DOANH NGHIỆP cần làm gì để GIỮ được NHÂN VIÊN GIỎI

ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC DOANH NGHIỆP CẦN LÀM GÌ ĐỂ GIỮ ĐƯC NHÂN VIÊN GIỎI GVHD : TS. PHAN THỊ MINH CHÂU SVTH : NHÓM 6 – LỚP CAO HỌC D1 K19 Nguyễn Thò Thúy An Ngô Công Bìn h Nguyễn Công Danh Phạm Thu Hiền Nguyễn Thò Minh Hiếu Trần Minh Hiếu Đặng Văn Hùng Tống Thò Hương Nguyễn Thò Diệu Khánh Ngô Cẩm Thy Kỹ Nguyễn Thò Ngọc Lan Tháng 03/2009 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH KHOA ĐÀO TẠO S AU ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH MỤC LỤC I. MỞ ĐẦU .1 I.1. Chân dung nhân viên giỏi 1 I.2. Vai trò của nhân viên giỏi đối với doanh nghiệp 3 I.3. Tình hình nhân lực của các doanh nghiệp hiện nay 4 II. NGUYÊN NHÂN LÀM NHÂN VIÊN GIỎI RA ĐI 4 II.1. Nhóm nguyên nhân thuộc về yếu tố logic 5 II.2. Nhóm nguyên nhân thuộc yếu tố cảm xúc . 5 III. NHỮNG GIẢI PHÁP DÀNH CHO NHÀ QU ẢN TRỊ .7 III.1. Yếu tố tạo nguồn. . 7 III.2. Yếu tố giảm bất mãn 8 III.3. Yếu tố động viên . . 9 III.4. Giữ chân nhân tài bằng các giá trị thuộc về trách nhiệm x ã hội của doanh nghiệp (CSR) là xu hướng phát triển 12 IV. KẾT LUẬN 14 V. TÀI LIỆU THAM KHẢO 16 Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 1 DOANH NGHIỆP CẦN LÀM GÌ ĐỂ GIỮ ĐƯỢC NHÂN VIÊN GIỎI I. MỞ ĐẦU Nguồn nhân lực là nguồn lực sống. Giá trị của con ng ười đối với xã hội chủ yếu được thể hiện ở năng lực lao động của họ. Mà năng lực lao động không thể tồn tại độc lập ngoài một cơ thể khỏe mạnh, do đó một con ng ười có năng lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần, phải có một cơ thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động l àm việc và ý thức sáng tạo, có khả năng thích ứng với môi tr ường tổ chức và văn hóa doanh nghi ệp. Đó chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đ ơn thuần là việc thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đ ến con người, mà cần được xem như một chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp n ào trong môi trường cạnh tranh và hội nhập. Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không cho phép ng ười chủ doanh nghiệp xem lao động chỉ là yếu tố chi phí đầu v ào, không thể xem mối quan hệ với ng ười lao động chỉ là mối quan hệ thuê mướn. Họ cần phải nhận thức rằng con ng ười là vốn quí giá nhất trong tổ chức của mình, là nguồn lực cần được đầu tư phát triển và có chiến lược duy trì nguồn nhân lực như là việc duy trì bất kỳ các mối quan hệ chiến l ược khác của tổ chức vì quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động l à mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có l ợi. I.1. Chân dung nhân viên giỏi Nhân viên giỏi là ai? Đây là câu h ỏi không khó trả lời nh ưng chưa hẳn người chủ Doanh nghiệp (DN) nào cũng có thể tìm ra được đối tượng chủ chốt này trong công ty mình. Trước tiên phải xác định tiêu chí về nhân viên giỏi. Họ là những người có kiến thức và kỹ năng chuyên môn vững vàng và phù hợp, sự đam mê với công việc và có khả năng hòa nhập tốt với môi trường làm việc và văn hóa của doanh nghiệp. Chưa hết, họ là người có khả năng học hỏi v à phát triển hơn nữa trong tương lai, có sức hút trên thị trường, khó tuyển dụng v à chi phí tuyển dụng cao; nếu mất họ, công ty sẽ bị thiệt hại nặng nề" - thạc sĩ Nguyễn Quốc Nam, giảng vi ên trường Đại học Kinh tế TP.HCM, Giám đốc nhân sự Công ty Kimberly-Clark Việt Nam. Trong