Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông 419

Yêu cầu đối với tổ chức bộ máy quản lý Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải đảmbảo thực hiện những yêu cầu sau: - Tính mục tiêu: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

TRƯỜNG ĐẠI HỌC VINH

KHOA KINH TẾ

-*** -BÙI THỊ DUNG

khoá luận tốt nghiệp đại học

HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN Lí CỦA CễNG TY CỔ PHẦN XÂY

DỰNG CễNG TRèNH GIAO THễNG 419

Ngành Quản trị kinh doanh Lớp 47B2 – QTKD (2006 – 2010)

VINH - 2010

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tớnh cấp thiết của đề tài

Trong quá trình mở cửa và hội nhập nước ta đã bắt tay làm bạn vớinhiều nước, các doanh nghiệp của chúng ta có nhiều cơ hội để phát triểnnhưng cũng phải đương đầu với nhiều khó khăn thử thách để có thể đứngvững được Trong sự cạnh tranh gay gắt đó càng ngày người ta càng nhận ratầm quan trọng của nguồn lực con người, đó chính là nguồn tài sản quý báucủa doanh nghiệp Nguồn nhân lực là một trong ba yếu tố đầu vào cơ bản nhấtcủa quá trình sản xuất kinh doanh Nhưng thông thường khi nhắc đến nguồnnhân lực là chúng ta nghĩ ngay tới những người công nhân sản xuất, nhữngngười trực tiếp sản xuất ra sản phẩm dịch vụ mà quên đi một bộ phận nguồnnhân lực vô cùng quan trọng không thể thiếu trong bất kỳ công ty nào, đóchính là đội ngũ cán bộ quản lý Tuy họ không phải là người trực tiếp tạo rasản phẩm nhưng họ giữ một vai trò quan trọng trong công tác điều hành sựhoạt động của công ty Bộ máy quản lý được ví như những người cầm láihướng con thuyền sản xuất kinh doanh đi đúng hướng, đạt hiệu quả cao Cơcấu tổ chức bộ máy quản lý của một tổ chức không phải là bất biến mà là khảbiến Nó tuỳ thuộc vào sự biến động của môi trường bên trong và bên ngoài.Khi các yếu tố này thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý Trong điều kiện hiện nay của cuộc cách mạng khoa học công nghệthông tin thì sự tác động của các yếu tố này càng mạnh Chính vì thế cơ cấu tổchức bộ máy quản lý luôn luôn cần được hoàn thiện Sự hoàn thiện này sẽgiúp cho tổ chức nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh, tiếp tục tồntại và phát triển đi lên, nâng cao khả năng chiến thắng trong cạnh tranh Do cơcấu tổ chức bộ máy quản lý có vai trò và ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại của mỗidoanh nghiệp, nên trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần xây dựng

công trình giao thông 419 chúng tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần xây dựng công trình giao thông 419” làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình Với mong muốn vận dụng

kiến thức đã học để tìm hiểu và đề ra những biện pháp nhằm hoàn thiện cơcấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Đây là một đề tài khó, đòi hỏi sựhiểu biết sâu rộng cả về lý thuyết cũng như kinh nghiệm thực tế Vì vậy, dù

đã cố gắng nhưng khóa luận của em còn nhiều thiếu sót, rất mong được ý kiếnđóng góp của thầy cô, các anh chị ở Công ty và các bạn để khóa luận của emđược hoàn thiện hơn

2 Mục đích nghiên cứu

* Mục đích: Trên cơ sở nghiên cứu tình hình thực tế cũng như đánh giá

và phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty để từ đóđưa ra giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý

* Nhiệm vụ: Với mục đích như trên đề tài cần thực hiện một số nhiệm

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty Cổ phần xây dựng công trình giaothông 419

- Phạm vi nghiên cứu là các nội dung của bộ máy quản lý về mặt lýluận cũng như thực tiễn tại Công ty Cổ phần xây dựng công trình giao thông419

4 Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận sử dụng phương pháp chung của khoa học kinh tế, phươngpháp so sánh, phân tích kinh tế - xã hội, điều tra tổng kết thực tiễn, cácphương pháp thống kê, mô hình hóa và sơ đồ hóa

5 Ý nghĩa khoa học của đề tài

- Về mặt lý luận: Khóa luận giúp sinh viên nắm được phương pháp luận

và quá trình thực hiện nghiên cứu một số vấn đề khoa học kinh tế, đặc biệt là

về bộ máy quản lý công ty, góp phần nâng cao chất lượng học tập mở rộngkiến thức và hiểu biết thực tế cho sinh viên

- Về mặt thực tiễn: Khóa luận nghiên cứu cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý của Công ty Cổ phần công trình giao thông 419 Đồng thời, đề ra một sốgiải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý tại Công ty Cổ phần xây dựngcông trình giao thông 419

6 Kết cấu đề tài

Với mục đích, đối tượng, phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiêncứu trên, ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, khóa luận đượckết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Lý luận chung về bộ máy quản lý

Chương 2: Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần xây

dựng công trình giao thông 419

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công

ty Cổ phần xây dựng công trình giao thông 419

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ BỘ MÁY QUẢN LÝ

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Quản lý

Hiện nay có rất nhiều quan niệm về Quản lý, có quan niệm cho rằng:Quản lý là hành chính là cai trị; có quan niệm lại cho rằng: Quản lý là điềuhành, điều khiển, là chỉ huy Các quan niệm này không có gì khác nhau về nộidung mà chỉ khác nhau ở cách dùng thuật ngữ Do vậy ta có thể hiểu kháiniệm quản lý theo cách thống nhất như sau:

- Quản lý là sự tác động có hướng của con người nhằm mục đích biếnđổi đối tượng quản lý từ trạng thái này sang trạng thái khác bằng các phươngpháp tác động khác nhau

- Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế,quy luật xã hội, quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn, xác định những biệnpháp về kinh tế, xã hội, tổ chức, kỹ thuật để tác động đến các yếu tố vậtchất của sản xuất kinh doanh để đạt được các mục tiêu đã xác định

Cũng như trong quá trình sản xuất, công tác quản lý cũng cần có ba yếutố: nhà quản lý, các công cụ quản lý, đối tượng quản lý Sản phẩm của quản lý

là các quyết định, các biện pháp, các chỉ thị, các mệnh lệnh để kích thích sảnxuất tăng trưởng và phát triển với hiệu quả cao hơn

Nền kinh tế quốc dân cũng như bất cứ một đơn vị kinh tế nào khác đều

có thể coi là một hệ thống quản lý bao gồm hai bộ phận là: Chủ thể quản lý vàđối tượng quản lý (hay nhiều khi còn được gọi là bộ phận quản lý và bộ phận

bị quản lý)

Hai bộ phận này có liên quan mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫnnhau, tạo nên một chỉnh thể thống nhất Chủ thể quản lý trên cơ sở các mục

tiêu đã xác định tác động đến đối tượng quản lý bằng những quyết định củamình và thông qua hành vi của đối tượng quản lý - mối quan hệ ngược có thểgiúp chủ thể quản lý có thể điều chỉnh các quyết định đưa ra.

