LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
2. Tổng quan nghiên cứu về đề tài
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
5. Phương pháp nghiên cứu
6. Kết cấu đề tài
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1 Một số khái niệm và lý luận cơ sở về chiến lược dịch vụ khách hàng của NHTM
1.1.1 Một số khái niệm
Dịch vụ khách hàng là loại hình dịch vụ mà một tổ chức kinh doanh cung cấp cho các khách hàng của mình. Đối với một khách hàng nào đó, thì đó có thể là chất lượng sản phẩm với giá cả phải chăng, với những khách hàng khác có thể đó là việc giao hàng đúng hạn, linh hoạt, trong khi một khách hàng khác lại đánh giá việc này qua sự hiểu biết cũng như thái độ phục vụ của nhân viên giao dịch của ngân hàng …
Theo quan điểm ngành logistics, thì dịch vụ khách hàng liên quan tới các hoạt động làm gia tăng giá trị trong chuỗi cung ứng. Đứng ở góc độ này, dịch vụ khách hàng là một quá trình diễn ra giữa người bán và người mua. Kết thúc quá trình này thì sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ được tăng thêm một giá trị nào đó, giá trị này trong trao đổi ngắn hạn không mang nhiều ý nghĩa lắm nhưng trong dài hạn có thể là nhân tố tạo các mối quan hệ lâu dài. Các giá trị này cũng có thể được chia sẻ giữa các bên tham gia.
Dịch vụ khách hàng có các đặc điểm chung sau:
Dịch vụ khách hàng là dịch vụ đi kèm với các sản phẩm chính yếu nhằm cung cấp sự thỏa mãn tối đa cho khách hàng khi đi mua hàng. Nhu cầu về dịch vụ khách hàng là nhu cầu phát sinh khi khách hàng đi mua sắm, đây chính là những lợi ích mà khách hàng được thụ hưởng khi đi mua hàng.
Dịch vụ khách hàng mang tính vô hình và tạo ra phần giá trị cộng thêm hữu ích cho sản phẩm. Dịch vụ khách hàng không thể tồn trữ nên không tách rời khỏi sự phân phối dịch vụ do đó thời gian và địa điểm phân phối dịch vụ là rất quan trọng. Đầu ra của dịch vụ khách hàng rất đa dạng và không ổn định do tính đa dạng của người cung cấp và người được phục vụ nên thường gặp khó khăn trong việc đánh giá và kiểm soát chất lượng.
Dịch vụ khách hàng có sự liên hệ cao với khách hàng nên đòi hỏi các kỹ năng phục vụ cao, nhưng các kinh nghiệm quan sát được từ dịch vụ khách hàng và tiếp thu trực tiếp từ khách hàng sẽ làm phát sinh ý tưởng về dịch vụ mới và những điều kiện thuận lợi để cải tiến dịch vụ đang tồn tại.
Từ các góc độ tiếp cận trên có thể khái quát định nghĩa: dịch vụ khách hàng là quá trình sáng tạo và cung cấp những lợi ích gia tăng trong chuỗi cung ứng nhằm tối đa hóa tổng giá trị mang tới khách hàng với mức chi phí hiệu quả nhất.
Dịch vụ khách hàng của NHTM được hiểu là một hệ thống được tổ chức để tạo ra một mối liên kết mang tính liên tục từ khi ngân hàng tiếp xúc với khách hàng lần đầu tiên cho đến khi sản phẩm dịch vụ được giao, nhận và được khách hàng sử dụng, nhằm làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng một cách liên tục.
