Một số ý kiến đề xuất góp phần hoàn thiện tổ chức quản lý hệ thống đại lý bán hàng tại khu vực hà nội của công ty cổ phần bánh kẹo hải hà

Mục lục Nội dung Trang Đặt vấn đề Phần I Những lý luận tổ chức hệ thống đại lý DN 1.1 Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm vè tiêu thụ sản phẩm 1.1.2 Vai trò hoạt động tiêu thụ doanh nghiệp 1.1.3 Tổ chức hệ thống tiêu thụ sản phẩm 1.2 Tổ chức hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp 1.2.1 Khái niệm đại lý tiêu thụ sản phẩm 1.2.2 Phân loại đại lý 1.2.3 Mối quan hệ đại lý doanh nghiệp 11 Phần II Mục tiêu, nội dung phương pháp nghiên cứu 13 2.1 Mục tiêu nghiên cứu 13 2.2 Nội dung nghiên cứu 13 2.3 Phương pháp nghiên cứu 13 Phần III Kết nghiên cứu 15 3.1 Tình hình kết sản xuất kinh doanh Công ty Hải Hà 15 3.1.1 Giới thiệu chung Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà 15 3.1.2 Đặc điểm yếu tố nguồn lực Công ty Hải Hà 17 3.1.2.1 Đặc điểm sở vật chất kỹ thuật công ty 17 3.1.2.2 Đặc điểm cấu tổ chức lao động công ty 19 3.1.2.3 Đặc điểm vốn sản xuất kinh doanh Công ty 21 3.1.3 Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh Công ty Hải Hà 23 3.1.3.1 Đặc điểm quy trình cơng nghệ sản xuất Công ty 23 3.1.3.2 Đặc điểm tình hình tổ chức sản xuất Cơng ty Hải Hà 24 3.1.3.3 Đặc điểm tổ chức máy quản lý Công ty Hải Hà 25 69 3.1.4 Kết sản xuất kinh doanh Công ty Hải Hà 27 3.1.4.1 Kết sản xuất kinh doanh qua tiêu vật 27 3.1.4.2 Kết sản xuất kinh doanh qua tiêu giá trị 27 3.2 Tình hình tổ chức cơng tác tiêu thụ Cơng ty Hải Hà 30 3.2.1 Hệ thống kênh tiêu thụ Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà 30 3.2.2 Kết hoạt động kênh tiêu thụ sản phẩm Công ty 32 3.2.3 Bộ máy quản lý tiêu thụ sản phẩm Công ty 33 3.3 Tình hình tổ chức quản lý đại lý Cơng ty Hải Hà 34 3.3.1 Chính sách quản lý đại lý Công ty 34 3.3.1.1 Điều kiện đại lý 34 3.3.1.2 Các sách ưu đãi Công ty đại lý 35 3.3.1.3 Quy định tốn đại lý với Cơng ty 41 3.3.2 Nội dung công tác quản lý Công ty đại lý 42 3.3.2.1 Quá trình tuyển chọn đại lý HAIHACO 42 3.3.2.2 Quá trình ký kết Hợp đồng đại lý 44 3.3.2.3 Công tác kiểm tra giám sát đại lý 47 3.3.3 Kết hoạt động đại lý.tại khu vực Hà Nội 49 3.3.3.1 Hệ thống đại lý khu vực Hà Nội 49 3.3.3.2 Kết tiêu thụ sản phẩm đại lý khu vực Hà Nội 51 3.3.3.3 Những khoản chi Công ty đại lý 54 3.4 Đánh giá hoạt động đại lý khu vực Hà Nội 56 3.5 Một số ý kiến đề xuất nhằm hồn thiện cơng tác quản lý đại lý 58 Công ty khu vực Hà Nội 3.5.1 Những thành công tồn công tác quản lý đại lý 58 3.5.1.1 Những thành công 58 3.5.1.2 Những tồn 61 3.5.2 Một số ý kiến đề xuất 62 70 3.5.2.1 Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ đại lý khu vực 62 3.5.2.2 Giải pháp quy mô hệ thống đại lý Cơng ty 63 3.5.2.3 Hồn thiện cơng tác khuyến khích hỗ trợ cho đại lý 63 3.5.2.4 Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát đánh giá hệ thống đại lý 64 3.5.2.5 Phối hợp đồng sách Mar – Mix 65 67 Phần IV Kết luận Danh mục tài liệu tham khảo 71 ĐẶT VẤN ĐỀ Trong kinh tế thị trường đơn vị sản xuất, kinh doanh thành phần kinh tế tồn tại, cạnh tranh với nhau, bình đẳng trước pháp luật tự chịu trách nhiệm hoạt động sản xuất kinh doanh Các đơn vị sản xuất sản phẩm hàng hố dịch vụ khơng có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm dịch vụ mà cịn có nhiệm vụ tiêu thụ chúng Thực việc tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp đảm bảo cho trình tái sản xuất thường xuyên Để hoạt động tiêu thụ có hiệu cao, doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống phân phối phù hợp với đặc điểm Công ty, sản phẩm sản xuất,… Hệ thống đại lý phận cấu thành hệ thống phân phối, việc quản lý hệ thống đại lý chức quan trọng công tác quản trị kinh doanh Việc xây dựng hệ thống đại lý hồn chỉnh góp phần hồn thiện hệ thống kênh