1.1.2 Bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý là cơ quan điều khiển hoạt động của toàn bộ doanhnghiệp bao gồm cả khâu sản xuất kinh doanh trực tiếp cũng như khâu phụ trợ,phục vụ cả hoạt động sản xuất tại doanh nghiệp cũng như lao động tiếp thịngoài dây truyền sản xuất, cả hệ thống tổ chức quản lý cũng như hệ thống cácphương thức quản lý doanh nghiệp Bộ máy quản lý là lực lượng vật chất đểchuyển những ý đồ, mục đích, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thànhhiện thực, biến những nỗ lực chủ quan của mỗi thành viên trong doanh nghiệpthành hiệu quả sản xuất kinh doanh

Bộ máy quản lý thường được xem xét trên ba mặt chủ yếu sau:

- Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý

- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

- Lực lượng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của

bộ máy

Trong đó lực lượng lao động quản lý có vai trò quyết định

1.1.3 Lao động quản lý và phân loại lao động quản lý

1.1.3.1 Lao động quản lý

Lao động quản lý bao gồm những cán bộ và nhân viên tham gia vàoviệc thực hiện các chức năng quản lý Trong bộ máy thì hoạt động của laođộng quản lý rất phong phú và đa dạng, cho nên để thực hiện được các chứcnăng quản lý thì trong bộ máy quản lý phải có nhiều hoạt động quản lý khácnhau

1.1.3.2 Phân loại lao động quản lý

Căn cứ vào việc tham gia trong các hoạt động và chức năng quản lý,người ta chia lao động quản lý thành ba loại sau:

Một là : Cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm có giám đốc, các phó giám

đốc, kế toán trưởng Các cán bộ này có nhiệm vụ phụ trách từng phần côngviệc, chịu trách nhiệm về đường lối chiến lược, các công tác tổ chức hànhchính tổng hợp của doanh nghiệp

Hai là : Cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp gồm trưởng, phó quản đốc phân

xưởng (còn gọi là lãnh đạo tác nghiệp); Trưởng, phó phòng ban chức năng.Đội ngũ lãnh đạo này có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đườnglối của lãnh đạo cấp cao đã phê duyệt cho bộ phận chuyên môn của mình

Ba là : Viên chức chuyên môn nghiệp vụ, gồm những người thực hiện

những công việc rất cụ thể và có tính chất thường xuyên lặp đi lặp lại

Trong bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức nào thì ba loại lao độngquản lý nói trên đều cần thiết và phải có, tuy nhiên tuỳ theo từng quy mô hoạtđộng và tình hình sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp mà có một tỷ lệthích hợp Trong đó, cán bộ lãnh đạo cấp cao và cán bộ lãnh đạo cấp trunggian có vai trò và vị trí hết sức quan trọng, là nhân tố cơ bản quyết định sựthành bại của bộ máy quản lý - đây là linh hồn của tổ chức và nó được ví nhưngười nhạc trưởng của một giàn nhạc giao hưởng

1.2 Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm, nội dung và yêu cầu của tổ chức bộ máy quản lý

1.2.1.1 Các khái niệm

- Tổ chức:

+ Theo cách phân loại các yếu tố sản xuất thì: Tổ chức là sự kết hợpcác yếu tố sản xuất

+ Theo quá trình phát triển thì: Tổ chức là sự liên kết tất cả các cá nhân,quá trình hoạt động trong hệ thống để thực hiện các mục đích đề ra.

+ Theo mối quan hệ: Tổ chức bao gồm sự xác định cơ cấu và liên kếtcác hoạt động khác nhau của tổ chức

- Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp:

Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là dựa trên những chức năng,nhiệm vụ đã xác định của bộ máy quản lý để sắp xếp về lực lượng, bố trí về

cơ cấu, xây dựng mô hình và làm cho toàn bộ hệ thống quản lý của doanhnghiệp hoạt động như một chỉnh thể có hiệu lực nhất

- Cơ cấu tổ chức:

Cơ cấu tổ chức là sự phân chia tổng thể của một tổ chức thành những

bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lượng khác nhau, những bộ phận đóthực hiện những chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhaunhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là những bộ phận có trách nhiệm khácnhau, nhưng quan hệ và phụ thuộc lẫn nhau được bố trí theo từng khâu, từngcấp quản lý để tạo thành một chỉnh thể nhằm thực hiện mục tiêu và chức năngquản lý xác định

1.2.1.2 Yêu cầu đối với tổ chức bộ máy quản lý

Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải đảmbảo thực hiện những yêu cầu sau:

- Tính mục tiêu: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được coi là có kết quả

nếu thực sự trở thành công cụ hữu hiệu để thực hiện các mục tiêu của doanhnghiệp

- Tính tối ưu: Phải đảm bảo giữa các khâu và các cấp quản lý đều được

thiết lập các mối quan hệ hợp lý, mang tính năng động cao, luôn đi sát vàphục vụ cho mục đích đề ra của doanh nghiệp

- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo khả năng

thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng nhưngoài hệ thống

- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo tính chính

xác của thông tin được xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo được sự phốihợp nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các hoạt độngtrong doanh nghiệp

- Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải được tổ chức sao

cho chi phí bỏ ra trong quá trình xây dựng và sử dụng là thấp nhất nhưng phảiđạt hiệu quả cao nhất

- Tính bí mật: Việc tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo kiểm soát

được hệ thống thông tin, thông tin không được rò rỉ ra ngoài dưới bất kỳ hìnhthức nào Điều đó sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp

1.2.1.3 Nội dung của bộ máy quản lý doanh nghiệp

Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp có rất nhiều nội dung, sau đây làcác nội dung chủ yếu:

- Xác định mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ mà bộ máy quản lý cầnhướng tới và đạt được Mục tiêu của bộ máy quản lý phải thống nhất với mụctiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,

- Xác định cơ cấu tổ chức quản lý theo khâu và cấp quản lý, phụ thuộcvào quy mô của bộ máy quản lý, hệ thống các chức năng nhiệm vụ đã xácđịnh và việc phân công hợp tác lao động quản lý Trong cơ cấu quản lý có hainội dung thống nhất nhau, đó là khâu quản lý và cấp quản lý

- Xác định mô hình quản lý: Mô hình quản lý là sự định hình các quan

hệ của một cơ cấu quản lý trong đó xác định các cấp, các khâu, mối liên hệthống nhất giữa chúng trong một hệ thống quản lý, về truyền thống có môhình quản lý theo kiểu trực tuyến, theo kiểu chức năng, theo kiểu tham mưu

và các kiểu phối hợp giữa chúng

- Xây dựng lực lượng thực hiện các chức năng quản lý căn cứ vào quy

mô sản xuất kinh doanh, từ đó xác định quy mô của bộ máy quản lý và trình

độ của lực lượng lao động và phương thức sắp xếp họ trong guồng máy quản

lý, vào mô hình tổ chức được áp dụng, vào loại công nghệ quản lý được ápdụng, vào tổ chức và thông tin ra quyết định quản lý

1.2.2 Các mô hình và nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý

1.2.2.1 Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

a Cơ cấu theo trực tuyến

Cơ cấu theo thực tuyến là một mô hình tổ chức quản lý, trong đó nhàquản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới và ngược lại, mỗingười cấp dưới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trước một ngườilãnh đạo trực tiếp cấp trên

Sơ đồ 1.1: Cơ cấu theo trực tuyến

(Nguồn: Giáo trình quản trị học, Trường Đại Học Kinh tế Quốc Dân)

Ví dụ: Một đội xây lắp bao gồm một đội trưởng chỉ huy toàn diện, bêndưới là các nhóm trưởng, và cuối cùng là các công nhân xây dựng

Đặc điểm cơ bản của loại hình này là: Mối quan hệ giữa các thành viêntrong tổ chức bộ máy được thực hiện theo trực tuyến Người thừa hành chỉnhận mệnh lệnh từ một người phụ trách trực tiếp Là một mắt xích trong dâychuyền chỉ huy, mỗi nhà quản trị với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyếtđịnh cho cấp dưới trực tiếp và nhận sự báo cáo của họ

Trong thực tế, trực tuyến còn được dùng để chỉ các bộ phận có mốiquan hệ trực tiếp với việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức như bộ phậnthiết kế sản phẩm và dịch vụ, sản xuất và phân phối sản phẩm Người đứng

Người lãnh đạo A

Người lãnh đạo B2

Người lãnh đạo B1

Người lãnh đạo C4

Người lãnh đạo C3

Người lãnh đạo C2Người lãnh

đạo C1

đầu bộ phận trực tuyến được gọi là nhà quản trị trực tuyến hay quản trị tácnghiệp.