hoàn cảnh cụ thể của mỗi DN, hình ảnh một nhân viên tài năng có thể được vẽ ra không giống nhau. Nhưng lời khuyên mà các chuyên gia dành cho DN chính là tìm ra được 20% tỷ lệ nhân vi ên chủ chốt - những người đảm bảo được 80% mức doanh thu trong DN. Vì v ậy, muốn giữ được nhân tài trong công ty, trư ớc hết chủ DN cần Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 2 phải nhận dạng được nhóm này trong DN của mình, từ đó mới có chiến l ược bài bản để giữ họ. Hầu hết mọi người đều khẳng định nhân vi ên giỏi trong một doanh nghiệp l à những cá nhân làm việc gắn lợi ích cá nhân với lợi ích của tập thể, đề cao giá trị chung của doanh nghiệp. Họ làm việc luôn có sự cân nhắc công việc với các quan hệ x ã hội, làm việc với lòng tự trọng và có nhu cầu khẳng định t ài năng rất lớn. Và họ là những người đề cao sự logic, khoa học, không chấp nhận nhữ ng điều áp đặt vô lý. Nhân vi ên giỏi là người luôn làm việc một cách sáng tạo, chủ động giải quyết các vấn đề mới gặp lần đầu. Họ là người luôn hoàn thành tốt hoặc vượt các yêu cầu đặt ra. Họ là người dám đưa ra ý tưởng mới. Và một nhân viên giỏi thì họ cũng là một người có đức, nghĩa là họ làm việc với một tinh thần, trách nhiệm cao chứ không phải ho àn thành công việc bằng mọi thủ đoạn. Một doanh nghiệp có những con người làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, luôn hướng đến những mục đích cao đẹp th ì tương lai của doanh nghiệp sẽ rất phát triển bởi có nội lực mạnh là đội ngũ nhân viên giỏi có Tâm và có Tài. Như vậy, có thể khái quát n hững tiêu chí định tính và định lượng giúp doanh nghiệp nhận diện ra nhân viên giỏi cần giữ như sau: Các tiêu chí định tính: • Luôn hoàn thành xu ất sắc mục tiêu công việc • Đảm trách công việc đ òi hỏi kỹ năng/ kiến thức thị tr ường lao động • Thành quả cá nhân đóng góp v ào thành quả của DN • Không ngừng cải tiến hiệu quả l àm việc • Tâm huyết với sự phát triển của doanh ng hiệp Các tiêu chí định lượng: Năng lực và thành tích chính là cơ s ở để xác định nhân vi ên giỏi trong doanh nghiệp. Một điểm lưu ý không phải lúc nào doanh nghiệp cũng phải giữ tất cả những nhân vi ên giỏi sau khi được xác định mà là theo thứ tự ưu tiên. Phát hiện và bồi dưỡng những nhân tài có năng lực sáng tạo vượt trội là mối bận tâm hàng đầu của mọi doanh nghiệp theo đuổi định h ướng phát triển. Kết quả phỏng vấn của công ty điều hành công cụ tìm kiếm Spencer Stuart cho thấy, tới h ơn 2/3 lãnh đạo của các tập đoàn hàng đầu thế giới nằm trong danh sách khách h àng của công ty đều công nhận rằng các phát minh sáng tạo chính l à nền tảng căn bản mang t ính sống còn đối với sự tồn tại lâu d ài của doanh nghiệp. Vấn đề cốt yếu vẫn nằm ở chỗ chúng ta thiếu người tài. Con số những người có năng lực sáng tạo thực sự chỉ đếm đ ược trên đầu ngón tay. Thông th ường, một công ty chỉ có từ 5 -10% số lãnh đạo trẻ ở một thời Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 3 điểm nhất định hội tụ đầy đủ các tố chất trở th ành những nhà kiến tạo. (Thậm chí, Giám đốc Marketing của MillerCoors - Andrew England - cho rằng con số này chỉ xấp xỉ 1%). Tìm được nhân tài đã khó, làm sao bồi dưỡng và đãi ngộ người tài còn khó gấp bội. I.2. Vai trò của nhân viên giỏi đối với doanh nghiệp Nhân viên là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh m à còn là yếu tố quyết định sự th ành công hay thất bại của doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh lời nhận xét tr ên hoàn toàn đúng và minh ch ứng hùng hồn là sự thành công của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao. Ngay cả Bill Gates, nguyên chủ tịch tập đoàn Microsoft, cũng đã từng tuyên bố: “Nếu lấy đi 20 nhân vật q uan trọng nhất của chúng tôi th ì Microsoft sẽ trở thành công ty bình th ường”. Chính vì vậy, tình trạng tranh giành nhân lực - nhất là nhân lực ở vị trí quản lý, l à vấn đề đang làm đau đầu nhiều DN trong v à ngoài nước. Trong nền kinh tế tri thức, sự cạnh tr anh của các doanh nghiệp để có đ ược nguồn nhân lực chất lượng cao trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Các doanh nghiệp đều có xu hướng xây dựng cho m ình những chiến lược dài hạn để thu hút và phát triển những cá nhân xuất sắc nhất, những ng ười có thể đưa đến những thay đổi thần kỳ, tạo sự đột biến cho doanh nghiệp hoặc những lợi thế h ơn hẳn đối thủ cạnh tranh. B ên cạnh đó, các doanh nghiệp ngày càng trở nên chủ động hơn trong việc thiết lập các mối quan hệ với các trung tâm đ ào tạo nhân tài, các nguồn cung cấp lao động chất lượng cao đế bổ sung cho nguồn nhân lực của mình khi có nhu cầu. Ước tính, chi phí đầu t ư vào nhân viên gi ỏi thường dưới 5% doanh số nhưng bù lại họ sẽ tích cực làm hết 100%-110% năng suất và lợi thêm cho doanh nghiệp 10% doanh số. Còn nếu chỉ quản lý theo cách thông th ường, hiếm khi nhân vi ên làm hơn 70-80% năng lực thật của mình . Các Công ty Bảo hiểm AIA và AIG lại đưa ra một thông số: Việc biến động nhân sự làm cho công ty mất đi từ 150%-180% chi phí. Ngoài ra, vi ệc biến động nhân sự còn làm cho các công ty m ất đi lượng khách hàng từ 20%-50%. Theo ông Lê Quý Đôn, Giám đốc nhân sự Công ty Bảo hiểm AIA: Chi phí đó tập trung vào các khoản như phí quảng cáo, “săn đầu ng ười”, phỏng vấn, đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ . Ngo ài ra, việc giải quyết chế độ cho nhân vi ên khi nghỉ việc hoặc giải quyết những tranh chấp (nếu có) cũng không nằm ngo ài chi phí cho nhân s ự. “Do đó, để tiết kiệm chi phí, không g ì hơn công ty giữ chân nhân viên và khuyến khích nhân viên đó “đa năng hóa” năng l ực, thể hiện hết khả năng vốn có của m ình”. Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 4 I.3. Tình hình nhân lực của các doanh nghiệp hiện nay Theo số liệu thống kê của Hãng tư vấn nhân sự William Mercer tại châu Á về thị trường lao động tại Việt Nam, th ì: tỷ lệ nhân viên thôi việc (tự nguyện) tăng mạnh trong những năm gần đây, từ 3,3% (1998) l ên 11,9% (2005) và d ự báo sẽ tăng lên 15% - 16% vào năm 2007. Trong đó, lao động chuyên nghiệp trong khối kinh doanh v à không kinh doanh là đ ối tượng thay đổi công việc th ường xuyên nhất, từ 11% - 14% vào năm 2005, và d ự báo vào năm 2007 thị trường "nóng" sẽ tập trung v ào nhóm lao động chuyên nghiệp, quản lý. Nhìn vào những số liệu này thì rõ ràng, quan h ệ cung - cầu trong thị trường lao động đang diễn ra rất sôi động, tính khốc liệt của cuộc chiến gi ành nhân tài thể hiện ở tình trạng "chảy máu chất xám" trong DN. Còn theo DDI (Development Dimensions International) d ự báo, khả năng sẽ có 40% - 50% tỷ lệ nhân viên chủ chốt rời công ty trong v òng 5 năm tới đây. Cũng có nghĩa, chi phí DN phải dành cho việc tuyển dụng sẽ tăng l ên từ 15% - 30% lương/năm (lương 13 tháng), cùng với đó là mức độ rủi ro trong tuyển dụng lao động sẽ tăng cao h ơn trước đây. Theo nghiên cứu gần đây nhất của Manpower, mặc d ù kinh tế suy thoái, nhiều ng ười thất nghiệp, nhưng 30% số DN trên thế giới vẫn rất khó kh ăn trong việc tìm kiếm LĐ. Manpower đã tiến hành nghiên cứu với gần 39.000 DN tại 33 n ước và vùng lãnh thổ về khả năng thu hút v à giữ chân NV tài năng của DN. Kết quả nghi ên cứu cũng cho thấy, 5 vị trí công việc h àng đầu mà các DN khó tìm nh ất là NV thương mại có kỹ năng, đại diện bán hàng, kỹ thuật viên, kỹ sư và quản lý/giám sát. II. NGUYÊN NHÂN LÀM NHÂN VIÊN GIỎI RA ĐI "Nhảy việc" - là cách gọi của không ít bạn trẻ. Họ sẵn s àng rời khỏi chỗ làm với rất nhiều lý do. Tại Hội thảo “Nhảy việc và lộ trình công danh cho nhân viên” được Câu lạc bộ Giám đốc nhân sự (CPO) tổ chức mới đây, nhiều cán bộ quản lý nhân sự đến từ các DN cho rằng: Thông thường công ty nào cũng có một tỷ lệ “chảy máu chất xám” nhất định, nếu tỷ lệ n ày là 5-7% thì không đáng ngại, nhưng nếu trên 10% thì phải xem xét lại. Và vấn đề này hiện không còn là chuyện nội bộ của một c ơ quan, tổ chức cụ thể nào mà đã trở thành vấn đề lớn với hầu hết các DN. Cái giá một doanh nghiệp phải trả sẽ rất đắt nếu ng ày càng có nhiều nhân viên nhảy việc. Ước tính, chi phí để tuyển dụng người mới cao hơn 150% so với tiền lương của một nhân viên cũ đã ra đi. Đó là chưa kể đến việc bạn phải ki ên nhẫn chờ đợi nhân viên mới hòa nhập với công việc. Trong DN thường có hai điều tác động đến nhân vi ên là yếu tố logic và yếu tố cảm xúc. Trong đó, logic là nh ững yếu tố liên quan đến vấn đề lương, phúc lợi, thách thức công việc, phát triển nhân vi ên gắn với thu nhập và năng lực .; còn cảm xúc liên quan Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 5 đến giao tiếp, cấp tr ên, văn hóa, giá tr ị, sự tôn trọng, sự tán th ưởng, ghi nhận, giao quyền, chia sẻ thông tin . V ì vậy, logic là những yếu tố trực tiếp tác động đến việc có thu hút được người tài đến với DN hay không, nh ưng yếu tố cảm xúc mới chính l à điều kiện quyết định tạo ra sự gắn bó m à họ dành cho DN. Tác giả Branham đã khảo sát và rút ra kết luận: “89% các nh à quản lý nói rằng học tin là nhân viên của họ đi hay ở hầu hết là do tiền”, tuy nhiên “80-90% nhân viên ngh ỉ việc là do những nguyên nhân không liên quan đ ến tiền, mà là do công việc, do người lãnh đạo, do văn hóa hoặc do môi trường làm việc. “The 7 Hidden Reasons Employees Leave” by Leigh Branham II.1. Nhóm nguyên nhân thuộc về yếu tố logic  Lương quá thấp  Không được đào tạo chuyên sâu  Không có cơ hội thăng tiến  Công việc hoặc nơi làm việc không như mong đợi  Có quá ít hướng dẫn hoặc phản hồi  Sự không phù hợp giữa người và việc  Cảm giác không có giá trị v à không được công nhận  Căng thẳng vì công việc quá nhiều và sự mất cân bằng giữa công việc với cuộc sống II.2. Nhóm nguyên nhân thuộc yếu tố cảm xúc 1. Thất vọng với cách lãnh đạo của cấp trên Các nhà quản trị khiến nhân viên thấy thất vọng khi  Khả năng yếu kém trong cách tiếp nhận và xử lý vấn đề  Không đưa ra được chính sách nhân sự r õ ràng Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 6  Không giữ đúng cam kết làm việc với nhân viên  Giao việc bừa bãi, không dựa trên một nguyên tắc làm việc nào cả  Đánh giá nhân viên theo c ảm tính  Duy trì kiểu quản lý "gia đình trị"  Không biết lắng nghe nhân vi ên… 2. Nhân viên không cảm thấy tin tưởng vào tương lai sư nghiệp của