Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần á châu​

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - HỒNG BÍCH LIÊN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG Hà Nội – 2020 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - HỒNG BÍCH LIÊN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU Chuyên ngành: Quản lý kinh tế Mã Số: 60340410 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN ANH TÀI Hà Nội – 2020 LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan Luận văn cơng trình nghiên cứu riêng em hướng dẫn người hướng dẫn khoa học Trong trình thực luận văn, em thực nghiêm túc quy tắc đạo đức nghiên cứu; kết trình bày luận văn sản phẩm nghiên cứu, khảo sát riêng cá nhân em; tất tài liệu tham khảo sử dụng luận văn trích dẫn tường minh, từ nguồn thống Em xin hồn tồn chịu trách nhiệm tính trung thực số liệu nội dung luận văn LỜI CẢM ƠN Với tình cảm chân thành lịng biết ơn sâu sắc, em xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN thầy cô giáo tham gia giảng dạy cung cấp kiến thức bản, sâu sắc giúp đỡ em trình học tập nghiên cứu Đặc biệt em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Trần Anh Tài, người trực tiếp hướng dẫn khoa học tận tâm giúp đỡ dẫn cho em kiến thức phương pháp luận suốt thời gian nghiên cứu hoàn thành luận văn Em xin chân thành cảm ơn: Ban lãnh đạo tất phịng ban chun mơn, đơn vị cơng tác Ngân hàng TMCP Á Châu, bạn đồng nghiệp, người thân, bạn bè động viên, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho em trình học tập, nghiên cứu hồn thành luận văn Em xin chân thành cảm ơn! MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i DANH MỤC BẢNG BIỂU ii DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ iii MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu Đối tượng phạm vi nghiên cứu Kết cấu luận văn CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Tổng quan nghiên cứu liên quan đến đề tài 1.2 Cơ sở lý luận nâng cao lực cạnh tranh NHTM 1.2.1 Ngân hàng thương mại 1.2.2 Năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại 12 1.2.3 Nâng cao lực cạnh tranh NHTM 29 1.3 Kinh nghiệm nâng cao lực cạnh tranh số ngân hàng thương mại Việt Nam thị trường tiền tệ 40 1.3.1 Kinh nghiệm ngân hàng CITI 40 1.3.2 Kinh nghiệm ngân hàng HSBC 41 1.3.3 Bài học kinh nghiệm nâng cao lực cạnh tranh ACB 42 Tiểu kết chương 44 CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 45 2.1 Quy trình nghiên cứu 45 2.2 Phương pháp nghiên cứu 46 2.2.1 Phương pháp thu thập liệu 46 2.2.2 Phương pháp phân tích liệu .47 Tiểu kết chương 48 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU (ACB) 49 3.1 Tổng quan ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu 49 3.1.1 Lược sử hình thành phát triển ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu .49 3.1.2 Kết kinh doanh ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu .50 3.2 Thực trạng lực cạnh tranh ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu thị trường tiền tệ .54 3.2.1 Năng lực tài 54 3.2.2 Năng lực hoạt động .59 3.2.3 Năng lực nhân điều hành máy quản trị 66 3.2.4 Năng lực công nghệ .71 3.2.5 Mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ .73 3.3.6 Mạng lưới kênh phân phối 79 3.2.7 Năng lực quản lý rủi ro 81 3.3 