồn thành cơng việc, NXB Trẻ 38 Nguyễn Hoàng Thụy (2002), “Phát triển nguồn nhân lực điều kiện mới”, Tạp chí Phát triển kinh tế, số 11 39 Phùng Thế Trường (2005), “Phát triển nguồn nhân lực thị trường lao động Việt Nam: Lý luận thực tiễn”, Tạp chí Kinh tế phát triển, số 110 PHỤ LỤC Kết kinh doanh công ty qua năm Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 680.749.119.787 733.533.612.200 677.711.925.457 731.170.914.546 242.748.600.000 266.720.336.363 3.636.364 3.450.347.274 349.266.329.092 354.440.530.000 85.693.360.001 106.559.700.909 3.037.194.330 2.362.697.654 1.630.681.841 2.Các khoản giảm trừ doanh thu 88.397.207.669 95.370.119.290 105.117.394.148 2.1 Xổ số truyền thống 31.662.860.870 34.789.609.091 34.428.969.959 474.308 450.045.298 802.517.312 45.556.477.707 46.231.373.478 45.617.819.763 11.177.394.784 13.899.091.423 24.268.087.114 592.351.912.118 638.163.492.910 1.Doanh thu 1.1 Doanh thu kinh doanh xổ số 1.1.1 Xổ số truyền thống 1.1.2 Xổ số Cào 1.1.3 Xổ số lơtơ 1.1.4 Xổ số điện tốn 1.2 Doanh thu kinh doanh khác 2 Xổ số Cào 2.3 Xổ số lơtơ 2.4 Xổ số điện tốn Doanh thu (10=01-02) 111 807.530.703.65 805.900.021.81 263.955.436.36 6.152.632.727 349.736.618.18 186.055.334.54 702.413.309.51 3.1 Doanh thu kinh doanh xổ số 3.1.1 Xổ số truyền thống 3.1.2 Xổ số Cào 3.1.3 Xổ số lôtô 3.1.4 Xổ số điện toán 3.2 Doanh thu kinh doanh khác Chi phí kinh doanh 4.1 Chi phí kinh doanh xổ số 4.1.1 Chi phí trả thưởng 4.1.2 Chi phí trực tiếp phát hành xổ số 4.2 Giá vốn hàng hóa, sản phẩm dịch vụ bán Lợi nhuận gộp (20=10-11) 5.1 Lợi nhuận gộp từ hoạt động kinh doanh xổ số 5.2 Lợi nhuận gộp từ hoạt động bán hàng cung cấp dịch vụ khác Doanh thu hoạt động tài Chi phí tài - Trong đó: Chi phí lãi vay 700.782.627.66 589.314.717.788 635.800.795.256 211.085.739.130 231.930.727.273 3.162.056 3.000.301.976 5.350.115.415 303.709.851.385 308.209.156.522 304.118.798.418 74.515.965.217 92.660.609.485 3.037.194.330 2.362.697.654 516.718.001.334 544.327.687.396 513.158.689.078 542.638.731.326 407.602.960.830 420.229.093.729 105.555.728.248 122.409.637.597 3.559.312.256 1.688.956.070 972.460.234 75.633.910.784 93.835.805.514 98.382.644.582 76.156.028.710 93.162.063.930 97.724.422.975 (522.117.926) 673.741.584 658.221.607 10.226.203.837 7.420.111.876 4.274.966.156 229.526.466.40 161.787.247.43 1.630.681.841 604.030.664.92 603.058.204.69 474.640.734.72 128.417.469.96 74.572.312 746.503.457 74.572.312 746.503.457 Chi phí bán hàng Chi phí quản lý doanh nghiệp 10 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh {30=20+(21-22)-(24+25)} 11 Mức lương khác 12 Chi phí khác 69.937.211.890 80.313.634.946 15.848.330.419 20.942.282.444 13.905.286.103 249.832.457 1.120.295.516 193.103.830 55.047.597 13.442.560 7.120.000 112 88.005.821.178 13 Lợi nhuận khác (40=31-32) 14 Tổng lợi nhuận trước thuế (50=30+40) 15 CF Thuế TNDN hành 16 Lợi nhuận sau thuế TNDN (60=50-51-52-53) 194.784.860 1.106.852.956 185.983.830 16.043.115.279 22.049.135.400 14.091.269.933 3.963.733.574 6.034.469.116 3.501.931.447 12.079.381.705 16.014.666.284 10.589.338.486 (Nguồn: Phịng Kế tốn - Tài vụ công ty) 113 ... Thanh Hố nói riêng Kết cấu luận văn Ngoài phần Mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục chữ viết tắt, danh mục bảng, biểu, hình vẽ, danh mục tài liệu tham khảo phụ lục, luận văn kết cấu thành chương... NGUYỄN QUỐC ĐÔNG MỤC LỤC Phương pháp nghiên cứu .9 Ý nghĩa khoa học thực tiễn đề tài 11 Kết cấu luận văn 11 CHƯƠNG 12 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, LÝ LUẬN VÀ... doanh Công ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hoá, tác giả luận văn lựa chọn vấn đề “Quản lý nguồn nhân lực Cơng ty TNHH MTV Xổ số Thanh Hố” làm đề tài luận văn thạc sỹ Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu 2.1 Mục