Cơ cấu trực tuyến có ưu điểm là tạo thuận lợi cho việc áp dụng chế độthủ trưởng, tập trung, thống nhất, làm cho tổ chức nhanh nhạy linh hoạt với sựthay đổi của môi trường và có chi phí quản lý doanh nghiệp thấp Mặt kháctheo cơ cấu này những người chịu sự lãnh đạo rất dễ thực hiện mệnh lệnh vì

có sự thống nhất trong mệnh lệnh phát ra Tuy nhiên, cơ cấu theo trực tuyếnlại hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ nghiệp vụ cao về từng mặtquản lý và đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện để chỉ đạo tất cảcác bộ phận quản lý chuyên môn Nhưng trong thực tế thì khả năng của conngười có hạn nên những quyết định đưa ra mang tính rủi ro cao Do đó cơ cấunày thường được áp dụng cho các đơn vị có quy mô nhỏ và việc quản lýkhông quá phức tạp

b Cơ cấu theo chức năng

Cơ cấu theo chức năng là loại hình cơ cấu tổ chức trong đó từng chứcnăng quản lý được tách riêng do một bộ phận, một cơ quan đảm nhận Cơ cấunày và thành thạo ng có đặc điểm là những nhân viên chức năng phải là người

am hiểu chuyên môn hiệp vụ trong phạm vi quản lý của mình

Sơ đồ 1.2: Cơ cấu theo chức năng

(Nguồn: Giáo trình quản trị học)

Ví dụ: Một công ty xây lắp có Giám đốc, các phó Giám đốc, các phòngchức năng Các phòng chức năng chỉ đạo trực tiếp các đội xây lắp Giám đốcchỉ đạo cấp dưới qua các phòng ban chức năng

Cơ cấu này có ưu điểm là: Thực hiện chuyên môn hoá các chức năngquản lý, thu hút được các chuyên gia có kiến thức sâu về nghiệp vụ chuyênmôn vào công tác quản lý, tránh được sự bố trí chồng chéo chức năng, nhiệm

vụ giữa các bộ phận Thúc đẩy sự chuyên môn hoá kỹ năng nghề nghiệp,nâng cao chất lượng và kỹ năng giải quyết vấn đề Các quyết định đưa ra có

độ rủi ro thấp hơn so với cơ cấu trực tuyến Tuy nhiên, cơ cấu theo chức nănglàm cho cấp dưới phải phục tùng nhiều đầu mối chỉ đạo khác nhau của cùngmột cơ quan quản lý cấp trên do dễ làm suy yếu chế độ thủ trưởng, các nhàquản lý trở thành các chuyên gia trong lĩnh vực hẹp

c Cơ cấu theo trực tuyến - chức năng

Cơ cấu này là sự kết hợp của cơ cấu theo trực tuyến và cơ cấu theochức năng Theo đó, mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên là một đường

Người lãnh đạo A

Khâu chức năng A1

Khâu chức năng A2

Người lãnh đạo B3

Người lãnh đạo B2Người lãnh

đạo B1

thẳng còn các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉdẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các bộ phận trực tuyến.

Sơ đồ 1.3: Cơ cấu theo trực tuyến - chức năng

(Nguồn: Giáo trình quản tri học)

Ví dụ: ở một công ty xây lắp: Giám đốc đưa ra mọi quyết định sau khitham khảo ý kiến các phòng chức năng Phòng chức năng làm nhiệm vụ thammưu cho giám đốc, hướng dẫn các đội xây dựng về chuyên môn Đội xâydựng phụ trách các công trường và nhận lệnh từ giám đốc Các nhóm và cánhân thực hiện nhiệm vụ xây lắp

Người lãnh đạo A

Khâu chức năng A1

Khâu chức năng A2

Người lãnh đạo B1

Người lãnh đạo B2

Cơ cấu theo trực tuyến - chức năng sẽ thu hút các chuyên gia vào việcgiải quyết các vấn đề chuyên môn, do đó giảm bớt gánh nặng cho nhà quản

lý Tuy nhiên, cơ cấu này sẽ làm cho số cơ quan chức năng trong tổ chức tănglên do đó làm cho bộ máy quản lý cồng kềnh, nhiều đầu mối và đòi hỏi ngườilãnh đạo phải luôn điều hoà phối hợp hoạt động của các bộ phận để khắc phụchiện tượng không ăn khớp, cục bộ của các cơ quan chức năng

d Cơ cấu theo trực tuyến - tham mưu

Cơ cấu này có đặc điểm là người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàntoàn chịu trách nhiệm về quyết định của mình, khi gặp các vấn đề phức tạpngười lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận thammưu giúp việc

Sơ đồ 1.4: Cơ cấu trực tuyến - tham mưu

(Nguồn: Giáo trình quản trị học)

Cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tận dụng được những tài năng,chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức.Nhưng nó đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm và tuyển chọn được những chuyêngia giỏi trong các lĩnh vực và đương nhiên chi phí để chọn được nhữngchuyên gia này là rất lớn

e.

Cơ cấu theo chương trình - mục tiêu

Trong cơ cấu theo chương trình - mục tiêu, các ngành có quan hệ đếnviệc thực hiện chương trình - mục tiêu được liên kết lại và có một cơ quan đểquản lý thống nhất chương trình gọi là ban chủ nhiệm chương trình mục tiêu

Tổng giám đốc Trợ lý TGĐ

P.TGĐMarketing

P.TGĐ sản xuất

P.TGĐ tài chính

Quản trị nhân sự

Quản trị sản xuất

Quản trị vật tư

Quản đốc A Quản đốc B Quản đốc C

Quan hệ trực tuyến thông thườngQuan hệ tham mưu

Ban chủ nhiệm chương trình - mục tiêu có nhiệm vụ điều hoà phối hợp cácthành viên, các nguồn dự trữ, giải quyết các quan hệ lợi ích nhằm đạt đượcmục tiêu của chương trình đã xác định.

Sơ đồ 1.5: Cơ cấu theo chương trình - mục tiêu

(A là cơ quan thừa hành)

(Nguồn: Giáo trình quản trị học)

Ưu điểm của loại hình này là: Đảm bảo sự phối hợp hoạt động của cácngành, các địa phương tham gia chương trình theo một mục tiêu nhất định màkhông phải thành lập thêm một bộ máy mới Cơ quan quản lý chương trình tổchức gọn nhẹ Sau khi hoàn thành chương trình, các bộ phận chuyên trách quản lýchương trình giải thể, các ngành, địa phương vẫn hoạt động bình thường

Tuy nhiên, cơ cấu này đòi hỏi phải có những điều kiện nhất định đó là

sự nắm bắt thông tin, trình độ xây dựng chương trình và sự điều hành của banchủ nhiệm Mặt khác cơ cấu theo chương trình - mục tiêu dễ xảy ra xung độtgiữa mục tiêu chương trình và mục tiêu của tổ chức

f Cơ cấu ma trận

Cơ cấu ma trận là kiểu cơ cấu quản lý hiệu quả, hiện đại Cơ cấu nàyđược xây dựng bằng cách kết hợp cơ cấu trực tuyến và chương trình - mụctiêu Việc quản lý theo từng lĩnh vực hoạt động của tổ chức: Nghiên cứu khoa

Người lãnh đạo chung

Ngành ,địa phương

Người lãnh đạo chương trình

Ngành ,địa phương

học, khảo sát, thiết kế, sản xuất, cung ứng được xây dựng phù hợp với cơcấu trực tuyến Việc quản lý các chương trình được tổ chức phù hợp với cơcấu chương trình - mục tiêu Trong cơ cấu này, các cán bộ quản trị theo chứcnăng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau Họ chịu trách nhiệm báocáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực

mà họ phụ trách

Sơ đồ 1.6: Cơ cấu theo ma trận trong kỹ thuật

A: Chủ nhiệm của đề án 1

B: Chủ nhiệm của đề án 2

(Nguồn: Giáo trình quản trị học)