phân phối Cơng ty, giúp doanh nghiệp đạt lợi cạnh tranh môi trường cạnh tranh gay gặt Để xây dựng phát triển hệ thống đại lý hồn thiện địi hỏi Cơng ty phải có đầu tư lớn tài chính, cơng sức thời gian Hiệu hoạt động công tác quản lý hệ thống đại lý nhân tố định đến thành cơng hay thất bại q trình xây dựng phát triển hệ thống Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà Công ty chuyên sản xuất kinh doanh sản phẩm bánh kẹo Trải qua q trình phát triển lâu dài, Cơng ty khẳng định vị thị trường Sớm nhận thức tầm quan trọng hệ thống kênh phân phối đặc biệt hệ thống đại lý, Cơng ty xây dựng cho hệ thống đại lý rộng khắp nước Hà Nội xác định khu vực thị trường mục tiêu Cơng ty, Cơng ty có hệ thống đại lý hồn chỉnh, có khả bao phủ thị trường cao chiếm tỷ trọng lớn tổng sản lượng tiêu thụ tồn Cơng ty Với mong muốn góp phần hồn thiện cơng tác tổ chức quản lý đại lý khu vực Hà Nội, em chọn đề tài: “Một số ý kiến đề xuất góp phần hồn thiện tổ chức quản lý hệ thống đại lý bán hàng khu vực Hà Nội Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà” Mục tiêu nghiên cứu khố luận là: Góp phần hồn thiện hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm, nâng cao hiệu kinh doanh Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà Đề tài gồm có nội dung sau đây: Phần I: Những lý luận tổ chức quản lý hệ thống đại lý bán hàng doanh nghiệp Phần II: Mục tiêu, nội dung phương pháp nghiên cứu Phần III: Kết nghiên cứu Phần IV: Kết luận PHẦN I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BAN VỀ TỔ CHỨC HỆ THỐNG ĐẠI LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1.1 Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm tiêu thụ sản phẩm Tiêu thụ sáu chức quan trọng doanh nghiệp nên quản trị tiêu thụ nội dung quan trọng hoạt động quản trị Tiêu thụ sản phẩm trình đơn vị xuất bán giao sản phẩm cho đơn vị mua thu tiền khách hàng chấp nhận trả tiền Về nguyên lý tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp hoàn thành doanh nghiệp xuất giao hàng thu tiền bán hàng Trong thực tế, tuỳ thuộc vào điều kiện quốc gia mà có quy định cụ thể, chi tiết thời điểm hoàn thành tiêu thụ Đứng góc độ tài doanh nghiệp, tiêu thụ sản phẩm q trình chuyển hố hình thái giá trị vốn từ hình thái sản phẩm hàng hố sang hình thái tiền tệ, làm cho vốn trở lại hình thái ban đầu trước bước vào chu kỳ sản xuất Quá trình lặp lại theo chu kỳ sản xuất doanh nghiệp, gọi trình tái sản xuất Thật vậy, bắt đầu trình sản xuất nhà sản xuất bỏ vốn hình thái tiền tệ để mua yếu tố đầu vào cần thiết như: Công cụ lao động, đối tượng lao động,… Lúc vốn tiền chuyển hố thành vốn hình thái vật chất Thơng qua q trình sản xuất, vốn hình thái vật chất tạo thành sản phẩm Các sản phẩm tạo đem tiêu thụ doanh nghiệp thu tiền Khi đó, vốn chuyển hố từ hình thái vật chất sang hình thái tiền tệ để tiếp tục bước vào trình sản xuất Như vậy, tiêu thụ khâu cuối trình sản xuất kinh doanh Qua tiêu thụ sản phẩm giá trị giá trị sử dụng sản phẩm hàng hoá doanh nghiệp bộc lộ Tiêu thụ sản phẩm hoàn thành thực hai giai đoạn: Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cho khách hàng khách hàng toán chấp nhận toán tiền hàng cho doanh nghiệp 1.1.2 Vai trò hoạt động tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp Tiêu thụ bao gồm hoạt động liên quan đến việc bán hàng sáu chức hoạt động doanh nghiệp gồm: tiêu thụ, hậu cần kinh doanh, tài chính, kế tốn quản trị doanh nghiệp Do đó, tiêu thụ có vai trị quan trọng doanh nghiệp xã hội • Vai trị xã hội Tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp thu tiền bán hàng để trang trải khoản chi phí bỏ cho trình sản xuất chi phí vật chất chi phí lao động sống, đối tượng lao động bị khấu hao trình sản xuất kinh doanh, trang trải số vốn ứng trước, toán tiền lương, tiền thưởng, để doanh nghiệp thực