bản thân cũng nh ư của doanh nghiệp Trước tiên là vì doanh nghi ệp không có một chính sách nhân sự b ài bản và đúng đắn, nhân viên không thấy được cơ hội phát triển nghề nghiệp. Không có chiến lược dài hạn mà chỉ quản lý theo cảm tính v à mang nặng tính tình thế, ngắn hạn. Do đó, nhân viên không làm ch ủ được công việc của m ình, không thấy được tương lai mình sẽ là ai, làm gì. 3. Thay đổi để tự làm mới mình Một công việc phải xứng "tầm vóc", đó l à hoài bão của những người trẻ "dám nghĩ dám làm" hiện nay. Có bằng cấp nh ưng đó chưa phải là tất cả. Nhiều người trẻ chọn con đường "nhảy việc" cho bản thân để đúc kết kinh nghiệm l àm việc "càng nhiều càng tốt". Ở mỗi công ty, doanh nghiệp đều có những bản sắc r iêng, văn hóa công sở riêng. Họ học được rất nhiều thứ trong quá tr ình luân chuyển đầu quân liên tục từ công ty này sang công ty khác. Một nghiên cứu gần đây cho thấy, sự không h ài lòng trong công vi ệc là nguyên nhân lớn nhất khiến các nhân vi ên ra đi. Điều này báo động cho các nhà quản lý rằng nếu không muốn thấy hiện tượng nghỉ việc hàng loạt của các nhân viên thì bạn phải quan tâm hơn tới cảm xúc của nhân vi ên trong công việc. Theo Thomas Lee, giáo sư chuyên ngành qu ản lý của đại học Washington, Mỹ, các nhà lãnh đạo cần nhận ra rằng các nhân vi ên của họ có thể bỏ việc v ì nhiều lý do khác nhau nhưng nhìn chung hầu hết các lý do đó đều gây ra cảm giác không vui vẻ v à thoải mái khi làm việc. Vì thế, hãy tập trung vào việc tạo ra một môi tr ường làm việc khiến nhân viên cảm thấy vui vẻ. Từ đó, không những họ không có ý định bỏ việc m à còn tận tâm hơn với công việc và hơn thế nữa công ty sẽ không phải mất th êm một khoản chi phí nữa cho việc tuyển dụng lại. Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 7 III.NHỮNG GIẢI PHÁP DÀNH CHO NHÀ QU ẢN TRỊ Thu hút nhân viên giỏi không dễ mà giữ được họ càng khó hơn. Giữ chân người giỏi là chiến lược, không phải là biện pháp đối phó nhất thời. Một chiến lược gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực phải đi từ gốc, theo một chuỗi li ên tục từ khâu tuyển dụng đến đào tạo gìn giữ và phát huy nguồn nhân lực. Nó bao gồm: Yếu tố tạo nguồn + Yếu tố giảm bất mãn + Yếu tố động viên. Do đó, để đưa ra giải pháp cho các doanh nghiệp Việt Nam, chúng ta cần đ ưa ra các biện pháp để đáp ứng đ ược ba nhóm yếu tố đó. III.1. Yếu tố tạo nguồn. Thu hút và tuyển dụng nhân tài là bước đầu tiên và đóng vai trò quan trọng trong chiến lược giữ chân nhân tài của bất cứ doanh nghiệp n ào.Ở khâu tuyển dụng doanh nghiệp cần có bảng mô tả công việc r õ ràng ứng với từng vị trí. Trong bảng mô tả công việc, cần quy định rõ theo thứ tự ưu tiên các yêu cầu bắt buộc phải có, cần có v à nên có đối với ứng viên. Những yêu cầu này không chỉ bao gồm năng lực chuy ên môn mà quan trọng hơn còn là hành vi, thái độ sống, quan niệm, động lực… của ứng vi ên. Làm được bước này, doanh nghiệp sẽ chọn lọc đ ược nhân viên phù hợp ngay từ khâu tuyển dụng, thu hút đúng người, tránh tình trạng nhân viên vào thử việc sau vài tháng lại thấy không phù hợp phải nhảy việc. 1. Xác định tầm nhìn nhân sự Với những nhân viên có tài năng, không ai mong mu ốn gắn bó với một doanh nghiệp không có tầm nhìn dài hạn. Để giữ nhân tài, trước hết doanh nghiệp cần xác định rất r õ cái đích mình muốn đến là gì. Cần thuyết phục nhân viên của mình bằng một viễn cảnh tươi