Trong cơ cấu ma trận nhân viên trong tổ chức chịu sự lãnh đạo của haingười lãnh đạo: Giám đốc bộ phận chuyên môn và lãnh đạo chương trình.Trong chương trình này người lãnh đạo chương trình làm việc với chuyên gia

Tổng giám đốc

PTGĐ

marketing

PTGĐ kỹ thuật

PTGĐ tài chính

PTGsản xuất

Trưởng phòng

thiết kế

Trưởng phòng cơ khí

Trưởng phòng điện

Trưởng phòng thuỷ lựcA

B

không dưới quyền mình, họ trực thuộc quyền của người lãnh đạo trực tuyến,Người lãnh đạo chương trình quyết định cái gì và khi nào phải làm theochương trình cụ thể, còn những người lãnh đạo trực tuyến thì quyết định ai sẽthực hiện và thực hiện như thế nào công tác này hoặc công tác khác.

Để hình thành cơ cấu tổ chức ma trận, khi xác định cơ cấu theo chiềungang cần phải lựa chọn và bổ nhiệm người lãnh đạo chương trình và cấp phócủa họ theo từng quan hệ, phù hợp với cơ cấu chương trình Xác định và bổnhiệm những người thực hiện có tinh thần trách nhiệm trong mỗi bộ phậnchuyên môn hóa, tổ chức phòng, ban chuyên môn hoá để quản lý chươngtrình Tổ chức các mối liên hệ và các luồng thông tin

Ưu điểm của cơ cấu tổ chức theo ma trận là: giảm bớt công việc củangười lãnh đạo cấp trên bằng cách giao cho cấp quản lý trung gian quyền raquyết định trong điều kiện duy trì sự thống nhất giữa công tác phối hợp vàkiểm tra những quyết định về tổ chức kỹ thuật chủ chốt ở cấp trên Bảo đảmtính mềm dẻo và linh hoạt để sử dụng các nguồn lực khi thực hiện một sốchương trình trong phạm vi tổ chức: Xoá bỏ những khâu và cơ cấu trung giantrong việc quản lý các chương trình về mặt nghiệp vụ Tăng cường tráchnhiệm cá nhân của người lãnh đạo đối với chương trình nói chung cũng nhưvới từng yếu tố của chương trình Các nhà quản lý có thể linh hoạt điều độngnhân sự giữa các bộ phận, đem lại kiến thức chuyên sâu về các loại sản phẩm

- dự án, thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức, cho phép tổ chức

áp dụng các biện pháp quản lý hiện đại Mặt khác cơ cấu ma trận còn tạo điềukiện cho việc phân bổ một cách có hiệu quả các chuyên gia và tận dụng đượctính hiệu quả nhờ quy mô thông qua việc cung cấp cho tổ chức những người

có tài năng nhất và sử dụng họ nhằm mang lại hiệu qủa cao

Tuy nhiên, cơ cấu này còn một số hạn chế: Khi tổ chức áp dụng môhình cơ cấu theo ma trận làm cho nhân viên dưới quyền lâm vào tình trạng bối

rối khi phải nhận những mệnh lệnh trái ngược nhau từ hai cấp quản lý Mặtkhác khi có sự trùng lặp về quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản trị tạo

ra các xung đột Hơn nữa đây là một loại hình cơ cấu phức tạp và không bềnvững, nó dễ bị thay đổi trước những tác động của môi trường

Cách tổ chức theo ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chứctrong điều kiện môi trường thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định Điểmmấu chốt làm cho cơ cấu ma trận phát huy tác dụng là sự rõ ràng trong mốiquan hệ quyền hạn giữa các cán bộ quản trị và cơ chế phối hợp

Cơ cấu ma trận chỉ áp dụng khi:

- Tổ chức gặp phải áp lực từ bên ngoài trong việc tập trung những nỗlực đáp ứng những yếu tố tác động từ bên ngoài và sự hoạt động bên trong tổchức

- Tổ chức gặp phải áp lực về năng lực xử lý thông tin cao

- Tổ chức gặp phải áp lực về chia sẻ nguồn lực

1.2.2.2 Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý

a Tổ chức bộ máy quản lý gắn với phương hướng ,mục đích của hệ thống

Phương hướng, mục đích của hệ thống quy định cách thức tổ chức bộmáy quản lý của hệ thống Chính nó quy định các bộ phận hợp thành trong tổchức của hệ thống Chính vì thế tổ chức bộ máy quản lý phải gắn với mục tiêu

và phương hướng hoạt động của hệ thống Có gắn với mục tiêu và phươnghướng thì bộ máy quản lý hoạt động mới hiệu quả

b Chuyên môn hoá và cân đối

Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ máy quản lý phải xác định rõ phạm

vi, chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống và phải đảm bảo sựcân đối, loại trừ những chức năng, nhiệm vụ chồng chéo, trùng lặp, thiếu

người chịu trách nhiệm rõ ràng Mặt khác số lượng các cấp quản lý phải hợp

lý để phù hợp với thực tế

c Linh hoạt và thích nghi với môi trường

Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ máy quản lý không được bảo thủ,trì trệ, quan liêu mà luôn phải linh hoạt, thích ứng với những thay đổi haybiến động của các yếu tố tác động Tuy nhiên, cần phải hiểu đúng sự thay đổi

ở đây không phải là thay đổi toàn bộ mà đó chỉ là những biến đổi nhỏ trong

cơ cấu để thích nghi với môi trường mới, để không bị môi trường đào thải Sựlinh hoạt được thể hiện trong việc thiết kế các bộ phận phù hợp với đầu mốitrung gian, số lượng cấp quản lý phù hợp và đảm bảo cho mỗi bộ phận mộtmức độ tự do sáng tạo để đạt được hiệu quả cao nhất và phát triển được tàinăng của cán bộ, công nhân viên chức trong từng bộ phận

Nói như vậy không có nghĩa là cơ cấu tổ chức chịu sự chi phối của môitrường mà trong một chừng mực của sự thay đổi nó tác động vào môi trườngtheo những hướng nhất định phù hợp với mục đích của mình

d Bảo đảm tính hiệu quả quản lý

Hiệu quả và hiệu lực luôn là mục đích và mục tiêu tiến tới của bất kỳ tổchức nào Mỗi tổ chức luôn đặt ra cho mình những mục tiêu nhất định để đạttới Vì thế tổ chức bộ máy quản lý phải:

- Tăng cường sự lãnh đạo tập trung thống nhất ở cấp cao nhất, phát huyđược tính tích cực của các cơ quan quản lý ở các cấp, khiến cho họ tận tâmtận lực với công việc và phối hợp chặt chẽ với nhau trong công việc Dựa trênnguyên tắc nâng cao hiệu quả quản lý để xác định biên chế tổ chức và chế độquản lý Đảm bảo phối hợp giữa các cấp một cách tốt nhất, phải lựa chọnphương thức truyền tin, trao đổi nghiệp vụ trong doanh nghiệp một cáchnhanh nhất và phân công hợp lý để mỗi bộ phận, mỗi công việc đều có ngườiphụ trách

- Gắn các cấp quản lý thành một dây xích, trách nhiệm, quyền hạn giữacác bộ phận, các cấp rõ ràng, gắn bó với nhau Mỗi cấp chỉ có một người ralệnh, tránh mâu thuẫn và làm tổn hao công sức và phải tăng cường sự hợp táctrong doanh nghiệp.