tái sản xuất đồng thời thực nghĩa vụ Nhà nước thông qua nộp thuế Hàng hoá doanh nghiệp tiêu thụ làm cho trình tái sản xuất mở rộng thực Khi đó, hoạt động kinh tế diễn liên tục, góp phần giải việc làm, tạo thu nhập cho xã hội • Vai trị doanh nghiệp Tiêu thụ sản phẩm khâu cuối chu kỳ kinh doanh điều kiện cần thiết để mở chu kỳ kinh doanh Chỉ có thơng qua tiêu thụ sản phẩm đồng vốn doanh nghiệp quay vịng được, q trình tái sản xuất thực Thực công tác tiêu thụ sản phẩm kịp thời rút ngắn chu trình sản xuất, đẩy mạnh tốc độ chu chuyển vốn kinh doanh nói chung vốn lưu động nói riêng, từ tiết kiệm chi phí sử dụng vốn, góp phần hạ giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi cho trình tái sản xuất Mặt khác, điều kiện doanh nghiệp không tiến hành sản xuất kinh doanh vốn chủ sở hữu mà cịn phải huy động từ nhiều nguồn chủ yếu vốn vay từ ngân hàng tổ chức tín dụng Nếu cơng tác tiêu thụ bị tắc nghẽn làm cho số tiền lãi vay vốn ngày tăng cao ảnh hưởng đến khả toán doanh nghiệp, tình trạng kéo dài dẫn đến doanh nghiệp khơng có khả tốn khoản nợ đến hạn có nguy phá sản Ngồi ra, từ cơng tác tiêu thụ doanh nghiệp nắm tình hình cạnh tranh thị trường, vị trí đối thủ vị trí thị trường nắm bắt đâu thị trường tiềm từ để hoạch định kế hoạch đầu tư phát triển cho phù hợp đầu tư phát triển hay thu hẹp, 1.1.3 Tổ chức hệ thống tiêu thụ sản phẩm Công tác tổ chức hệ thống tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp bao gồm nội dung sau: • Xây dựng hệ thống tiêu thụ sản phẩm Hệ thống tiêu thụ phân thành hai hệ thống: kênh tiêu thụ trực tiếp kênh tiêu thụ gián tiếp hay gọi kênh ngắn kênh dài Kênh tiêu thụ trực tiếp người sản xuất trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng Kênh tiêu thụ gián tiếp người sản xuất không trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng, doanh nghiệp sản xuất người tiêu dùng trung gian khác Kênh tiêu thụ gián tiếp lại chia thành nhiều hệ thống với trung gian kênh tiêu thụ khác - Kênh ngắn (Kênh phân phối trực tiếp): kênh tiến hành đơn giản, kênh có doanh nghiệp người tiêu dùng trực tiếp; doanh nghiệp trực tiếp đưa hàng đến tay người tiêu dùng cuối mà không qua trung gian Kênh địi hỏi chi phí đầu tư ban đầu lớn việc quản lý khó khăn Doanh nghiệp phải có hệ thống cửa hàng rộng khắp đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp Đây khó khăn lớn doanh nghiệp thành lập Nhưng với kênh phân phối này, doanh nghiệp thúc đẩy tốt việc bán hàng Doanh nghiệp tự quản lý, điều chỉnh hoạt động bán hàng theo tình hình hoạt động Công ty, đồng thời người trực triếp nghe thông tin phản hồi từ khách hàng sản phẩm họ nên tốt cho việc điều chỉnh sản phẩm để phù hợp với người tiêu dùng - Kênh dài (kênh gián tiếp) kênh phân phối sản phẩm qua trung gian trước sản phẩm đến tay người tiêu dùng trực tiếp, thường nhà bán lẻ đại lý Đây kênh phân phối khơng địi hỏi chi phí lớn kênh trực tiếp Nhà doanh nghiệp đầu tư xây dựng cửa hàng mà tận dụng sở hạ tầng kinh nghiệm nhà bán lẻ đại lý Đổi lại, doanh nghiệp phải khoản chi phí hoa hồng cho trung gian Với kênh phân phối này, sản phẩm Cơng ty nhanh chóng tiếp cận thị trường tận dụng mối quan hệ, uy tín đặc biệt kinh nghiệm bán hàng nhà trung gian Tuy nhiên, với hình thức phân phối này, doanh nghiệp bị phụ thuộc vào đại lý thị trường doanh nghiệp không trực tiếp quản lý hoạt động bán hàng tiếp xúc khách hàng Việc xác định hệ thống tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật doanh nghiệp Một doanh nghiệp sản xuất khơng bố trí kênh tiêu thụ giống doanh nghiệp thương mại, dịch vụ Doanh nghiệp sản xuất tiêu thụ sản phẩm đường trực tiếp gián tiếp Trong trường hợp tiêu thụ trực tiếp doanh nghiệp hình thành phận có chức tiêu thụ doanh nghiệp thương mại Trong trường hợp tiêu thụ gián tiếp, khách hàng doanh nghiệp