Đang tải... (xem toàn văn)
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU 1.1 Sự cần thiết của nghiên cứu Trong bối cảnh thị trường bán lẻ sản phẩm FMCG ngày nay, các thương hiệu và nhãn hiệu riêng trên các kệ bán lẻ có sự tương tự nhau, sao chép giống lẫn nhau, dẫn đến phải sử dụng các biện pháp cạnh tranh khác biệt hơn, phức tạp hơn hơn (Cuneo, Lopez, & Yague, 2012a; Geyskens, Gielens, & Gijsbrechts, 2010). Các công ty kinh doanh sản phẩm FMCG buộc phải xác định và điều chỉnh chiến lược của họ. Ngoài các hành động thông thường (như tăng chi phí quảng cáo; phân biệt dòng sản phẩm, thương hiệu, v.v.), doanh nghiệp còn có thể phải triển khai các nghiệp vụ cạnh tranh khác và các định hướng phát triển khác theo chiều dọc như thông qua các cửa hàng trực tuyến, cửa hàng thực phẩm, hay các cửa hàng được đầu tư đặc biệt với vai trò đầu đàn (Amrouche & Yan, 2012; Kumar & Ruan, 2006). Trong khi chức năng cơ bản của các cửa hàng truyền thống là bán hàng hóa, trưng bày hàng hoá, dự trữ hàng hoá cho phân phối và lưu thông thì các cửa hàng trong môi trường mới có vai trò chủ động hơn, tích cực hơn trong việc tiếp cận khách hàng. Sự phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực bán lẻ đã thay đổi cách tiếp cận thị trường và phân phối sản phẩm FMCG - từ việc doanh nghiệp chờ khách hàng một cách thụ động sang chủ động tìm kiếm khách hàng, mở rộng bao phủ và cạnh tranh thu hút khách hàng trong từng cửa hàng bán lẻ. Mô hình chung cho các sản phẩm FMCG là liên tục mở rộng hiện diện, bao phủ hàng hoá vào các cửa hàng bán lẻ để gia tăng nhận diện thương hiệu và sản phẩm. Trong hệ thống cửa hàng bán lẻ cửa hàng đầu đàn (CHĐĐ, Flagship Store) là những cửa hàng nổi trội nhất trong chuỗi các cửa hàng của doanh nghiệp, thường ở vị trí đẹp, doanh số lớn, qui mô trưng bày ấn tượng, thiết kế độc đáo, quản lý và vận hành bởi nhà sản xuất (Kozinets, và cộng sự, 2002). Cửa hàng đầu đàn (CHĐĐ, Flagship Store) ban đầu chủ yếu tập trung vào các thị trường cao cấp, và được coi là biện pháp phổ biến để tăng cường sự hiện diện chiến lược trong ngành công nghiệp mà doanh nghiệp đang tham gia. Hoạt động của các CHĐĐ là một thành công lâu dài của các doanh nghiệp trong ngành hàng thời trang (Dolbec & Chebat, 2013), đồ nội thất (Doyle, Moore, Doherty, & Hamilton, 2008), điện tử và các ngành công nghiệp ô tô (Jones, Comfort, Clarke-Hill, & Hillier, 2010). Các ví dụ cho thấy khái niệm CHĐĐ ban đầu chỉ áp dụng cho các mặt hàng xa xỉ, sử dụng lâu dài, đại diện cho trạng thái và cá tính của người tiêu dùng (Hudders & Vyncke, 2013; Joy, Wang, Chan, Jr., & Cui, 2014). Tuy nhiên, một số thương hiệu từ ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG, Fast Moving Consumer Good) gần đây cũng đã mở các CHĐĐ. Ở Đức, các thương hiệu quốc gia từ sô cô la (như Ritter Sport và Milka), ngũ cốc (ví dụ, Kölln) và chăm sóc da (ví dụ Nivea) đã bắt đầu vận hành các CHĐĐ ở các trung tâm thành phố Berlin, Hamburg và Munich. Trên thế giới, thương hiệu quốc gia Mars (đến từ Hoa Kỳ) điều hành các CHĐĐ của M & M tại London, New York, Las Vegas, Orlando và Thượng Hải. CHĐĐ có vai trò quan trọng trong thúc đẩy nhận biết thương hiệu sản phẩm: CHĐĐ có vai trò khẳng định sự hiện diện của doanh nghiệp trên thị trường thông qua thương hiệu sản phẩm (Hines & Bruce, 2007); vai trò sáng tạo trong cá biệt hóa không gian cửa hàng mang tới các trải nghiệm khác biệt hướng tới khách hàng mục tiêu (Kozinets, và cộng sự, 2002); vai trò tạo ra mô hình cửa hàng ảo trên nền tảng CHĐĐ (Bressoud, 2013); vai trò củng cố niềm tin của khách hàng (Diallo & Seck, 2017); vai trò của CHĐĐ trong chính sách đổi mới sáng tạo (Bressoud, 2013). CHĐĐ có vai trò trong lựa chọn và phát triển kênh phân phối FMCG (Jin, Wu, & Hu, 2017); vai trò dẫn dắt về giá (Chung & Lee, 2017). Trong các kênh tiếp xúc với người tiêu dùng, CHĐĐ tác động mạnh mẽ đến việc xây dựng nhận biết thương hiệu trong lòng người tiêu dùng hơn bất kỳ kênh nào khác (Dolbec & Chebat, 2013). Borghini và cộng sự (2009) cho rằng CHĐĐ khác với các loại cửa hàng khác ở chỗ chúng cung cấp các sản phẩm và sự giải trí liên quan đến thương hiệu độc quyền của nhà sản xuất, cho phép cung cấp trải nghiệm thương hiệu mới cho người tiêu dùng và tăng cường lòng trung thành của họ thông qua sức mạnh của mối quan hệ thương hiệu (Borghini, và cộng sự, 2009). Tuy nhiên, hiệu quả của CHĐĐ bán sản phẩm FMCG trong việc tạo ra người tiêu dùng trung thành thông qua việc (i) tăng cường các mối quan hệ thương hiệu - người tiêu dùng và (ii) trải nghiệm thương hiệu chưa được minh chứng rõ ràng. Với hầu hết người tiêu dùng, sự chú ý và các hoạt động liên quan tới các sản phẩm FMCG thường ít hơn là liên quan tới các hàng hóa lâu bền hoặc sang trọng khác (Gordon, McKeage, & Fox, 1998; Zaichkowsky, 1985). Vì người tiêu dùng ít chú ý nên FMCG gặp khó khăn khi muốn tạo trải nghiệm thương hiệu để thúc đẩy mối quan hệ và lòng trung thành của người tiêu dùng (Baumann, Hamin, & Chong, 2015; Heath, Brandt, & Nairn, 2006). Ngoài ra, sự tiêu thụ các sản phẩm FMCG thường bắt nguồn từ các quảng cáo hiệu quả, các khuyến mãi về giá, cũng như việc đáp ứng các nhu cầu tình huống tại các kệ hàng bán lẻ (Levy & Gendel-Guterman, 2012; Nijssen, 1999; Parker & Kim, 1997; Srinivasan, Pauwels, Hanssens, & Dekimpe, 2004). Do đó, việc một CHĐĐ giới thiệu ý nghĩa của thương hiệu kết hợp với quảng cáo, giải trí, hiển thị thông tin, và các phương pháp điển hình được sử dụng để tạo ra trải nghiệm thương hiệu (i) có tăng cường mối quan hệ người tiêu dùng - thương hiệu không? (ii) có cải thiện sự nhận biết thương hiệu và sự trung thành với thương hiệu để giành chiến thắng trong cuộc chiến thương hiệu không? thì còn phải tranh luận thêm (Dolbec & Chebat, 2013; Nobbs, Moore, & Sheridan, 2012). Tại Việt Nam, các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm FMCG đều hướng đến thị trường, nỗ lực chiếm lĩnh các vị trí bán hàng đẹp trong các cửa hàng, sử dụng nhiều chiến lược phát triển cửa hàng để gia tăng doanh số và nhận biết thương hiệu. Nhiều mô hình cửa hàng được các công ty kinh doanh sản phẩm FMCG áp dụng có thể kể đến như cửa hàng hoàn hảo của công ty TNHH Quốc tế Unilever Việt Nam; cửa hàng trưng bày thành công của công ty TNHH Kimberly Clark Việt Nam; cửa hàng trọng điểm của công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô; cửa hàng thân thiết của công ty TNHH Thương mại Quốc tế Việt Sing; cửa hàng trọng điểm (key shop) của Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị. Khảo sát qua mối quan hệ cá nhân của tác giả tại các công ty FMCG cho thấy hiện mô hình các cửa hàng như trên đang chiếm tỷ trọng doanh thu từ 30%50% doanh thu từ tổng các cửa hàng bán lẻ. Ngoài ra doanh thu của các cửa hàng này cũng tăng trưởng đều đặn từ 7%-10% hàng năm (Nielsen A. , 2012). Sự đầu tư vào các cửa hàng chuyên biệt của các doanh nghiệp FMCG này cho thấy các mô hình cửa hàng trên được xác định như là một chiến lược kinh doanh quan trọng của các công ty kinh doanh sản phẩm FMCG tại thị trường Việt Nam. Các nghiên cứu về CHĐĐ cho thấy vai trò quan trọng của CHĐĐ trong việc thúc đẩy nhận biệt thương hiệu sản phẩm (UVN, 2006-2012), nhưng tại Việt Nam đang thiếu vắng những nghiên cứu bài bản và mang tính học thuật về CHĐĐ, và đặc biệt chưa có nghiên cứu nào về CHĐĐ với nhận biết thương hiệu sản phẩm trong ngành hàng FMCG: kết quả tìm kiếm trên Internet bằng scholar.google.com, sciencedirect.com… không tìm ra nghiên cứu nào tại Việt Nam về CHĐĐ. Các nghiên cứu về CHĐĐ hiện mới chỉ thấy có ở ngoài Việt Nam (Allegra, 2005); (Bressoud, 2013); Kozinets và cộng sự (2002). Ngành FMCG tại Việt Nam đang thay đổi rất nhanh theo xu hướng thị trường thế giới và CHĐĐ cũng đang được các doanh nghiệp tự phát xây dựng và phát triển một cách rất tự nhiên để đáp ứng đòi hỏi đầu tư từ nhà sản xuất cho thương hiệu, ví dụ như cửa hàng Vinamilk Giấc Mơ Sữa Việt, cửa hàng TH True milk, cửa hàng Origato (Hải Hà – Kotobuki). Sự thiếu bài bản trong xây dựng CHĐĐ tạo nên những ảnh hưởng tiêu cực đến thị trường, làm cho thương hiệu của các doanh nghiệp kém nhận biết, hình ảnh thương hiệu không nổi bật.