sáng và đầy thách thức. B ên cạnh đó, những người làm nhân sự cũng cần cùng nhân viên của mình vạch rõ một lộ trình phát triển cho mỗi người. Hãy thuyết phục và tạo niềm tin cho nhân vi ên của bạn bằng một kế hoạch thăng tiến, kế nghiệm hấp dẫn. Hãy chỉ ra cho những nhân t ài của bạn, họ sẽ ở đâu nếu tiếp tục gắn bó với tương lai huy hoàng cùng t ổ chức. 2. Hiểu nhu cầu người lao động Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các chính sách của doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ h ơn với mong muốn, tâm t ư của người lao động. Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 8 Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về công việc v à tổ chúc.của mình sẽ tăng lên và vì vậy cống hiến nhiều h ơn. Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp thành công cho th ấy họ rất chú ý đến yếu tố n ày và coi đó là một chiến lược quan trọng để giữ chân ng ười lao động. 3. Xây dựng chính sách nhân s ự hoàn thiện Một trong những thiếu sót của các doanh nghiệp l à không có một chính sách và một kế hoạch phát triển nhân sự dài hạn và chuyên nghiệp. Để giữ chân nhân t ài, doanh nghiệp cần có chính sách đ ãi ngộ và phát triển nhân sự thích hợp. H ãy đa dạng hóa hình thức khen thưởng thay vì tiền bạc. Cùng với công tác đánh giá, chính sách nhân sự của bạn cũng cần tập trun g vào việc xây dựng lộ trình phát triển, kế hoạch kế nhiệm cho nhân vi ên. Hãy thảo luận với nhân viên của bạn để thiết lập một mục ti êu phù hợp với khả năng, mong muốn của bản thân nhân viên và mục tiêu phát triển nhân sự của tổ chức. III.2. Yếu tố giảm bất mãn Thông thường chúng ta sử dụng các biện pháp để giảm bất m ãn trong nhân viên đó là: Lương và điều kiện làm việc, chế độ đãi ngộ. 1. Tiền Lương. Đa số nhân viên được hỏi đều cho rằng mức l ương là yếu tố quan trọng h àng đầu. Nhưng lương cao chưa h ẳn là một biện pháp tối ưu, mà quan trọng là họ phải có được một mức lương tương xứng. Vậy, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt l à các doanh nghiệp vừa và nhỏ (Không có tiềm lực về vốn) phải biết xây dựng một hệ thống l ương hợp lý và đảm bảo tính công bằng. Có nhiều căn c ứ giúp các doanh nghiệp xây d ưng hệ thống tiền lương. Đó có thể là: Vị trí, trách nhiệm đối với công việc, bằng cấp, tính chất và độ khó của công việc hay l à trả lương theo thành tích. Thêm vào đó, doanh nghiệp phải có chính sách tăng l ương đều đặn, nhưng không quá lớn, để đảm bảo về vấn đề tài chính cho công ty 2. Điều kiện làm việc Các doanh nghiệp nên cải tiến các trang thiết bị, áp dụng khoa học kỹ thuật ti ên tiến vào sản xuất. Giờ giấc l àm việc linh hoạt và không nên giám sát quá ch ặt chẽ, điều này sẽ gây ra cảm giác khó chịu đối với các nhân vi ên, đặc biệt là những nhân viên giỏi – những người thích sự độc lập v à tự do. Cung cấp đầy đủ thông tin cho nhân vi ên. Nếu làm việc trong công ty m à mù tịt thông tin thì nhân viên s ẽ có cảm giác nh ư mình đang đứng ngoài lề của tổ chức. Không những nhân viên cần biết thông tin về t ình hình hoạt động kinh doanh của công ty m à . Trang 1 DOANH NGHIỆP CẦN LÀM GÌ ĐỂ GIỮ ĐƯỢC NHÂN VIÊN GIỎI I. MỞ ĐẦU Nguồn nhân lực là nguồn lực sống. Giá trị của con ng ười đối với xã hội chủ yếu được. ở để xác định nhân vi ên giỏi trong doanh nghiệp. Một điểm lưu ý không phải lúc nào doanh nghiệp cũng phải giữ tất cả những nhân vi ên giỏi sau khi được