sản xuất thường doanh nghiệp thương mại bán buôn bán lẻ Hệ thống kênh phân phối sản phẩm thể qua sơ đồ 01 Sơ đồ 01: Hệ thống kênh phân phối Hãng sản xuất Trực tiếp Gián tiếp Đại diện thương mại Đại lý Đại lý Đại lý Người TD Thương mại bán buôn Người TD Người TD Người TD Từ sơ đồ hệ thống kênh phân phối sản phẩm ta thấy chiều dài kênh phân phối trước hết xác định số cấp độ trung gian có mặt kênh Một kênh phân phối gọi kênh dài kênh phân phối cấu trúc theo chiều dài Sơ đồ 01 biểu diễn sáu kênh phân phối phổ biến cho hàng hố dịch vụ tiêu dùng Nó cho biết số cấp độ kênh phân phối, biểu diễn số trung gian người sản xuất người tiêu dùng • Tổ chức hoạt động kênh tiêu thụ Các kênh phân phối không tập hợp thụ động tổ chức có liên quan với phân phối lưu thơng sản phẩm dịch vụ mà chúng hệ thống hoạt động phức tạp, người công ty tương - Kết tiêu thụ đại lý theo doanh số bán Doanh số tiêu thụ đại lý khu vực Hà Nội năm thể qua biểu 15 Qua kết biểu 15 ta thấy hàng năm doanh số tiêu thụ toàn khu vực Hà Nội 18,63% Trong tăng mạnh quận Thanh Xuân (tăng 57,83 %), huyện Sóc Sơn (tăng 25,35%), … tăng chậm huyện Đông Anh (chỉ tăng 6,5%), huyện Từ Liêm (tăng 8,31%),… Nhìn chung hàng năm doanh số tiêu thụ Cơng ty có xu hướng tăng mạnh so với sản lượng tiêu thụ, điều lý giải năm gần giá bán Cơng ty có tăng 3.3.3.3 Những khoản chi Công ty đại lý Đối với đại lý thức Cơng ty phải có nhiều khoản chi phí hỗ trợ để hệ thống đại lý hoạt động hiệu cao, cụ thể gồm khoản chi phí sau: - Khoản chi phí tiền hoa hồng: Công ty trả cho đại lý họ bao tiêu sản phẩm Mức chi trả hoa hồng % theo doanh số bán Bên cạnh Cơng ty cịn đưa mức thưởng cho đại lý có doanh số bán hàng lớn theo tháng, theo quý theo năm - Khoản chiết khấu thương mại chiết khấu toán cho đại lý việc toán tiền hàng sớm Mức chiết khấu quy định cụ thể cho trường hợp toán - Các khoản hỗ trợ vận chuyển cho đại lý Thông thường Công ty có khoản hỗ trợ vận chuyển áp dụng cho khu vực loại mặt hàng quy định cụ thể bảng phụ lục 01 - Ngồi Cơng ty cịn có khốn chi phí hỗ trợ thị trường cho đại lý cụ thể gồm: đào tạo bồi dưỡng nhân viên bán hàng, hỗ trợ tiền lương thưởng cho nhân viên, hỗ trợ cho đại lý việc bán hàng,… 54 - Tiền thưởng: Cơng ty áp dụng hình thức thưởng thưởng theo tháng, theo quý theo năm Chi tiết khoản chi phí cho đại lý năm 2007 Hà Nội trình bày biểu 16: Qua bảng số liệu ta thấy chi phí cho đại lý khu vực Hà Nội có xu hướng tăng lên hàng năm, tốc độ tăng bình quân hàng năm 18,04% Trong đó, tăng mạnh chi phí hỗ trợ nhân viên bán hàng (tăng bình qn hàng năm 22,47 %), có kết năm gần tiền lương cho nhân viên không ngừng tăng lên Bên cạnh có khoản chi phí có tốc độ tăng chậm tiền thưởng tăng 2,88%, điêu chích sách tiền thưởng qua năm khơng có thay đổi nhiều Biểu 16: Các khoản chi phí cho đại lý Hà Nội (Đơn vị tính: 1.000 đồng) TT Loại chi phí Tiền hoa hồng Tiền hô trợ vận chuyển Tiền hô trợ NV bán hàng Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 TĐPTBQ (%) 1.939.800 2.261.544 2.729.400 118,62 54.043 58.990 62.230 107,31 276.000 331.200 414.000 122,47 Tiền chiêt khấu 1.434.020 1.670.465 2.015.060 118,54 a Chiết khấu chung 1.422.520 1.658.465 2.001.560 118,64 b Chiết khấu bổ sung 11.500 12.000 13.500 108,38 Tiền thưởng Tổng 171.000 3.876.863 177.000 4.500.699 181.000 102,88 5.401.690 118,04 (Nguồn: Số liệu thống kê) Biểu cho ta biết tổng chi phí Cơng ty cho đại lý, nhiên đại lý lại nhận lượng hỗ trợ khác phụ thuộc vào quy mô, hiệu hoạt động,… Chi tiết chi phí dành cho đại lý cụ thể thể qua biểu 17 55 Biểu 17: Thống kê chi phí cho đại lý khu vực Hà Nội (Đơn vị tính: triệu đồng) Cơng ty TNHH Tuấn Hưng Năm 2005 468.503 Công ty TNHH Lan Phương 359.418 413.166 508.191 Công ty TNHH Tiến Dũng 441.709 476.731 505.247 Công ty TNHH Huy Tùng 313.629 351.086 473.738 