- Gọn nhẹ, phải có định biên rõ ràng, tổ chức công việc và biện phápkiểm tra

e Tính hệ thống

Tính hệ thống được thể hiện ở:

- Tính tập hợp: Cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp do nhiều yếu tố

khác nhau như nhân lực, vật lưc, thông tin hợp thành

- Tính liên hệ: Các yếu tố tạo nên tập hợp đó luôn có mối liên hệ với

nhau Trong tổ chức, các yếu tố luôn tác động qua lại, bổ sung cho nhau trongmột chỉnh thể thống nhất Yếu tố này chịu sự chi phối của các yếu tố khác vàngược lại Đôi khi sự tác động có thể dẫn đến xung đột, tuy nhiên sự xung đột

đó lại là cơ sở để tạo ra một cái mới thích hợp hơn, đảm bảo tổ chức hoạtđộng có hiệu quả

rõ ràng

- Tính thích ứng với môi trường: Mọi tổ chức luôn chịu sự tác động của

hai môi trường là môi trường bên trong và bên ngoài Trong đó, môi trườngbên ngoài hình thành nên môi trường bên trong của doanh nghiệp, tác độnglên môi trường bên trong và ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp Song

doanh nghiệp chỉ có thể tác động đến môi trường bên trong mà không thể(hoặc chí ít) tác động làm biến đổi môi trường bên ngoài, mà nó chỉ thay đổicho thích ứng với trước những thay đổi của môi trường bên ngoài, từ đó điềuchỉnh và tác động đến môi trường bên trong.

- Tính chỉnh thể: Các yếu tố tổ chức nên doanh nghiệp kết hợp với nhau

một cách hữu cơ, phát huy hiệu quả của một chỉnh thể, đó không phải là dàntrải hoặc cộng lại một cách giản đơn

Để đảm bảo được nguyên tắc trên, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp cầnphải: Tăng cường được mối liên hệ dọc và ngang, mỗi bộ phận trong tổ chứcvừa phải phục tùng sự lãnh đạo thống nhất vừa phải có tính linh hoạt, chủđộng, tích cực để đạt được hiệu quả của chỉnh thể Sự phục tùng thể hiện sựchấp hành nội quy, quy định từ trên đưa xuống tạo nên một chỉnh thể thốngnhất Tuy nhiên, sự phục tùng trên cơ sở sự linh hoạt bởi lẽ không phải lúcnào mọi sự vật cũng như nhau mà luôn biến động, vì thế trong quá trình ápdụng các bộ phận cần có sự linh hoạt để đạt hiệu quả cao hơn

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý nhằm đưa

ra một mô hình phù hợp với quy mô doanh nghiệp và tình hình sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác tổchức quản lý và từ đó thúc đẩy doanh nghiệp có mô hình quản lý nhằm tăngsức cạnh tranh trên thị trường

- Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong bất kỳ tổ chức kinh tế nào thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và

cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời nhau Khi sự thay đổi nhiệm vụsản xuất kinh doanh của công ty thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo, vì nếukhông thay đổi theo thì bộ máy quản lý cũ sẽ làm cản trở việc phấn đấu đạtđược mục tiêu mới đề ra của tổ chức doanh nghiệp Tuy nhiên, không phải

bao giờ sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi thay đổi bắtbuộc của bộ máy quản lý, song các kết quả nghiên cứu đều ủng hộ ý kiến bộmáy quản lý cần được thay đổi kèm theo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.

- Quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, càng phức tạp thì hoạt động củadoanh nghiệp cũng phức tạp theo Do đó, các nhà quản lý cần phải đưa ra một

mô hình cơ cấu quản lý hợp lý sao cho đảm bảo quản lý được toàn bộ hoạtđộng của doanh nghiệp đồng thời phải làm sao để bộ máy quản lý không cồngkềnh và phức tạp về mặt cơ cấu Còn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì

bộ máy quản lý phải chuyên, tinh, gọn nhẹ để dễ thay đổi phù hợp với tìnhhình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Địa bàn hoạt động.

Việc mở rộng hoặc phân tán địa bàn hoạt động của doanh nghiệp đều

có sự thay đổi về sự sắp xếp lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng

do đó dẫn đến sự thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý Do vậy sự thay đổi địa bànhoạt động của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức quản lý củadoanh nghiệp

- Công nghệ.

Việc sử dụng công nghệ của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới tổ chức

bộ máy quản lý Nếu các doanh nghiệp chú trọng đến công nghệ thì thường cóđịnh mức quản lý tốt, bộ máy quản lý phải được tổ chức sao cho tăng cườngkhả năng của doanh nghiệp và cần thích ứng kịp thời với sự thay đổi côngnghệ nhanh chóng Một hệ thống cơ cấu tổ chức phải phù hợp với hệ thốngcông nghệ và phải đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ trong việc ra quyết định liênquan đến công nghệ của doanh nghiệp

- Môi trường kinh doanh.

Tổ chức bộ máy quản lý hợp lý là điều kiện đủ cho doanh nghiệp thànhcông trên thương trường Do vậy, mức độ phức tạp của môi trường kinhdoanh có ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản lý Nếu môi trường luôn biếnđộng và biến động nhanh chóng thì có được thành công đòi hỏi các doanhnghiệp phải tổ chức bộ máy quản lý có mối quan hệ hữu cơ Việc đề ra cácquyết định có tính chất phân tán với các thể lệ mềm mỏng, linh hoạt, cácphòng ban có sự liên hệ chặt chẽ với nhau.

- Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của các cán

bộ quản lý.

Nhân tố này có ảnh hưởng mạnh đến tổ chức bộ máy quản lý Khi cơ sở

kỹ thuật cho hoạt động quản lý đầy đủ, hiện đại, trình độ của cán bộ quản lýcao có thể đảm nhiệm nhiều công việc sẽ góp phần làm giảm lượng cán bộquản lý trong bộ máy quản lý, nên bộ máy quản lý sẽ gọn nhẹ hơn nhưng vẫnđảm bảo được tính hiệu quả trong quản lý

- Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên.

Đối với những người đã qua đào tạo, có trình độ tay nghề cao, có ýthức làm việc thì họ sẽ hoàn thành công việc nhanh chóng hơn, khối lượngcông việc lớn hơn do đó sẽ làm giảm số lao động quản lý dẫn đến việc tổ chức

bộ máy quản lý dễ dàng và hiệu quả hơn Ngược lại, với những lao độngkhông có ý thức làm việc, không tự giác sẽ dẫn đến số lượng lao động quản lýgia tăng, làm cho lãnh đạo trong tổ chức đông lên, việc tổ chức bộ máy quản

lý khó khăn hơn

1.2.4 Các phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Để hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trước hết bắt nguồn từviệc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của hệ thống, trên cơ sở

đó tiến hành tập hợp các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệqua lại giữa các yếu tố đó Việc hình thành cơ cấu tổ chức cũng có thể

bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản lý vàxác lập tất cả các mối quan hệ thông tin rồi sau đó mới hình thành cơcấu tổ chức bộ máy quản lý.