Như vậy, dịch vụ khách hàng của ngân hàng thương mại có các đặc điểm sau:
1.1.2. Một số lý luận cơ sở
1.2 Phân tích nội dung của chiến lược dịch vụ khách hàng của ngân hàng thương mại
1.2.1 Phân tích các yếu tố, điều kiện ảnh hưởng đến chiến lược dịch vụ khách hàng
1.2.2 Xác lập mục tiêu chiến lược dịch vụ khách hàng
1.2.3 Lựa chọn và triển khai chiến lược dịch vụ khách hàng
1.2.4 Kiểm tra và đánh giá chiến lược dịch vụ khách hàng
1.3 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của chiến lược dịch vụ khách hàng của ngân hàng thương mại
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM – CHI NHÁNH MỸ ĐÌNH
2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Mỹ Đình
2.1.1 Tổng quan về Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank)
2.1.2Khái quát về Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Mỹ Đình
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Agribank – chi nhánh Mỹ Đình
Hình 2.1 mô tả khái quát cơ cấu tổ chức của Agribank Chi nhánh Mỹ Đình hiện nay. Sơ đồ này cho thấy: Agribank Chi nhánh Mỹ Đình được tổ chức theo mô hình của một ngân hàng hiện đại mà các NHTM trong nước đang hướng đến. Đó là một mô hình tổ chức được phân chia cụ thể, rõ ràng từng phòng ban theo từng chức năng. Tất cả các phòng ban này hoạt động hỗ trợ nhau dựa trên sự quản lý của các phó giám đốc trực tiếp, quản lý chung là giám đốc chi nhánh. Việc phân cấp quản lý này đã giúp cho bộ máy tổ chức của Agribank Chi nhánh Mỹ Đình vận hành một cách trơn chu, chính xác, linh hoạt và đạt được kết quả tốt.
Bảng 2.1 : Kết quả kinh doanh của Agribank – Chi nhánh Mỹ Đình
Bảng 2.2. Cơ cấu thu nhập của Agribank – Chi nhánh Mỹ Đình
2.2 Phân tích thực trạng chiến lược dịch vụ khách hàng của Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Mỹ Đình
2.2.1 Phân tích các yếu tố, điều kiện ảnh hưởng đến chiến lược dịch vụ khách hàng của NHNo&PTNT Việt Nam – Chi nhánh Mỹ Đình
2.2.1.1. Các yếu tố bên ngoài
+ Rào cản cho sự xuất hiện của các ngân hàng có nguồn gốc nội địa: Rào cản bắt đầu từ khi Nghị định 141/2006/ND-CP ngày 22/11/2006 yêu cầu tất cả các Ngân hàng thương mại phải có vốn điều lệ tối thiểu là 3.000 tỷ đồng vào cuối năm 2010.
2.2.1.2. Các yếu tố nội tại của Agribank – Chi nhánh Mỹ Đình
Do đặc điểm của ngân hàng là ngành dịch vụ tài chính ngân hàng, vì vậy, ấn tượng ban đầu rất quan trọng, nó quyết định đến việc khách hàng có lựa chọn ngân hàng để giao dịch hay không? Nắm bắt được vấn đề đó, Agribank đã xây dựng riêng cho mình một mô hình thống nhất về trụ sở chính cũng như hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch, để khi khách hàng nhìn vào có thể nhận ra ngay hình ảnh của Agribank. Trụ sở các đơn vị kinh doanh đều được thiết kế đồng nhất theo một chuẩn mực “hướng tới khách hàng” với các gam màu chủ đạo xanh lá cây cũng như 2 màu trên logo là xanh lá cây và boocdo, cùng slogan “Mang phồng thịnh đến khách hàng”. Các điểm giao dịch đều có nơi để xe thuận tiện, tại cửa ra vào có nhân viên hướng dẫn chào đón và phân luồng theo đúng nhu cầu của khách hàng. Việc phân chia các quầy giao dịch rõ ràng, bố trí ghế ngồi chờ phiên giao dịch cho khách hàng khá hợp lý. Gần các kệ chưng các tờ rơi quảng cáo sản phẩm dịch vụ tiện cho việc nghiên cứu sản phẩm của khách hàng, hệ thống điều hòa liên tục hoạt động tạo không gian thỏa mái cho khách hàng đến giao dịch. Ngoài ra, trong phòng còn trang bị máy nước uống nóng lạnh, trà kẹo dành riêng cho khách hàng và một số loại báo chí hàng ngày để khách hàng cập nhật tin tức.
2.2.2 Mục tiêu của chiến lược dịch vụ khách hàng tại NHNo&PTNT Việt Nam – Chi nhánh Mỹ Đình
2.2.3 Xác lập và triển khai chiến lược dịch vụ khách hàng của NHNo&PTNT Việt Nam – Chi nhánh Mỹ Đình
Bảng 2.4. Tiến trình thực hiện thu thập và xử lý ý kiến của khách hàng tại NHNo&PTNT Việt Nam – Chi nhánh Mỹ Đình
Bảng 2.5: Bảng xếp loại khách hàng
Bảng 2.6: Số lượng khách hàng được đội ngũ AO chăm sóc
2.2.4 Đánh giá chiến lược dịch vụ khách hàng của NHNo&PTNT Việt Nam – Chi nhánh Mỹ Đình
Đánh giá hiệu quả chiến lược dịch vụ khách hàng được coi là thành phần quan trọng trong chiến lược dịch vụ khách hàng, thể hiện ở hai góc độ: một là đánh giá hiệu quả mà chiến lược dịch vụ khách hàng mang lại cho hoạt động kinh doanh của Ngân hàng, hai là đánh giá tình trạng hiện tại và xu hướng tương lai để làm cơ sở cho việc đề ra chiến lược kinh doanh và các quyết định của Ngân hàng ở một thời điểm cụ thể.