Đánh giá lực cạnh tranh ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu thị trường tiền tệ .85 3.3.1 Điểm mạnh 85 3.3.2 Điểm yếu 87 3.3.3.Nguyên nhân điểm yếu 88 Kết luận chương .89 CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU 90 4.1 Cơ hội thách thức hoạt động kinh doanh ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu 90 4.1.1 Những hội 90 4.1.2 Những thách thức 92 4.2 Định hướng phát triển ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu 93 4.3 Giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu 94 4.3.1 Nâng cao lực tài 94 4.3.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 97 4.3.3.3 Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ với chất lượng cải thiện 103 4.3.4 Nâng cao hiệu quản trị điều hành cán quản lý 106 4.3.5 Tăng cường đầu tư, ứng dụng công nghệ ngân hàng đại 113 Tiểu kết chương 117 KẾT LUẬN 118 TÀI LIỆU THAM KHẢO 119 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Danh mục chữ viết tắt Tiếng Việt Chữ viết tắt Giải nghĩa NH Ngân hàng NHNN Ngân hàng nhà nước NLCT Năng lực cạnh tranh NHTW Ngân hàng Trung ương NHTM Ngân hàng thương mại TCTD Tổ chức tín dụng TMCP Thương mại cổ phần VCSH Vốn chủ sở hữu Danh mục chữ viết tắt Tiếng Anh Chữ viết tắt Nghĩa tiếng Anh Nghĩa tiếng Việt ACB Asia Commercial Joint stock Bank Ngân hàng TMCP Á Châu ATM Automated teller machine Máy rút tiền tự động OECD Organization for Economic Co- Tổ chức hợp tác phát triển WTO operation andDevelopment; kinh tế World Trade Organization Tổ chức thương mại giới i DANH MỤC BẢNG BIỂU TT Bảng Nội dung Bảng 3.1 Bảng 3.2 Bảng 3.3 Bảng 3.4 Bảng 3.5 Bảng 3.6 Bảng 3.7 Bảng 3.8 Tỷ lệ ROE số ngân hàng thương mại Việt Nam 63 Bảng 3.9 Tỷ lệ ROA số ngân hàng thương mại Việt Nam 64 10 Bảng 3.10 Tỷ lệ NIM số ngân hàng thương mại Việt Nam 64 11 Bảng 3.11 Kết hoạt động kinh doanh ACB giai đoạn 2016 – 2018 Vốn chủ sở hữu NH TMCP Á Châu giai đoạn 2012 2015 Vốn chủ sở hữu ACB số Ngân hàng thương mại Việt Nam Tốc độ tăng trưởng vốn chủ sở hữu ACB số Ngân hàng thương mại Việt Nam Tỷ lệ CAR số ngân hàng thương mại Việt Nam Chỉ số chất lượng tài sản ACB giai đoạn 2016 2018 Cơ cấu huy động sử dụng vốn ACB giai đoạn 2016 - 2018 Khả khoản số ngân hàng thương mại Việt Nam năm 2014 ii Trang 51 54 55 56 57 58 61 66 DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Nội dung TT Hình Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 45 Hình 3.1 Tổng tài sản ACB giai đoạn 2014 -2018 51 Hình 3.2 Tổng dư nợ cho vay ACB giai đoạn 2014 -2018 52 Hình 3.3 Tổng thu nhập ACB giai đoạn 2014 -2018 52 Hình 3.4 Hình 3.5 Hình 3.6 Hình 3.7 Hình 3.8 10 Hình 3.9 11 Hình 3.10 12 Hình 3.11 13 Hình 3.12 Xếp hạng quy mơ vốn điều lệ ngân hàng giai đoạn 2017 -2018 Xếp hạng quy mô vốn chủ sở hữu ngân hàng giai đoạn 2017 -2018 Nợ xấu tỷ lệ nợ xấucủa ACB giai đoạn 2014 - 2018 Tỷ lệ nợ xấu số ngân hàng thương mại Việt Nam năm 2018 Tổng lượng tiền gửi khách hàng ACB giai đoạn 2013 - 2017 Tỷ lệ tăng trưởng huy động vốn ACB giai đoạn 2014 - 2018 Tỷ lệ tăng trưởng tổng dư nợ cho vay ACB giai đoạn 2014 - 2018 Tổng lợi nhuận trước thuế ACB giai đoạn 2014 2018 Tăng trưởng lợi nhuận trước thuế ACB giai đoạn 2014 - 2018 iii Trang 55 56 58 59 60 61 62 65 65 diễn biến bất thường thị trường tài chính, NH