Để có một cơ cấu tổ chức hợp lý người ta thường dựa vào hai phươngpháp chủ yếu sau:

a Phương pháp kinh nghiệm

Theo phương pháp này cơ cấu tổ chức được hình thành dựa vào việc kếthừa những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cơcấu tổ chức có sẵn Những cơ cấu tổ chức có trước này có những yếu tố tương

tự với cơ cấu tổ chức sắp hình thành và để hình thành cơ cấu tổ chức mới thì

có thể dựa vào một cơ cấu tổ chức mẫu nhưng có tính đến các điều kiện cụ thểcủa đơn vị mới như so sánh về nhiệm vụ, chức năng, đối tượng quản lý, cơ sởvật chất kỹ thuật để xác định cơ cấu tổ chức thích hợp Do vậy, đôi khiphương pháp này còn được gọi là phương pháp tương tự

Ưu điểm: Có quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi tiết để thiết kế nhỏ,

kế thừa có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ

Nhược điểm: Dễ dẫn đến sao chép máy móc, thiếu phân tích những

điều kiện cụ thể

b Phương pháp phân tích

Theo phương pháp này, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện tạiđược bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu tổ chức hiện tại, tiếnhành đánh giá những hoạt động của nó theo những tiêu thức nhất định, phântích các chức năng, các quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận để đánh giánhững mặt hợp lý của cơ cấu hiện hành và trên cơ sở đó dự kiến cơ cấu mớisau đó bổ sung, thay thế, thay đổi cán bộ, xây dựng điều lệ, nội quy, quy chếhoạt động cho từng bộ phận cũng như đối với cán bộ lãnh đạo, chuyên viên,các nhân viên thừa hành chủ chốt

Ưu điểm: Phương pháp này phân tích được những điều kiện thực tế của

cơ quan, đánh giá được các mặt hợp lý và chưa hợp lý để hoàn thiện cơ cấumới hiệu quả hơn

Nhược điểm: Phương pháp này tốn nhiều thời gian và chi phí lớn để

thiết kế cơ cấu tổ chức mới

Tuy nhiên, trong hoạt động quản lý để hình thành và tổ chức được một

bộ máy quản lý tốt người ta không chỉ sử dụng thuần nhất một trong haiphương pháp trên Mà tuỳ theo tình hình của công ty có thể hình thành cơ cấuquản lý theo phương pháp hỗn hợp, nghĩa là kết hợp cả hai phương pháp trên

để lợi dụng ưu điểm của chúng

1.3 Vai trò và sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý

1.3.1 Vai trò của tổ chức bộ máy quản lý

Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì mỗi con người không thểhành động riêng lẻ mà cần phối hợp những lỗ lực cá nhân để hướng tới nhữngmục tiêu chung Quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cũng như đảmbảo cuộc sống an toàn cho xã hội ngày càng được thực hiện trên quy mô lớnvới tính phức tạp ngày càng cao đòi hỏi phải có sự phân công hợp tác củanhững con người trong tổ chức

Trong sản xuất kinh doanh cũng vậy, mỗi doanh nghiệp đều thực hiệnnhững mục tiêu nhất định, mà để thực hiện được các mục tiêu đó đòi hỏi phải

có lực lượng điều hành toàn bộ quá trình sản xuất Đó chính là lực lượng laođộng quản lý trong doanh nghiệp và hình thành lên bộ máy quản lý Để đảmbảo sự thống nhất trong điều hành sản xuất kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp

ít nhất phải có một thủ trưởng trực tiếp chỉ đạo lực lượng quản lý để thực hiệncác nhiệm vụ: bố trí, sắp xếp nhân viên quản lý cho phù hợp với từng nhiệm

vụ cụ thể nhằm đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong tổchức, nhằm khai thác khả năng chuyên môn sáng tạo của mỗi thành viên

trong việc thực hiện các mục tiêu để thực hiện các mục tiêu đề ra như tăngnăng suất lao động, hạ giá thành

Như vậy, trong mỗi doanh nghiệp nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý thì không có một lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, vàkhông có quá trình sản xuất nào được thực hiện nếu không có cơ cấu tổ chức

lý không chỉ đủ các bộ phận cần thiết để thực hiện các chức năng của tổ chức

mà phải có một tập thể mạnh với những con người đủ phẩm chất, năng lực đểthực hiện các chức năng nhiệm vụ được giao

Mặt khác, sự tồn tại của bộ máy quản lý còn thể hiện sự tồn tại củachính doanh nghiệp đó Nó như chất keo dính để liên kết các yếu tố sản xuấtlại với nhau theo sự thống nhất, có phương hướng rõ ràng; đồng thời làm chohoạt động của doanh nghiệp ổn định, thu hút được mọi người tham gia và cótrách nhiệm với công việc hơn

Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản lý đảm bảo cho quátrình quản lý được thực hiện trọn vẹn và không bỏ sót Để đảm nhiệm hết cácchức năng quản lý đó cần có sự phân công lao động quản lý, thực hiện chuyênmôn hoá Bộ máy quản lý doanh nghiệp tập hợp những người có trình độ caotrong doanh nghiệp Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch lao động của các cán

bộ và nhân viên quản lý, sự phân chia công việc cho nhân viên quản lý phù

hợp và có trình độ thực sự sẽ góp phần hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp.

1.3.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý

1.3.2.1 Tính tất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý

Trong hoạt động kinh tế các doanh nghiệp, tổ chức phải có bộ máyquản lý chuyên, tinh, gọn nhẹ và linh hoạt để thực hiện quá trình quản lý cáchoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả nhất

Với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì mục tiêu hoạt động lớn nhất là lợinhuận Nhưng muốn đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh thì đòi hỏi nhàquản lý phải trau rồi cả về lý luận và thực tiễn Vì vậy công việc của hệ thốngphải thường xuyên điều tra, phân tích, tính toán, cân nhắc, lựa chọn và soạnthảo phương án kinh doanh tối ưu sao cho với chi phí thấp nhất mà mang lạihiệu quả cao nhất

Công tác quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự phát triểncủa hệ thống Mà để thực hiện được công tác quản lý tốt thì phải xuất phát từmột bộ máy quản lý ổn định và thích hợp Do đó hoàn thiện bộ máy quản lý lànhân tố quan trọng đảm bảo thực hiện có hiệu quả sản xuất kinh doanh, khôngngừng nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp

1.3.2.2 Hoàn thịên bộ máy quản lý có liên quan chặt chẽ đến chiến lược kinh doanh của tổ chức

Hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên, tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực:

Để đáp ứng được những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanhtrong cơ chế thị trường khắc nghiệt như hiện nay cũng như để phát huy đượchết vai trò, năng lực lãnh đạo và quản lý đối với mọi hoạt động sản xuất kinhdoanh của hệ thống thì việc hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên, tinh, gọnnhẹ là một tất yếu

Hoàn thịên tổ chức bộ máy theo hướng chuyên tinh nghĩa là thườngxuyên, chuyên sâu và có chọn lọc Tính gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ chi tiết,thành phần không rườm rà, không thừa, không thiếu và có tỉ trọng nhỏ, cóhiệu lực thể hiện khả năng đi đến kết quả, được mọi người thực hiện một cáchnghiêm chỉnh.

Bộ máy quản lý là lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản

lý Nó chỉ phát huy được sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn,còn không thì nó lại trở thành lực lượng làm kìm hãm sự phát triển của tổchức Hoàn thiện bộ máy quản lý, làm cho bộ máy quản lý có hiệu lực hơn,hoàn thiện nhiệm vụ quản lý phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh, thíchứng với mọi đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của doanh nghiệp

Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp muốn tồn tại

và phát triển thì cần có một bộ máy hiệu quả trong hoạt động Mặt khác hoànthiện bộ máy quản lý sẽ làm cho bộ máy quản lý tinh giảm, gọn nhẹ mà tínhhiệu lực vẫn cao

1.3.2.3 Đối với Công ty Cổ phần xây dựng công trình giao thông 419

Như bất cứ một doanh nghiệp nào, mục tiêu hoạt động lớn nhất củaCông ty cũng là lợi nhuận Do vậy, hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

ở Công ty là rất cần thiết, nhất là trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gaygắt như hiện nay

Mặt khác, sản phẩm của Công ty đòi hỏi phải có tính cạnh tranh caotrên thị trường cả về chất lượng, mẫu mã sản phẩm và tiến độ giao hàng Và

để đạt được điều đó thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có vai trò rất quantrọng Nó là điều kiện đủ quyết định sự thành công của Công ty trên thươngtrường

Cán bộ quản lý của Công ty có trình độ và năng lực rất cao, màcông tác quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự phát triển của

hệ thống Do vậy, để tận dụng tốt nguồn lực sẵn có và để họ làm tốt côngviệc của mình thì đòi hỏi phải có một bộ máy quản lý ổn định và thíchhợp Do vậy hoàn thiện bộ máy quản lý ở Công ty là nhân tố quan trongthực hiện có hiệu quả sản xuất kinh doanh và không ngừng nâng cao năngsuất lao động của Công ty.