Công ty TNHH Minh Hằng 595.840 661.929 811.170 Công ty cổ phần TM Hoàng Hải 565.889 623.247 726.782 Công ty TNHH Đức Thành 501.546 587.357 728.921 Công ty TNHH Ánh Hồng 210.645 392.056 499.747 Công ty CP TM-DV Hoa Nam Phong TT Khu vực thị trường Tổng Năm 2006 524.907 Năm 2007 654.989 417.684 470.220 492.905 3.876.863 4.500.699 5.401.690 (Nguồn: Số liệu thu thập) 3.4 Đánh giá hoạt động đại lý khu vực Hà Nội Dựa kết hoạt động tiêu thụ hệ thống đại lý khu vực Hà Nội, đánh giá hiệu hoạt động đại lý qua số tiêu đánh giá Kết đánh giá năm thể qua biểu 18 Qua bảng đánh giá ta thấy: tiêu đánh giá có xu hướng tăng qua năm Trong đó, doanh số bình qn đại lý có tốc độ tăng bình qn hàng năm tiêu 18,62%, tỷ suất doanh thu tăng bình quân 0,29% hàng năm doanh số bán bình quân nhân viên tăng 18,62 % năm Để so sánh hiệu hoạt động đại lý, ta đánh giá đại lý thơng qua tiêu chí tỷ suất doanh thu đại lý Kết đánh giá thể thông qua biểu 19 56 Biểu 18: Đánh giá hoạt động đại lý khu vực Hà Nội TT Chỉ tiêu Ký hiệu ĐVT Doanh thu tiêu thụ A1 1.000 đ Chi phí bình qn cho đại lý A2 1.000 đ Số lượng nhân viên hỗ trợ A3 Người Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 32.376.289 37.694.869 45.472.127 430.763 23 500.078 23 600.188 23 TĐPTBQ (%) 107,91 118,04 100 Chỉ tiêu đánh giá Doanh số BQ đại lý A4 1.000 đ Tốc độ tăng trưởng DS đại lý A5 % Doanh thu BQ/1 đồng chi phí A6 - Doanh thu BQ/1 NV hỗ trợ A7 1.000đ 57 3.597.365 4.188.319 5.052.459 118,51 100 116,42 120,63 109,83 8,35 8,38 8,42 100,4 1.407.665 1.638.907 1.977.049 118,51 Biểu 19: Đánh giá hoạt động đại lý khu vực Hà Nội Các đại lý TT Chỉ tiêu Số Số Số Số Số Số Số Số Số Năm 2005 A4 3.884.325 3.074.584 3.749.426 2.586.423 4.910.863 4.741.258 4.157.527 1.704.620 3.567.263 A5 100 100 100 100 100 100 100 100 100 A6 8,29 8,55 8,49 8,25 8,24 7,35 8,29 8,09 8,54 1.294.775 1.537.292 1.874.713 1.293.212 1.227.716 1.580.419 1.385.842 852.310 1.783.632 A7 Năm 2006 A4 4.351.231 3.463.784 4.261.575 2.679.361 5.456.943 5.329.738 4.684.542 3.287.859 4.179.836 A5 112,02 112,66 1138,16 103,59 111,12 112,41 112,68 192,88 117,17 A6 8,29 8,38 8,94 7,63 8,24 8,55 7,98 8,39 8,89 A7 1.450.410 1.731.892 2.130.787 1.339.680 1.364.235 1.776.579 1.561.514 1.643.929 2.089.918 III Năm 2007 A4 5.493.241 4.327.824 4.241.035 4.053.921 6.742.573 6.101.425 6.136.129 4.204.653 4.171.326 A5 126,25 124,94 99,52 151,30 123,56 114,48 130,99 127,88 99,80 A6 8,39 8,52 8,39 8,56 8,31 8,40 8,42 8,41 8,46 A7 1.831.080 2.163.912 2.120.518 2.026.961 1.685.643 2.033.808 2.045.376 2.102.327 2.085.663 I II 58 3.5 Một số ý kiến đề xuất nhằm hồn thiện cơng tác quản lý đại lý Công ty khu vực Hà Nội 3.5.1 Những thành công tồn quản lý đại lý Công ty 3.5.1.1 Những thành công Cùng với xu chung kinh tế đổi tromg quan điểm quản lý kinh tế nhà quản lý đứng đầu Công ty tác động trực tiếp tới cách nhìn nhận vai trị cơng tác quản lý hệ thống kênh phân phối nói chung hệ thống đại lý nói riêng Cơng ty thực đầu tư lớn cho công tác quản lý đại lý có số thành công: - Đội ngũ cán kinh doanh nâng cao trình độ Trước đây, cán kinh doanh có nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm yêu cầu khối lượng công việc ngày cao nên họ phải đảm nhiệm them chức như: tìm kiếm khách hàng, mở rộng thị trường, thu thập thông tin phản hồi, thực hoạt động xúc tiến bán hàng, thực việc kiểm tra giám sát hoạt động đại lý, thành viên kênh phân phối,… Vì vậy, địi hieur người cán kinh doanh phải người am hiểu cơng việc, có khả phân tích thị trường, khả nhận biết thuyết phục khách hàng, động, nhanh nhạy với biến động thị trường,… Trong năm vừa qua Công ty trọng đến công tác tuyển dụng cán thị trường, yêu cầu trước hết phải đào tạo từ trường đại học, cao đẳng khối ngành kinh tế, họ phải thực say mê kinh doanh, nổ nhiệt tình,…Hiện