TMCP Á Châu phải có phân cấp kiểm soát chặt chẽ mạng lưới kinh doanh ngoại tệ 4.3.3.5 Phát triển dịch vụ toán Ngân hàng tiếp tục đầu tư đại hoá hệ thông công nghệ gồm phần mềm phần cứng nhằm đẩy nhanh tốc độ xử lý nghiệp vụ, bước tăng cường xử lý tự động hoá đảm bảo thông tin quản lý trực tuyến; thiết lập củng cố môi quan hệ ngân hàng với ngân hàng quốc tế, tổ chức chuyển tiền quốc tế uy tín Tăng cường tiện ích phát triển sản phẩm thẻ mới: NH TMCP Á Châu tiếp tục tăng cường tính cho thẻ nội địa tốn tiền điện, điện thoại, tốn tiền lãi tín dụng trả góp… Tiếp tục xây dựng mạng lưới điểm đặt máy ATM thuận lợi cho khách hàng gần trường học, trung tâm thương mại lớn, quan, siêu thị… Xây dựng mạng lưới điểm chấp nhận thẻ tạo điều kiện phát triển toán không dùng tiền mặt Việt Nam Nghiên cứu, triển khai sản phẩm thẻ mới, thông minh, liên kết có khả tích hợp nhiều hệ thống, triển khai nhiều loại hình dịch vụ Điều mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng hơn, khách hàng nhận nhiều ưu đãi từ phía ngân hàng đối tác, khơng cịn giúp giảm chi phí cho khách hàng Do nâng tầm cạnh tranh tạo hội để khách hàng tiếp cận nhiều dịch vụ khác 4.3.4 Nâng cao hiệu quản trị điều hành cán quản lý 4.3.4.1 Nâng cao chất lượng đội ngũ cán quản lý Ngân hàng cần xây dựng kế hoạch nhân quản lý từ khâu tuyển chọn tới bồi dưỡng cán nguồn để đảm bảo tính kế thừa liên tục Để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân quản lý, Ngân hàng cần xây dựng chế lựa chọn nhân quản lý cơng khai minh bạch Có hai hình thức tuyển chọn nhân quản lý tuyển bên bồi dưỡng, nâng cấp từ nhân viên cấp lên Đối với cách thức tuyển chọn từ ngoài, ngân hàng hướng tới việc tuyển dụng lao động có trình độ chun mơn cao, có kinh nghiệm quản lý đặc biệt làm việc ngân hàng quốc tế ngân hàng có tên tuổi nước Đối với hình thức tuyển chọn từ cán cấp 106 làm việc ngân hàng phải thơng qua bảng đánh giá nhân viên hàng năm theo mức độ tiến mặt theo tiêu thức khung lực toàn diện với việc thi tuyển nhân viên cách thức tuyển chọn từ bên để đảm bảo người quản lý phải đáp ứng đầy đủ yêu cầu công việc Để đánh giá chất lượng đội ngũ cán quản lý có tuyển dụng hay bồi dưỡng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán quản lý ngân hàng cần chuẩn hóa tiêu chuẩn cán lãnh đạo từ cấp thấp đến cấp cao Những tiêu chuẩn xây dựng dựa yêu cầu công việc cụ thể lại chức danh, lập thành bảng đánh giá Ngân hàng cần thực đào tạo đội ngũ cán từ cấp Phịng trở lên, u cầu phải có chứng quản trị ngân hàng Một điểm yếu đội ngũ lãnh đạo ACB nói riêng ngân hàng Việt Nam nói chung kinh nghiệm quản lý nghiệp vụ ngân hàng đại kinh nghiệm sử dụng công cụ đại đặc biệt kinh nghiệm công tác quản trị rủi ro Để khắc phục yếu điểm này, bên cạnh việc tích luỹ kinh nghiệm thân lãnh đạo Ngân hàng cần phải tích cực học hỏi, tự nghiên cứu để trang bị thêm cho kiến thức kỹ cần thiết ACB tổ chức khố đào tạo riêng biệt cho cán quản lý cấp cao hợp tác với tổ chức đào tạo có uy tín, ngân hàng nước ngồi để tập huấn nước ngồi Khố đào tạo cho nhà quản lý cần trọng đến xu phát triển lĩnh vực ngân hàng khu vực giới, đặc biệt xu thay đổi danh mục tài sản ngân hàng Ngân hàng TMCP Á Châu thực thí điểm thuê nhân quản lý cấp cao người nước Việc thuê nhân quản lý giỏi