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 419

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần XDCTGT 419

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần xây dựng công trình giao thông 419

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Tên giao dịch: Công ty Cổ phần xây dựng công trình giao thông 419

Tên viết tắt: Công ty Cổ phần XDCTGT 419

Cơ quan chủ quản: Tổng Công ty Xây dựng công trình giao thông 4 –

Bộ Giao thông vận tải

Tổ chức doanh nghiệp theo hình thức: Cổ phần

Giám đốc: Đặng Viết Thanh

Công ty Cổ phần XDCTGT 419 trực thuộc Tổng công ty XDCTGT 4 –

Bộ Giao Thông vận tải Được thành lập ngày 15/12/1971 với tên gọi là xưởngB19 Trực thuộc công trình 1 “… Tại thông báo số: 150/TB ngày 10 tháng 05năm 1973 của văn phòng Chính phủ thành “Chuyển xưởng B19 thành xínghiệp B19” Trực thuộc Liên hiệp Giao thông 4 - Bộ Giao thông vận tải Đếnngày 15 tháng 6 năm 1993, tại quyết định số: 1168/QĐ/TCCB-LĐ ngày 15tháng 6 năm 1997 của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải “Thành lập DN Nhànước xí nghiệp B19” và quyết định số 4985/QĐ/TCCĐ-LĐ ngày 02 tháng 12

năm 1995 thành lập lại DNNN Tổng Công ty XDCTGT 4 trực thuộc Bộ Giaothông vận tải Quá trình xây dựng công ty được nâng lên từ xưởng, lên xínghiệp, công ty Từ hạch toán phụ thuộc, chuyển lên hạch toán độc lập, từ chủ

sở hữu 100% của Nhà nước, chuyển sang đa chủ sở hữu, trong đó Nhà nướcnắm giữ cổ phần chi phối 51%

Công ty Cổ phần XDCTGT 419 trực thuộc Tổng Công ty XDCTGT 4

-Bộ Giao thông vận tải, được thành lập theo quyết định số: BGTVT ngày 16 tháng 4 năm 2003 “V/v chuyển DNNN Công ty CTGT B19trực thuộc Tổng Công ty XDXTGT 4 thành Công ty Cổ phần XDCTGT 419trực thuộc Tổng Công ty XDCTGT 4” và giấy chứng nhận đăng ký kinhdoanh số: 270300137 đăng ký lần đầu ngày 08/07/2003, do Sở Kế hoạch Đầu

1046/2003/QĐ-tư tỉnh Nghệ An cấp

Công ty có vốn điều lệ là: 10.336.260.000 Trong đó:

+ Vốn Nhà nước chi phối 51% (đang nắm giữ) là: 5.224.460.000 đồng+ Vốn cổ đông 49% (trong tổng) là : 4.761.800.000 đồng

- 1 tổ máy gÆt Ngã Ba Đồng Lộc anh hùng, đội nữ 404 anh hùng

- 3 Huân chương Lao động (1 Hạng nhất, 2 Hạng nhì, 1 Anh hùng Laođộng), nhiều công trình được cấp bằng đạt chất lượng Hạng nhất và huychương vàng như cầu Nam Đàn, cầu Rộ

- Được cấp hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000

2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, nghành nghề kinh doanh của Công ty

- Đồng thời thực hiện các pháp luật khác theo quy định

- Thực hiện nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định trong Bộluật lao động để đảm bảo đời sống cho người lao động

- Thực hiện chế độ Báo cáo thống kê, kế toán, Báo cáo định kỳ theoquy định của Nhà nước, chịu trách nhiệm về tính xác thực của Báo cáo

 Ngành nghề kinh doanh:

Công ty Cổ phần XDCTGT 419 kinh doanh các ngành nghề sau:

- Nạo vét và bồi đắp mặt bằng, đào đắp nền, đào đắp công trình

- Xây dựng các kết cấu công trình

- Gia công lắp đặt các cấu kiện bê tông đúc sẵn

- Xây dựng các CTGT, thuỷ lợi, công nghiệp, dân dụng, điện 35 kv

- Sản xuất vật liệu xây dựng

- Kinh doanh xuất - nhập khẩu vật tư thiết bị giao thông vận tải

2.1.2 Đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

2.1.2.1 Đặc điểm tổ chức quy trình sản xuất

Ngành xây dựng cơ bản là ngành sản xuất vật chất có đặc điểm riêng,

nó tạo nên cơ sở hạ tầng cho nền kinh tế quốc dân Sản phẩm của ngành xâydựng là những công trình (nhà máy, cầu đường, công trình phúc lợi ) có đủđiều kiện đưa vào sản xuất hoặc sử dụng ngay sau khi hoàn thành Xuất phát

từ những đặc điểm đó, quá trình sản xuất của Công ty mang tính liên tục, đa

dạng và phức tạp, trải qua nhiều giai đoạn khác nhau Mỗi công trình đều có

dự toán, thiết kế riêng, địa điểm thi công khác nhau Vì vậy, để tổ chức sảnxuất kinh doanh Công ty đã lập ra các đội thi công và các đội cầu để các độisản xuất này trực tiếp thực hiện các giai đoạn trong quá trình công nghệ

Các giai đoạn để thi công công trình giao thông (cầu, đường) của Công tyđược mô tả như sơ đồ 1.2 sau:

Sơ đồ 2.1 Quy trình công nghệ sản xuất

(Nguồn: Phòng Kỹ thuật)

- Giai đoạn khảo sát thi công: Đây là giai đoạn quan trọng nhất trong

quá trình thi công một công trình, nó quyết định trực tiếp đến quá trình tồn tạicủa công trình ë giai đoạn này, ngay sau khi nhận bàn giao tuyến, Công ty sẽthành lập ngay đội khảo sát thiết kế, được trang bị đầy đủ các thiết bị, dụng cụkhảo sát thiết kế cho dự án Đội khảo sát sẽ tiến hành ngay công tác đo đạc,kiểm tra hệ thống cọc mốc, cọc tim và các cọc dấu trên toàn tuyến Từ đó, thiết

kế và chọn phương án thi công hợp lý

- Giai đoạn thi công: Đối với thi công cầu, Công ty áp dụng phương

pháp đóng cọc, đổ trụ và làm dầm bê tông để thi công cầu có quy mô vừa vànhỏ (chiều dài khoảng 300m) Còn thi công đường có quy trình như sau: đàođất hữu cơ, rãi vải địa kỹ thuật và đắp cát đệm; Đắp nền đường, đắp sỏi đỏ,

Khảo sát thi công

Thi công

Hoàn thiện

Bàn giao

Nghiệm thu

thi công lớp cấp phối đá găm, tưới nhựa thấm, thi công lớp bê tông nhựa và

thi công lề đường.