phịng kế hoạch – thị trường Cơng ty có 38 nhân viên, có 30 nhân viên thị trường: 18 người tốt nghiệp trường đại học thuộc khối ngành kinh tế (chiếm 60%), người tốt nghiệp cao đẳng kinh tế người thuộc trương thuộc khối ngành khác Từ kết ta thấy chất lượng đội ngũ cán kinh doanh Công ty đánh giá cao, thực mạnh Công ty 59 Để lôi kéo giữ chân nhân viên giỏi, Công ty áp dụng số sách đãi ngộ, khuyến khích phù hợp: ngồi tiền lương cứng cịn có thưởng doanh số bán, thưởng quý thưởng năm, đặc biệt người phải phụ trách khu vực thị trường xa, điều kiện lại khó khăn hỗ trợ tiền lại tiền cơng tác phí,… - Kiểm sốt văn Hiện nay, Công ty áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001-2000, tiêu chuẩn chất lượng trình: đảm bảo chất lượng cho khâu trình từ sản xuất đến tiêu thụ Biện pháp sử dụng thực quản lý văn bản, tất quy định, thông báo, định,… thể văn Hệ thống đại lý Công ty quản lý văn bản: quyền hạn trách nhiệm đại lý quy định cụ thể hợp đồng đại lý, đại lý gửi đơn hàng fax email cho Công ty (không chấp nhận đơn đặt hàng qua điện thoại), đợi khuyến mại Công ty có thơng báo văn tới đại lý,… việc quản lý theo cách thức nhằm đảm bảo quyền lợi cho hai bên Băng nổ lực đội ngũ quản lý nói riêng tồn Cơng ty, nên trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn QUACERT chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001-2000, ngồi Cơng ty cịn chứng nhận áp dụng hệ thống phân tích mối nguy hiểm điểm kiểm soát tới hạn HACCP.CODE:2003 - Hệ thống đại lý ngày hồn thiện Để đánh giá cơng tác quản lý đại lý, phải mức độ hồn thiện hệ thống đại lý Cơng tác quản lý tốt lựa chọn đại lý tốt, khả phân tích nhận định thị trường tốt xác lập khoảng cách đại lý cách hợp lý đảm bảo bao phủ thị trường tốt hiệu hoạt động cao Hiện nay, địa bàn Hà Nội có đại lý, khả bao phủ thị trường tốt khoảng cách đại lý hợp lý, đại lý phụ trách đến quận huyện thành phố tránh việc tranh giành thị trường 60 3.5.1.2 Những tồn hệ thống đại lý khu vực Hà Nội - Cơng ty chưa có phận quản lý hệ thống đại lý riêng Hiện nay, Công ty thực công tác quản lý hệ thống đại lý thông qua đội ngũ nhân viên thị trường thuộc phòng kế hoạch – thị trường Đội ngũ vừa phải kiểm tra giám sát việc bán hàng đại lý, vừa hỗ trợ đại lý hoạt động bán hàng, phải dự báo nhu cầu thị trương theo thời gian để đưa kế hoạch sản xuất dự trữ, phải đảm bảo giao nhận hàng địa điểm thời gian,… Ngoài ra, họ phải thực chức nghiên cứu thị trường thu thập thông tin báo cáo lên cấp trên,… Trong số lượng cán thị trường có hạn mà thị trường phụ trách rộng khối lượng công việc người phải thực tương đối lớn nên hiệu hoạt động không cao Với thị trường rộng lớn yêu cầu công việc cao Cơng ty nên tổ chức thêm phịng Marketing để san sẻ bớt chức phòng kế hoạch – thị trường - Công tác quản lý hệ thống chưa thực hiệu + Về sách sản phẩm: Cơ cấu sản phẩm Công ty chưa hợp lý, sản phẩm chất lượng tốt, có lợi nhuận cao chưa trọng phát triển, chiếm tỷ trọng nhỏ Dịng sản phẩm Cơng ty tương đối đa dạng nhiên chủ yếu sản phẩm bình dân, sản phẩm chất lượng cao tương đối ít, chất lượng sản phẩm cải thiện nhiều khiếu nại người tiêu dung + Chính sách giá: nhìn chung giá Cơng ty thị trường kiểm sốt đến cấp đại lý chưa đến tận tay người tiêu dung cuối cùng, nên số đại lý khu vực xa tăng giá bán, số đại lý để tăng doanh số bán hạ giá bán sản phẩm,… điều ảnh hướng lớn đến hình ảnh Cơng ty Hiện nay, việc kiểm soát giá bán đại lý Cơng ty cịn chưa thực tốt, tượng xảy Cơng ty chưa có giải pháp tối ưu để giải có phạt tiền bị phát 61 + Chính sách phân phối: số lượng đại lý địa bàn Hà Nội tương đối nhiều nhiên quy mô đại lý cịn nhỏ, đại lý có cạnh tranh giá chưa gay gắt khơng kiểm sốt ngăn chặn kịp thời gây mâu thuẫn thành viên kênh phân phối Việc quản lý dòng chảy hệ thống đại lý hiệu quả: dòng sản