nước cách thức nhanh để ACB tiếp cận kinh nghiệm quản lý ngân hàng đại giới, từ nâng cao lực chung toàn đội ngũ quản lý Ngân hàng 4.3.4.2 Nâng cao hiệu quản lý điều hành ngân hàng 107 Cần thiết lập chế giám sát hiệu quả, minh bạch hố thơng tin với hệ thống báo cáo đầy đủ hệ thống thông tin quản lý thông suốt Thực phân công phân nhiệm rõ ràng phòng ban vị trí điều hành, điều kiện tiên đảm bảo điều hành minh bạch, thông suốt Trong khuôn khổ luận văn, tác giả xin đề cập tới khía cạnh hồn thiện mơ hình tổ chức giải pháp nâng cao lực quản trị điều hành ACB sau: Việc hồn thiện mơ hình tổ chức yêu cầu tất yếu ngân hàng đại Cho đến ACB nỗ lực cải tổ lại hệ thống quản lý năm 2014 để khắc phục khó khăn phục hồi tăng trưởng mà ACB có Tuy nhiên, mô thức quản lý rủi ro thực theo thông lệ chưa tách bạch hẳn chức năng: kinh doanh (Front Office), Quản lý rủi ro (Middle Office) tác nghiệp (Back Office); Hội sở khơng kiểm soát rủi ro, đặc biệt chi nhánh; chi nhánh hoạt động Ngân hàng Mơ hình khơng cho phép kiểm sốt rủi ro, quản lý có hiệu hoạt động kinh doanh Ngân hàng Đồng thời, trước sức ép cạnh tranh từ ngân hàng nước phải đối mặt với khó khăn làm giảm sút hiệu kinh doanh năm qua, ACB Ngân hàng nước khác phải đối mặt với thách thức sức ép từ nhiều phía địi hỏi phải cải đổi mạnh mẽ, tồn diện, đưa cấu tổ chức mô thức quản lý tiến dần đến thơng lệ quốc tế chủ động tiếp nhận vốn, công nghệ, kỹ thuật, kinh nghiệm quản lý phục vụ có hiệu cho chiến lược cạnh tranh phát triển ACB thời gian tới Trước mắt, ACB cần đẩy nhanh tiến độ tái cấu hệ thống ngân hàng ACB phù hợp với kinh doanh ngân hàng đại, có nâng cao lực cạnh tranh làm tăng vị thế, uy tín ngân hàng TMCP Á Châu thị trường nước Thực tái cấu ACB cần đảm bảo yêu cầu sau: Thứ nhất, mơ hình tổ chức ngân hàng phải hướng vào khách hàng: nghiệp vụ, quy trình nghiệp vụ phải giảm thiểu tham gia khách hàng, tạo nhiều tiện ích, lợi ích cho khách hàng giáo dịch với ngân hàng Nâng cao chất 108 lượng phục vụ, đáp ứng nhiều nhu cầu mong muốn, làm hài lòng khách hàng – yếu tố quan trọng để ACB khơng giữ khách hàng cũ mà cịn thu hút nhiều khách hàng hàng Thứ hai, tập trung vào sản phẩm: Mơ hình tổ chức Ngân hàng cần tập trung vào sản phẩm Nền tảng đề xuất mơ hình tổ chức sản phẩm quản lý cách chủ động phòng/ban phòng/ban chịu trách nhiệm khả sinh lời phát triển riêng sản phẩm Thứ ba, vai trị Hội đồng quản trị: Tăng thẩm quyền trách nhiệm Hội đồng Quản trị Hội đồng Quản trị phải người lãnh đạo thực quyền Ngân hàng Thứ tư, cán Ngân hàng trung tâm lợi nhuận: Đưa trách nhiệm xuống cấp thấp Ngân hàng nhân viên Ngân hàng làm việc cho trung tâm lợi nhuận, nơi họ thực tạo khác biệt từ có khoản thu nhập thơng qua chế thưởng Thứ năm, mơ hình phải đáp ứng yêu cầu quản trị rủi ro hoạt động Ngân hàng Để đáp ứng yêu cầu này, ACB phải điều chỉnh, sửa đổi nhiều quy định, quy trình nghiệp vụ ngân hàng Như vậy, ACB chuyển đổi từ Ngân hàng truyền thống thành hệ thống ngân hàng hợp theo hướng Ngân hàng đa năng, Hội sở kiểm sốt sản phẩm, kế hoạch tài cho nhóm khách hàng mục tiêu thơng qua kênh phân phối Khi đó, Hội sở trở nên lớn hơn, trực tiếp kinh doanh số hoạt động chiến lược: Kinh doanh tiền tệ, tín dụng lớn, tài trợ thương mại Các chi nhánh coi kênh phân phối bán hàng cho