Khác với các tiêu chí đánh giá thông thường chỉ căn cứ trên chỉ số về tài chình, với dịch vụ khách hàng phương thức đánh giá hiệu quả cần phải lấy khách hàng là trung tâm.
Ngân hàng cần thực hiện cả đánh giá bên trong và đánh giá bên ngoài, cụ thể đánh giá bên ngoài được thực hiện qua thái độ của khách hàng bằng các phiếu thăm dò.
Số lượng khiếu nại của khách hàng:
Ngân hàng xác định mọi nhân viên cần phải biết lắng nghe ý kiến của khách hàng.Việc làm này không chỉ được thực hiện trong quá trình điều tra hoặc tiếp nhận khiếu nại của khách hàng, mà phải thực hiện từng giờ, từng ngày, trong tất cả thời gian tiếp xúc với khách hàng.
Ngân hàng phải chịu trách nhiệm đối với những sự thật mà khách hàng phản ánh, đồng thời tìm cách xử lý thỏa đáng. Khi khách hàng đưa ra lời khiếu nại cần nhớ rằng đó là tình huống có thể làm cho mối quan hệ với khách hàng xấu đi nếu cách xử lý của Ngân hàng là không tốt, vì vậy phải tìm ra nguyên nhân sâu xa để giải quyết chứ không phải chỉ nhìn vào hiện tượng bề ngoài.
Sự hài lòng của khách hàng:
(Nguồn: kết quả tổng hợp tại Chi nhánh Ngân hàng qua các năm)
Việc đáp ứng sự hài lòng của khách hàng là ý nghĩa sống còn của Ngân hàng. Vì vậy, thông qua phiếu thăm dò ý kiến khách hàng, Ngân hàng đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng. Trong các mẫu phiếu thăm dò luôn có phần đóng góp ý kiến của khách hàng với Ngân hàng. Bằng cách này Ngân hàng cũng được đánh giá mức độ ủng hộ của khách hàng với mình và có thể tận dụng được những ý tưởng độc đáo của khách hàng để xây dựng chiến lược hiệu quả hơn.Thông qua tổng hợp phiếu trưng cầu ý kiến thì tỷ lệ khách hàng trả lời sẽ tiếp tục sử dụng sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng trong những lần sau sẽ được thể hiện rất rõ. Với con số cụ thể như thế này thì Ngân hàng cần tiếp tục xây dựng và hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tài chính và đặc biệt là dịch vụ khách hàng để có thể có được một tỷ lệ cao hơn.
Tỷ lệ khách hàng bỏ đi/ quay trở lại: khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng có thể sẽ quay trở lại để tiêu dùng những lần sau. Tuy nhiên, một bộ phận khách hàng vì một lý do nào đó sẽ không bao giờ quay trở lại, như: không thỏa mãn với chất lượng dịch vụ của Ngân hàng, họ cho rằng chi phí quá cao so với những gì mà mình nhận được, hoặc do cách ứng xử của nhân viên Ngân hàng với khách hàng…Và những khách hàng bỏ đi này sẽ có thể không bao giờ sử dụng sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng nữa, và họ cũng có thể nói những điều không tốt về Ngân hàng với những người khác. Chính vì vậy, Ngân hàng phải luôn luôn tìm cách đưa ra những giải pháp tiên tiến nhất, hiệu quả nhất để phù hợp với từng đối tượng khách hàng và phù hợp với nguồn tài chính của họ.
Mức độ tin cậy của khách hàng với Ngân hàng như thương hiệu của Ngân hàng, sản phẩm, dịch vụ khách hàng…Đánh giá mức độ tin cậy của khách hàng với Ngân hàng là một chỉ tiêu được chú trọng. Điều này được thực hiện qua các phiếu điều tra để cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng đối với các tiêu chí của Ngân hàng, qua đó chứng tỏ Ngân hàng đã đáp ứng các nhu cầu của khách hàng ở mức độ nào.