- Giai đoạn hoàn thiện: Thực hiện các công tác hoàn thiện cần thiết

nhằm đảm bảo tính thẩm mỹ của công trình

- Giai đoạn nghiệm thu: Tiến hành kiểm tra thực tế các khoản mục

công trình đúng như thiết kế được duyệt thì tiến hành nghiệm thu

- Giai đoạn bàn giao: Khi công trình đã nghiệm thu xong thì tiến hành

bàn giao đưa vào sử dụng

2.1.2.2 Đặc điểm về máy móc thiết bị

Máy móc thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh là bộ phận của tài sản cốđịnh có giá trị lớn thời gian sử dụng lâu dài và có đặc điểm tham gia vàonhiều chu trình sản xuất Khi tham gia vào quá trình sản xuất bị hao mòn dầndần và chuyển dịch từng phần vào chi phí sản xuất - kinh doanh, hình thái vậtchất ban đầu được giữ nguyên cho đến lúc hư hỏng

Do đặc điểm ngành xây dựng là một ngành sản xuất vật chất đặc thù,chu kỳ sản xuất thường kéo dài, khối lượng công việc lớn đòi hỏi phải sửdụng nhiều loại máy móc thiết bị khác nhau Vì vậy, để tham gia thi công xâylắp Công ty phải có nhiều loại máy móc thiết bị khác nhau và đủ lớn tươngxứng với yêu cầu của công việc

Với năng lực hiện có về máy móc thiết bị (bảng 2) Công ty hoàn toàn

có khả năng tự chủ cao trong sản xuất, đảm bảo cho hoạt động sản xuất diễn

ra một cách liên tục, độc lập đáp ứng được yêu cầu về máy móc thiết bị thicông của bên mời thầu

Tuy nhiên, với năng lực máy móc hiện có như trên chỉ giúp Công tygiành được ưu thế khi tham gia tranh thầu những công trình có giá trị vừa vànhỏ ở thị trường trong nước

Bảng 2.1 Thiết b c a Công tyị của Công ty ủa Công ty

TT Tên thiết bị Công suất Nước sản

xuất

Năm sản xuất

Hiện có hay đi thuê

Số lượng hiện có

Hiện đang ở đâu

Chất lượng sử dụng hiện nay

1 Máy khoan cọc nhồi GBS 20 0.8

-1.5m

Trung quốc 1999 Hiện có 2 Hà Tĩnh Tốt

2 Thiết bị khoan xoay KH125 1m-1,5m Nhật

5 Búa rung 60 KW 60 KW Trung

quốc 1998 Hiện có 1

Nam Định Tốt

6 Búa rung Tomen 45 KW Nhật 1998 Hiện có 3 Nghệ an Tốt

7 Búa đăng cọc DJ2+ quả búa

Trung quốc 1998 Hiện có 1 Nghệ an Tốt

8 Búa đăng cọc CP46+ quả búa

9 Búa đăng cọc 1.8T 1.8 T Nga 1986 Hiện có 1 Nghệ an Tốt

Nam 2000 Hiện có 2 Nghệ an Tốt

11 Phao Sông hồng 25T Việt

Nam 1996 Hiện có 16 Long an

Trung bình

12 Trạm trộn bê tông tự động 60m3/h Việt

Nam 2008 Hiện có 1 Hà Nội Tốt

13 Trạm trộn bê tông tự động 45m3/h Việt

Nam 1996 Hiện có 1 Nghệ an Tốt

14 Trạm trộn bê tông tự động 30m3/h Việt

Nam 1998 Hiện có 1 Nghệ an Tốt

15 Máy trộn bê tông 800L Nga 1989 Hiện có 2 Nghệ an Tốt

16 Máy trộn bê tông 450L Nga 1992 Hiện có 4 Nghệ an Tốt

17 Máy trộn bê tông 250L Trung

quốc 1996 Hiện có 6 Nghệ an Tốt

18 Máy bơm bê tông 30m3/h Đức 1996 Hiện có 1 Hà Tĩnh Tốt

19 Máy phun vữa xi măng 1.5m3/h Nga 1994 Hiện có 2 Hà Tĩnh Tốt

20 Xe vận chuyển bê tông 6 m3 Đức 1996 Hiện có 6 Vinh Trung

24 Cẩu bánh xích KH125 Hytachi 50 tấn Nhật 1999 Hiện có 1 Hà nội Tốt

25 Cẩu bánh xích Mu so to 50Tấn Nhật 1999 Hiện có 1 Long an Tốt

26 Cẩu bánh xích Misusuki 35Tấn Nhật 1995 Hiện có 1 Long an Tốt

27 Xe ô tô Kmaz xơ mi 22T Nga 1992 Hiện có 1 Vinh Trung

bình

28 Xe ô tô ben Huyndai 10T Hàn

Quốc 1988 Hiện có 6 Long an

Trung bình

29 Máy xúc lật Kobeco 1.25 m3 Nhật 1996 Hiện có 2 Vinh Tốt

30 Máy đào Bánh xích Hytachi 0.8m3 Nhật 1998 Hiện có 2 Nghệ an Tốt

31 Máy đào Bánh xích Kobeco 0.8m3 Nhật 1994 Hiện có 1 Hà Nội Tốt

32 Máy đầm căc 12KVA Nhật 1997 Hiện có 8 Vinh Tốt

33 Máy phát điện 180KVA Mỹ 1997 Hiện có 1 Nghệ an Tốt

34 Máy phát điện 100KVA Nhật 1987 Hiện có 4 Huế Tốt

35 Máy phát điện 60KVA Nhật 1989 Hiện có 4 Vinh Tốt

36 Máy cuốn ống ghen 100m/h Việt

Nam 1995 Hiện có 1 Long an Tốt

(Nguồn:Phòng Vật tư – Thiết bị)

Phần lớn sản phẩm của Công ty có khối lượng lớn, thời gian hoàn thànhdài, nằm rải rác ở các vùng, việc thi công phụ thuộc nhiều vào điều kiện thờitiết, địa lý của vùng đó Vì sản phẩm của Công ty là các công trình khác nhaunên không có chu kỳ sản xuất, không ổn định, nếu điều kiện thuận lợi Công ty

sẽ hoàn thành trước thời hạn quy định Công ty phải cạnh tranh với các Công

ty khác trong việc giảm giá dự toán công trình đến mức thấp nhất nhưngkhông lỗ, do vậy mà bắt buộc lãnh đạo Công ty phải có những biện pháp đảmbảo kỹ thuật tốt nhất, phương pháp thi công hợp lý nhất để đạt được chất

lượng, hiệu quả công trình cũng như thời gian thi công Từ đó, Công ty cógiải pháp trong hoạt động SXKD và dựa trên kinh nghiệm của Công ty đểtham gia đấu thầu, thắng thầu đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động.

Bảng 2.2 Giới thiệu lĩnh vực và kinh nghiệm thi công của Công ty

2

Xây dựng công nghiệp: Sản xuất Xi măng, cát, đá

các loại; Sản xuất cầu kiện Bê tông đúc sẵn:

BTCTDƯL, BTCTT

37 năm

3 Xây dựng bến cảng, nâng cấp đường Quốc lộ;

xây dựng trạm diện; thủy lợi; dường điện 110Kv 25 năm

4 Xây dựng các công trình giao thông: cầu đường,

419 mang nhiều nét khác biệt :

+ Về trình độ: Có thể nói rất hiếm khi tìm được trong đơn vị sản xuất

kinh doanh mà đội ngũ lao động lại có trình độ tốt nghiệp THPT 100% Đây

là một thuận lợi lớn trong công tác SXKD, bởi lẽ người lao động có trình độcao họ làm việc có ý thức tự giác trong công việc, tỷ lệ sai hỏng hoặc lỗi kỹthuật là hạn chế tới mức tối thiểu Nhân viên trong các phòng ban chức năngtoàn bộ được tuyển từ bậc Đại học, Trung cấp hoặc tương đương :

Bảng 2.3 Phân tích trình độ lao động của Công ty :

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

Qua bảng trên ta thấy: Lượng lao động có trình độ công nhân kỹ thuậtchiếm số lượng cao nhất (79.09 %),đây là khối công nhân trực tiếp sản xuất.Tiếp đó là trình độ kỹ sư các loại (15.83 %), đây là đội ngũ nhân viên cácphòng ban chức năng Đó là những người đã tốt nghiệp các trường Đại học,