Hội sở thu hẹp chức năng, nhiệm vụ, qui mô phạm vi hoạt động Bên cạnh đó, để đảm bảo việc quản lý toàn hoạt động rủi ro ngân hàng, ACB đảm bảo phân tách “Front Office” “Back/Support Office” Ngun tắc khơng có nhân viên vừa đàm phán với khách hàng lại vừa có trách nhiệm chi trả Đây bảo vệ mang tính tảng đối 109 với Ngân hàng, ln ln có hai người báo cáo cho hai khối khác tham gia để khoản tốn thực Cuối cùng, mơ hình tổ chức quy mơ chi nhánh có thay đổi đáng kể Các chi nhánh chủ yếu chức bản: Marketing tác nghiệp (Operations), chức khác Tổ chức cán bộ, kinh doanh tiền tệ, cân đối nguồn vốn, tài trợ thương mại, công nghệ thông tin, kiểm tra nội bộ, tín dụng bán bn (doanh nghiệp) chuyển cho Hội sở Nói tóm lại, việc đổi mơ hình tổ chức việc quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động toàn ngân hàng ACB coi giải pháp để nhanh chóng trở thành ngân hàng đại, đáp ứng chuẩn mực quốc tế tốt 4.3.4.3 Tăng cường số lượng, nâng cao chất lượng hệ thống thông tin quản lý Xây dựng hệ thống thông tin quản lý đảm bảo thông suốt luồng thông tin từ phịng ban chí từ nhân viên ban lãnh đạo, từ ban lãnh đạo phòng ban tới nhân viên Thiết kế sử dụng mẫu báo cáo phù hợp nhằm đảm bảo cung cấp đầy đủ, kịp thời thơng tin xác tình hình hoạt động ngân hàng biến động thị trường để phục vụ cho việc định ban lãnh đạo, đặc biệt trọng đến báo cáo phục vụ công tác quản lý rủi ro Thiết lập quy trình xử lý nghiệp vụ đầy đủ rõ ràng đảm bảo tuân thủ quy định an toàn hiệu toàn hệ thống, đồng thời tăng cường khả khai thác cơng nghệ ngân hàng Ngồi ra, cần tăng cường chế giám sát kiểm tra thông qua vai trò ban giám sát ban kiểm toán, kiểm soát nội thực nghiêm túc việc kiểm toán độc lập hàng năm 4.3.4.4 Nâng cao lực quản trị rủi ro, tăng hệ số an toàn Quan điểm nâng cao lực quản trị rủi ro phải thống toàn hệ thống ngân hàng TMCP Á Châu, là: - Chuẩn hố quy trình, thủ tục quản lý tác nghiệp theo chuẩn mực quốc tế Theo đó, hệ thống quản lý khách hàng, quản lý tín dụng, quản lý tài đặc biệt quản lý rủi ro hoàn thiện nâng cao chất lượng theo chuẩn mực quốc tế 110 - Tiếp tục phát triển hoàn thiện hệ thống báo cáo quản lý nội hệ thống kế toán quản lý nhằm hỗ trợ công tác quản lý kinh doanh, ứng dụng hiệu hệ thống thông tin quản lý việc hỗ trợ định hoạt động kinh doanh tăng cường vai trò diều hành kinh doanh, kiểm soát quản lý rủi ro ngân hàng - Tiếp tục thực việc phân tách rõ ràng chức nhiệm vụ ba phận: quan hệ khách hàng, quản lý rủi ro tác nghiệp tất lĩnh vực kinh doanh chủ đạo NH TMCP Á Châu Hệ thống sách công cụ quản lý rủi ro ACB đời nhiều hạn chế, thiếu tảng tầm nhìn chiến lược, cơng nghệ, nhân Do vậy, sách đưa thiếu tính bao trùm khơng có chương trình, cơng cụ hỗ trợ thực cách hiệu (ví dụ sở liệu để ước tính nợ xấu theo mức xếp hạng khách hàng; phương pháp phân tích khe hở rủi ro; hội đồng ALCO thành lập không hoạt động thời gian dài, Hội đồng xử lý rủi ro loay hoay với xử lý nợ xấu mà chưa thực chức hội đồng rủi ro theo thông lệ….) Các sách quản lý rủi ro ACB ban hành mang tính ứng phó phân tán Chưa có chiến lược quản lý rủi ro tồn diện để làm sở triển khai sách cụ thể Các phương pháp luận quản lý rủi ro dần có ý nghĩa gần thời gian trước hồn tồn khơng mang lại hiệu quả, đe dọa sức cạnh tranh ACB tồn