Chỉ tiêu
Số khách hàng đánh giá
1
Nhân viên NH hướng dẫn thủ tục cho khách hàng đầy đủ và dễ hiểu
55
2
Nhân viên NH có thái độ lịch thiệp, thân thiện với khách hàng
76
3
Nhân viên NH phục vụ công bằng với tất cả khách hàng của mình
58
4
Nhân viên NH sẵn sàn giúp đỡ khách hàng
61
(Nguồn: bảng khảo sát 100 khách hàng tại khu vực Mỹ Đình – Tác giả)
Chỉ tiêu
Số khách hàng đánh giá
1
NH được khách hàng tín nhiệm
67
2
NH bảo mật tốt thông tin khách hàng
65
3
Hệ thống máy ATM luôn hoạt động tốt
59
4
Giấy tờ, biểu mẫu, phiếu sử dụng trong giao dịch được thiết kế đơn giản, rõ rang
52
5
Thủ tục thực hiện giao dịch tại NH đơn giản, thuận tiện
68
6
Thời gian xử lý giao dịch tại NH nhanh
63
7
Thời gian khách hàng ngồi chờ đến lượt giao dịch ngắn
61
(Nguồn: bảng khảo sát 100 khách hàng tại khu vực Mỹ Đình – Tác giả)
Tất cả các yếu tố trên đều là những tiêu chí để đánh giá hiệu quả của chiến lược dịch vụ khách hàng, từ đó Ngân hàng có những giải pháp để thu hút được khách hàng mới và giữ chân được những khách hàng cũ.
2.3 Đánh giá chung thực trạng chiến lược dịch vụ khách hàng của Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Mỹ Đình
2.3.1 Những thành công của chiến lược dịch vụ khách hàng tại NHNo&PTNT Việt Nam – Chi nhánh Mỹ Đình
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhânhạn chế củachiến lược dịch vụ khách hàng tại NHNo&PTNT Việt Nam – Chi nhánh Mỹ Đình
CHƯƠNG 3: QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM – CHI NHÁNH MỸ ĐÌNH
3.1 Một số dự báo, định hướng và mục tiêu kinh doanh của NHNo&PTNT Việt Nam – Chi Nhánh Mỹ Đình
3.1.1 Dự báo những thay đổi cơ bản của thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam trong thời gian tới
3.1.1.1 Toàn cầu hóa thị trường tài chính, hoàn thiện hành lang pháp lý cho hoạt động ngân hàng và những tiến bộ kỹ thuật
Việc toàn cầu hóa thị trường tài chính làm gia tăng mức độ cạnh tranh trên thị trường tài chính, ngân hàng ở Việt Nam.
Năm 2009 là năm mà Việt Nam thực hiện cam kết mở cửa thị trường dịch vụ ngân hàng theo Hiệp định thương mại Việt Mỹ. Do đó ngay từ năm 2009, Việt Nam đã gỡ bỏ dần các hạn chế về tỷ lệ tham gia cổ phần trong ngành ngân hàng của các định chế tài chính nước ngoài. Theo các cam kết khi gia nhập WTO, lĩnh vực ngân hàng của Việt Nam sẽ được mở cửa dần theo lộ trình bảy năm. Còn theo các cam kết trong khuôn khổ Hiệp định chung về hợp tác thương mại dịch vụ ASEAN, Việt Nam phải gỡ bỏ hoàn toàn các quy định về khống chế tỷ lệ tham gia góp vốn, dịch vụ, giá trị giao dịch của các ngân hàng nước ngoài từ năm 2008. Như vậy, theo lộ trình hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng, đến năm 2010 về cơ bản Việt Nam mở cửa hoàn toàn thị trường dịch vụ ngân hàng và thị trường tài chính của Việt Nam là một phần của tài chính khu vực và thế giới. Việc mở cửa thị trường dịch vụ tài chính làm tăng mức độ cạnh tranh trên thị trường ngân hàng bán lẻ giữa nhóm các Ngân hàng thương mại Nhà nước với các Ngân hàng thương mại cổ phần và đặc biệt là cạnh tranh với khối các ngân hàng nước ngoài.