phẩm dịng tốn, cịn thiếu hụt sản phẩm đại lý trả nợ chưa hạn, quan hệ đại lý chưa chặt chẽ 3.5.2 Một số ý kiến đề xuất 3.5.2.1 Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ đại lý khu vực Thực tế số lượng đại lý Công ty tương đối lớn phân bố không đều, địa bàn có tình trạng cạnh tranh giảm giá làm ảnh hướng đến đại lý khác Việc thiết lập mối quan hệ chặt chẽ đại lý khu vực cơng việc địi hỏi bỏ nhiều công sức thời gian Công ty cần thiết lập mối quan hệ sở hợp tác có lợi đại lý phải có ràng buộc giá cả, trợ giúp phân chia rủi ro Để đảm bảo độ chặt chẽ trì mối quan hệ lâu dài trách nhiệm quyền lợi bên phải quy định rõ điều khoản hợp đồng Vì vậy, cơng ty cần nghiên cứu hoàn thiện vấn đề như: thỏa thuận bản, chiết khấu, cấu trúc giá, Tạo điều kiện để chủ đại lý gặp tiếp xúc với đưa quy định chung việc hỗ trợ giúp đỡ đại lý Giải tốt mâu thuẫn hệ thống đại lý, tránh tình trạng đại lý tranh giành khách hàng Để giải tốt xung đột phải dựa pháp lý, nhiên Cơng ty chưa có cam kết có tính pháp lý buộc đối tác phải chấp nhận xử phạt Vì vậy, Cơng ty cần có quy định chặt chẽ ràng buộc đại lý, quy định phân vùng, phân chia trách nhiệm đại lý 62 3.5.2.2 Thành lập thêm số đại lý khu vực Hà Nội Hiện nay, số đại lý phụ trách địa bàn quận huyện, để thuận lợi cho công tác quản lý Cơng ty nên phân tách để quận huyện có đại lý độc lập Như vậy, vừa tăng hiệu kinh doanh vừa phân đoạn thị trường cách rõ ràng để tăng doanh số tiêu thụ Ngồi ra, hệ thống đại lý Cơng ty khu vực Hà Nội hoàn thiện, đại lý có khu vực hoạt động riêng nhiên quy mơ đại lý cịn tương đối nhỏ Vì vậy, Công ty cần đầu tư mở rộng quy mô số đại lý cịn nhỏ Mặc khác Cơng ty cần đưa biện pháp để khuyến khích đại lý khai thác tốt khu vực hoạt động tránh tình trạng xâm phạm khu vực đại lý 3.5.2.3 Hồn thiện cơng tác khuyến khích hỗ trợ cho đại lý - Hỗ trợ thơng qua giá Việc thực khuyến khích tiêu thụ thưởng vượt doanh số qui định giúp đại lý đẩy nhanh hoạt động bán hàng giữ nguyên giá bán Công ty quy định Tuy nhiên, vào thời kỳ trái vụ việc bán hàng gặp nhiều khó khăn cơng phải có sách khác hỗ trợ cho đại lý vào thời điểm mùa vụ như: bổ sung chiết khấu thương mại,… Việc chiết khấu trái vụ mục tiêu tạo cạnh tranh việc bán hàng quy định tỷ lệ chiết khấu cần vào quy định đối thủ cạnh tranh Với sách Cơng ty tương đối phù hợp, đảm bảo cho mức lợi nhuận cao đơn vị sản phẩm Đây nhân tố tác động mạnh mẽ đến hiệu hoạt động đại lý - Tăng cường hỗ trợ vận chuyển 63 Hiện nay, Công ty hỗ trợ vận chuyển vào khoảng cách từ Công ty đến đại lý, nhiên chưa phải giải pháp tối ưu Cơng ty thay cách vào cước phí vận chuyển đơn vị hàng hóa Điều khuyến khích đại lý tăng quy mơ đơn đặt hàng khuyến khích khách hàng sử dụng phương tiện vận chuyển để lấy hàng 3.5.2.4 Tăng cường cơng tác kiểm tra, giám sát đánh giá hệ thống đại lý Thông qua việc kiểm tra, đánh giá cho Công ty có nhìn tồn diện mặt đại lý: khả tài chính, phương tiện kinh doanh, sản lượng bán, uy tín kinh nghiệm kinh doanh,…từ xác định loại đại lý thông qua mức độ hồn thành mong muốn Cơng ty Thơng qua cơng tác kiểm tra tìm hiểu nhu cầu khó khăn mà đại lý gặp phải tham gia vào hệ thống phân phối Công ty Công ty cần thực số giải pháp như: - Thực kiểm soát văn bản: Việc quản lý văn cơng việc cần thiết quy định rõ quyền hạn trách nhiệm đại lý Xác quyền trách nhiệm đại lý phải quy định rõ ràng, dễ hiểu chặt chẽ, bên cạnh Cơng ty cần phải đưa sách khuyến khích quy định rõ ràng thông báo văn cho đại lý - Tổ chức hệ thống quản lý hệ thống đại lý riêng: hệ thống quản lý đại lý thuộc phòng kế hoạch – thị trường nhân viên quản lý thị trường phải đảm nhận nhiều chức lúc Cần có phận nhân viên chuyên việc kiểm tra, giám sát tình hình hoạt động đại lý, kịp thời phát sai phạm xử lý vi phạm Cần có đầu tư bồi dưỡng cán thị