Việt Nam đang dần hoàn thiện hành lang pháp lý cho hoạt động ngân hàng phù hợp với các cam kết quốc tế.
Với vai trò là cơ quan quản lý nhà nước về tiền tệ, tín dụng và hoạt động ngân hàng, hai năm trở lại đây Ngân hàng nhà nước đã tập trung rà soát hệ thống văn bản quy phạm pháp luật về tiền tệ và hoạt động ngân hàng và tập trung vào hệ thống văn bản quy phạm pháp luật, cụ thể là:
(1) Nhóm quy chế thành lập ngân hàng: Nhà nước kiểm soát chặt chẽ mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng bằng các quy định và đưa ra những điều kiện nhất định để thành lập một ngân hàng mới hay việc mở rộng các chi nhánh mới của ngân hàng;
(2) Nhóm quy chế về an toàn trong hoạt động kinh doanh: như các quy định về tỷ lệ đảm bảo an toàn, phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng rủi ro trong hoạt động của tổ chức tín dụng;
(3) Nhóm quy chế về bảo vệ quyền lợi khách hàng: Chính phủ cố gắng bảo vệ các nhà đầu tư và những người gửi tiền bằng việc buộc các ngân hàng thương mại phải báo cáo chính xác tình hình tài chính của ngân hàng. Việc quản lý sổ sách của ngân hàng cũng theo những nguyên tắc chặt chẽ nhất định, các sổ sách của ngân hàng là đối tượng cho các cuộc kiểm tra định kỳ và ngân hàng phải chuẩn bị những thông tin sẵn sàng cho công chúng. Ngoài ra trong nhóm quy chế này còn có văn bản quy định về việc mua bảo hiểm tiền gửi bắt buộc đối với các ngân hàng thương mại, quy định cấm cung cấp thông tin của khách hàng cho bất cứ đối tượng nào khác trừ khi cơ quan pháp luật yêu cầu.
(4) Nhóm quy chế về nhiệm vụ thực thi chính sách tiền tệ: để kiểm soát khối lượng tiền cung ứng và kiểm soát lạm phát cũng như mức độ tăng trưởng của nền kinh tế, Nhà nước sử dụng các ngân hàng thương mại như là công cụ thực thi các chính sách tiền tệ thông qua các quy chế quy định mức dự trữ bắt buộc đối với ngân hàng thương mại, trực tiếp hoặc gián tiếp quy định sự kiểm soát của Nhà nước đối với lãi suất và tỷ giá hối đoái.
Trên cơ sở rà soát các hệ thống văn bản quy phạm pháp luật đó, Việt Nam tiếp tục hoàn thiện hành lang pháp lý cho hoạt động ngân hàng phù hợp với các cam kết quốc tế, đảm bảo vừa tuân thủ các chuẩn mực quốc tế, vừa phù hợp với điều kiện của Việt Nam và theo hướng ngày một thông thoáng và minh bạch hơn.
Những tiến bộ kỹ thuật giúp cho hệ thống an ninh của ngân hàng được duy trì tốt hơn, gia tăng các sản phẩm ngân hàng hiện đại song cũng làm nảy sinh những mối đe dọa an ninh mới.
Sự phát triển của công nghệ hiện đại và môi trường hoạt động trực tuyến số hóa mang lại cho lĩnh vực hoạt động ngân hàng – tài chính nhiều cơ hội đáng kể như là phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử, rút ngắn thời gian và tạo tiện lợi trong giao dịch với khách hàng. Đến đầu năm 2009 đã có 40 ngân hàng thương mại tham gia phát hành thẻ và tổng số thẻ đã phát hành ở thời điểm đó lên đến trên 14.000 thẻ. Nhiều sản phẩm thẻ đa tiện ích đã được ngân hàng thương mại giới thiệu tới khách hàng và đã bắt đầu được khách hàng sử dụng trong thanh toán tiền điện, điện thoại và thanh toán khi mua hàng tại một số điểm kinh doanh ở các thành phố lớn. Bên cạnh đó, các ngân hàng tiếp tục triển khai các kênh phân phối sử dụng giao dịch bằng công nghệ hiện đại như phone banking, home banking, internet banking…Tuy nhiên đây cũng là nguyên nhân chính làm nảy sinh những mối đe dọa an ninh mới như vấn đề rò rỉ thông tin cá nhân của khách hàng, thất thoát tiền trong tài khoản của khách hàng…Chính vì vậy, yêu cầu bảo mật thông tin luôn được coi là một nhiệm vụ quan trọng trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
3.1.1.2 Thái độ ứng xử của khách hàng: có nhiều ngân hàng thì khách hàng có nhiều sự lựa chọn
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, các nhu cầu về tài chính, đầu tư của người dân sẽ ngày càng tăng lên. Các khách hàng sẽ có xu hướng tiếp cận với nhiều ngân hàng và khách hàng cũng mong muốn được phục vụ trong một môi trường và tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ ngày càng tốt hơn, giảm thiểu chi phí và đổi mới công nghệ trong giao dịch tạo tiện lợi cho khách hàng.