trường giúp họ nâng cao kiến thức trình độ lực chun mơn - Hồn thiện hệ thống đánh giá đại lý: Cơng ty quy định rõ vị trí quan trọng tiêu đánh giá đại lý quy định cụ thể hệ số tiêu chí Những quy định phải thống công bố công khai cho đại lý để 64 tạo tính cơng Bên cạnh tiêu chí có Cơng ty đưa số tiêu khác để tăng tính cạnh tranh đại lý phản ánh xác tình hình hoạt động đại lý Một số tiêu chí bổ sung như: khả cung cấp thông tin đại lý, kết thực sách Cơng ty,… Ngồi ra, để đánh giá khách quan xác tăng cường độ đánh giá đại lý lên, trước tiến hành vào cuối năm tiến hành đánh giá năm lần: đánh giá tháng đầu năm tháng cuối năm 3.5.2.5 Phối hợp đồng sách Mar – Mix Trong trình phân phối sản phẩm xét riêng sách phân phối mà khơng có tác động tương tác sách vơi khơng đạt hiệu cao Vì vậy, cơng ty cần phối hợp đồng sách marketing hỗn hợp để nâng cao hiệu phân phối sản phẩm: - Hồn thiện sách sản phẩm: Cơng ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà công ty sản xuất bánh kẹo lớn sản phẩm tiêu biểu đại diện cho Công ty không nhiều HAIHACO tiếng với dòng sản phẩm kẹo chew, sản phẩm có mặt Việt Nam Sản phẩm tạo nên thương hiệu cho Công ty cách thay đổi mẫu mã, hương vị, màu sắc,… sản phẩm tạo phong phú cho sản phẩm Tuy nhiên, Cơng ty có với sản phẩm Chew chủ yếu sản xuất sản phẩm truyền thống sản phẩm khơng ưa chuộng nhiều thị trường Vì thế, Cơng ty cần có giải pháp cơng nghệ có đầu tư để có dây chuyền công nghệ đại, tạo sản phẩm có chất lượng nâng cao uy tin cho cơng ty Như tạo điều kiện cho đại lý nâng cao hiệu hoạt động bán hàng nhờ có sản phẩm chất lượng cao phù hợp với nhu cầu người tiêu dung 65 - Chính sách khuyến mại Hiện nay, sách khuyến mại Cơng ty chưa đa dạng chưa khuyến khích người mua, điều ảnh hướng đến doanh số bán đại lý Mặc khác chương trình khuyến mại Cơng ty dành cho đại lý ít, Cơng ty cần đưa nhiều chương trình khuyến mại để tăng khuyến khích người mua 66 PHẦN IV: KẾT LUẬN Cùng với trình tồn phát triển mình, Cơng ty xây dựng hệ thống đại lý rộng khắp Tuy nhiên, để hệ thống đại lý tồn Cơng ty nói riêng khu vực Hà Nội nói riêng kênh hoàn thiện hệ thống kênh phân phối hồn chỉnh Cơng ty, phải khắc phục nhiều hạn chế trình hoạt động quản lý hệ thống Trong khố luận em có đưa số giải pháp nhằm hồn thiện hệ cơng tác quản lý hệ thống đại lý khu vực Hà Nội áp dụng cho cơng tác quản lý tồn Cơng ty Tuy nhiều hạn chế song em hy vọng kiến nghị em góp phần vào phát triển chung Công ty Sau thời gian thực tập Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà, với hướng dẫn thầy giáo PGS.TS Nguyễn Văn Tuấn giúp đỡ tận tình anh chị phòng kế hoạch - thị trường Cơng ty, em hồn thành khố luận tốt nghiệp Em xin chân thành cảm ơn! 67 TÀI LIỆU THAO KHẢO Trần Minh Đạo (2000), Giáo trình Marketing bản, Nhà xuất thống kê, Hà Nội Lê Văn Tâm (2000),Giáo trình quản trị doanh nghiệp, Nhà xuất giáo dục, Hà Nội Trương Đình Chiến (1999), Quản trị hệ thống phân phối, Nhà xuất thống kê, Hà Nội Nguyễn Xuân Đệ (2002), Phân tích hoạt động kinh doanh doanh nghiệp, Nhà xuất Nông nghiệp, Hà Nội www.google.com.vn www.haihaco.com.vn 68 ... sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà - Đánh giá trạng tổ chức quản lý hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm địa bàn Hà Nội Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà - Đề xuất số ý kiến góp phần. .. đại lý khu vực Hà Nội 56 3.5 Một số ý kiến đề xuất nhằm hồn thiện cơng tác quản lý đại lý 58 Công ty khu vực Hà Nội 3.5.1 Những thành công tồn công tác quản lý đại lý 58 3.5.1.1 Những thành công. .. kết sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà - Nghiên cứu thực trạng tổ chức quản lý hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm địa bàn Hà Nội Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà - Đề xuất số giải