3.1.1.3 Sự gia tăng các kênh phân phối áp dụng hình thức giao dịch mới
Việc áp dụng công nghệ cao trong dịch vụ giao dịch là xu hướng phát triển tất yếu trên con đường hội nhập của Việt Nam vào khu vực và thế giới, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng. Hiện nay, việc sử dụng kênh phân phối truyền thống với hình thức giao dịch trực diện giữa khách hàng và nhân viên giao dịch tại các chi nhánh và phòng giao dịch của ngân hàng vẫn được đánh giá là kênh chủ đạo. Tuy nhiên tại các thành phố lớn như là Hà Nội và TP Hồ Chí Minh đang có sự phát triển nhanh chóng kênh phân phối hiện đại sử dụng phương thức giao dịch bằng công nghệ cao (còn được gọi là ngân hàng điện tử) như giao dịch qua ATM, mobile banking, phone banking, internet banking… Hệ thống kênh phân phối này đang tạo ra một sự thay đổi lớn ở thị trường dịch vụ bán lẻ ngân hàng Việt Nam, cụ thể là khắc phục được những khó khăn về không gian và thời gian trong giao dịch và mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng cá nhân trong các hoạt động giao dịch với ngân hàng. Tuy nhiên, với dân số hơn 80 triệu người với mức sống và trình độ dân trí khác biệt giữa các thành phố và nông thôn thì các ngân hàng còn phải mất thời gian rất dài kết hợp với nỗ lực marketing của mình để người dân chấp nhận kênh phân phối với hình thức giao dịch mới này.
3.1.2 Định hướng phát triển trong thời gian tới của NHNo&PTNT Việt Nam – chi nhánh Mỹ Đình
3.1.3 Mục tiêu kinh doanh trong thời gian tới của NHNo&PTNT Việt Nam – chi nhánh Mỹ Đình
3.2 Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện chiến lược dịch vụ khách hàng tại NHNo&PTNT Việt Nam – Chi Nhánh Mỹ Đình
3.2.1 Đề xuất hoàn thiện hồ sơ khách hàng tại NHNo&PTNT Việt Nam – Chi nhánh Mỹ Đình
Một số NHTM đã bước đầu triển khai các chương trình hỗ trợ kho dữ liệu khách hàng tập trung chủ yếu phát triển các thông tin về khách hàng doanh nghiệp. Tiếp theo, các cơ sở dữ liệu này sẽ được phân tích, đánh giá, tập hợp tại trung tâm điều hành xử lý, và cùng với sự hỗ trợ của bộ phận Marketing, sẽ giúp cho việc xác định, phân loại tầm quan trọng của các loại khách hàng được chính xác và nhanh chóng hơn. Chính việc khai thác tối đa và liên tục cập nhật thông tin về khách hàng, Trung tâm dịch vụ khách hàng trong ngân hàng hiện nay chính là công cụ mạnh để hỗ trợ các nhân viên bán hàng trong việc tìm kiếm, cập nhật và thống nhất các dữ kiện. Những thông tin này sẽ bao gồm khách hàng chưa có quan hệ giao dịch (do các cán bộ quan hệ khách hàng bổ sung dần vào hệ thống) và các khách hàng đã có giao dịch từ trước với ngân hàng.
Các nhân viên quan hệ khách hàng, các cán bộ tín dụng sẽ là những người cập nhật các cơ sở dữ liệu khách hàng vào Trung tâm dữ liệu. Việc làm này chính là cách mà mỗi nhân viên bán hàng tự xác định khách hàng cho riêng mình, đồng thời cũng là cách thông báo cho toàn hệ thống biết để tránh trùng lặp trong việc tiếp cận và bổ sung thông tin khách hàng. Không những thế, các nhân viên quan hệ khách hàng hoàn toàn có thể tìm kiếm, khai thác các thông tin liên quan, thông tin mang tính chất lịch sử qua lại giữa các doanh nghiệp đã được lưu trữ.
3.2.2 Đề xuất hoàn thiện lựa chọn và triển khai chiến lược dịch vụ khách hàng
3.2.3 Đề xuất giải pháp kiểm tra chiến lược dịch vụ khách hàng
Một là: Tổchức các đợt đo lường sự thỏa mãn của khách hàng để nâng cao chất lượng thông tin hai chiều giữa ngân hàng với khách hàng
Cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng là để tăng sự thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm mà mình bán ra. Tuy nhiên, làm thế nào để biết rõ được cảm nhận của khách hàng một cách chính xác thì ngoài phương pháp định tính ước lượng thông qua số sản phẩm, lượng khách hàng hiện hữu thì còn có để đo lường sự thỏa mãn của khách hàng thông qua các phiếu điều tra, khảo sát, đánh giá …. Dựa vào đó, các nhà quản lý có thể biết được những đánh giá, ý kiến, phản hồi rất trung thực và chính xác của khách hàng. Tuy nhiên không phải lúc nào, các phiếu đánh giá này cũng phản ánh trung thực, chính xác bởi thói quen của chính khách hàng. Rất nhiều khách hàng khi được mời tham gia đánh giá, khảo sát ….đều từ chối hoặc nếu đồng ý thì lại làm một cách rất chung chung, tổng quát. Để khắc phục điều này, Agribank – chi nhánh Mỹ Đình nên đưa ra các giải pháp thiết thực hơn:
1. Thay thế các mẫu biểu điều tra khảo sát với nội dung dài dòng, phức tạp thành những mẫu biểu điều tra dạng trắc nghiệm “Có/Không”.
2. Các cán bộ quản lý nên thường xuyên khảo sát chất lượng phục vụ của cán bộ thông qua việc tiếp xúc trực tiếp, thăm hỏi, gọi điện tới khách hàng. Việc một nhà quản lý thường xuyên hỏi thăm tới khách hàng sẽ tạo được sự gần gũi, thân thiện và tin cậy.
Hai là: Tăng cường kiểm tra, kiểm soát chất lượng dịch vụ khách hàng tại ngân hàng theo tuần, tháng, quý, năm
Ba là: Tổ chức đào tạo, training các khóa nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ đồng thời tổ có cơ chế khen thưởng, xử phạt rõ ràng
3.3 Một số kiến nghị đối với NHNo&PTNT Việt Nam và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
3.3.1 Kiến nghị đối với NHNo&PTNT Việt Nam
Nhanh chóng tiến hành xây dựng chiến lược dịch vụ khách hàng dài hạn và cụ thể hóa các nội dung của chiến lược cũng như chia sẻ các thông tin đến tất cả các nhân viên để từ đó tất cả mọi người có thể cùng tham gia. Sự truyền đạt thông tin cũng như thông báo rõ các bước của quá trình thực hiện chiến lược, như thế các nhân viên sẽ biết cụ thể mình nên làm gì và chuẩn bị các kỹ năng ra sao nhằm tạo niềm tin và sự nhiệt tình trong công tác.
Từng bước xây dựng phương thức hoạt động, quản trị điều hành hiện đại. Luôn bám sát các diễn biến hoạt động của Ngân hàng và thị trường chung để có sự điều chỉnh phù hợp kịp thời.
3.3.2 Kiến nghị đối với Ngân hàng nhà nước Việt Nam
KẾT LUẬN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011, 2012, 2013, 2014 NHNo&PTNT Việt Nam – Chi nhánh Mỹ Đình;
4. Lê Thế Giới và Lê Văn Huy, Nghiên cứu mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ, sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng, Tạp chí ngân hàng, tháng 7/2012;
5. TS Phan Thị Thu Hà – Trường ĐH Kinh tế quốc dân, Giáo trình Ngân hàng thương mại, NXB Thống kê;
6. Nguyễn Đình Phan, Đặng Ngọc Sự, Giáo trình Quản trị chất lượng, Nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân năm 2012;
7. Luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 (công bố ngày 16/6/2010) có hiệu lực ngày 01/01/2011;
8. Website: Http://www.agribank.vn
PHỤ LỤC 2