ngân hàng thị trường Theo khuyến nghị tư vấn dự án Hỗ trợ kỹ thuật World Bank, mơ hình quản lý rủi ro ACB chuyển đổi để thực chức giám sát, hỗ trợ kinh doanh tất quy trình nghiệp vụ, tác nghiệp… Quản lý rủi ro tập trung có vai trị thực chất Cụ thể là: o Mơ hình tổ chức ACB bao gồm khối chức đảm bảo phân tách Front Office Back/Support Office sau: - Các khối kinh doanh (Front Office) bao gồm: Khối ngân hàng bán buôn, Khối bán lẻ mạng lưới, Khối nguồn vốn kinh doanh vốn Đây 111 khối chịu trách nhiệm kinh doanh trực tiếp mục tiêu lợi nhuận, đề xuất giao dịch tạo rủi ro - Các khối Back Office/Hỗ trợ bao gồm: Khối quản lý rủi ro, Khối tác nghiệp, Khối tài Khối Hỗ trợ Đây khối chịu trách nhiệm phân tích rủi ro phê duyệt (hoặc trình phê duyệt) hoạt động quản lý rủi ro BIDV (đối với khối Back Office) thực chức báo cáo hỗ trợ kinh doanh Front Office (đối với khối Hỗ trợ) o Đối với mơ hình Khối quản lý rủi ro, lộ trình chuyển đổi sau: - Giai đoạn (năm 2014): Khối Quản lý rủi ro chuyển đổi, bao gồm: Ban quản lý rủi ro Tín dụng, Ban quản lý rủi ro phi Tín dụng, Ban Quản lý Tín dụng - Giai đoạn 2): Khối Quản lý rủi ro bao gồm: Ban quản lý rủi ro tín dụng, Ban quản lý rủi ro định chế tài chính, Ban quản lý rủi ro thị trường, Ban quản lý rủi ro tác nghiệp, Ban Quản lý Tín dụng Với lộ trình chuyển đổi này, ACB áp dụng thơng lệ quốc tế quản lý rủi ro với cấu tổ chức, quy chế, quy trình hiệu nhằm xác định đúng, đầy đủ loại rủi ro toàn sản phẩm, dịch vụ tài sản Ngân hàng gồm rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường rủi ro hoạt động Các giải pháp cụ thể quản lý loại rủi ro sau: o Đối với rủi ro tín dụng: - Hồn thiện máy tổ chức tín dụng: + Cơ cấu tổ chức hoạt động tín dụng cần có phân tách chức đề xuất định tín dụng Tại Hội sở chính, cần tách chức định tín dụng với chức quản lý tín dụng, quản lý rủi ro thơng qua việc thành lập Ban tín dụng, Ban thẩm định, Ban quản lý tín dụng, Ban quản lý rủi ro Tại Chi nhánh cần có phân tách Phịng thẩm định quản lý tín dụng + Hướng chuyển đổi theo đề xuất tư vấn theo dự án Hỗ trợ kỹ thuật II: tách bạch mặt chức mơ hình khâu kinh doanh (Front 112 Office) với quản lý rủi ro (Middle Office) hỗ trợ kinh doanh (Back Office) - Hoàn thiện hệ thống văn chế độ, sách, quy trình xử lý tín dụng - Xây dựng hệ thống cơng cụ đo lường rủi ro tín dụng - Hồn thiện hệ thống thơng tin báo cáo - Trích lập dự phòng rủi ro sở phân loại nợ theo hệ thống xếp hạng tín dụng nội quản lý, giám sát danh mục tín dụng o Đối với rủi ro thị trường - Tính rủi ro lãi suất hàng ngày - Phối hợp với phận Hỗ trợ ALCO đề xuất với ALCO hạn mức, giới hạn rủi ro lãi suất, biện pháp giảm thiểu rủi ro lãi suất đề xuất cấu tài sản nợ, tài sản có - Phát triển chương trình, phương pháp quản lý đo lường rủi ro khoản o Đối với rủi ro hoạt động - Hoàn thiện cấu tổ chức mặt hoạt động máy giám sát rủi ro hoạt động ngân hàng - Xây dựng công cụ đo lường quản lý rủi ro hoạt động: Thư viện dấu hiệu rủi ro chủ yếu; Báo cáo cố dấu hiệu rủi ro; Ma trận rủi ro…) - Hoàn thiện hệ thống văn chế độ - Phát triển nguồn nhân lực - Trang bị đầy đủ sở vật chất, đảm bảo mơi trường làm việc an tồn, thuận tiện - Xây dựng hệ thống thông tin báo cáo quản lý rủi ro hoạt động - Hoàn thiện hệ thống kiểm tra nội 4.3.5 Tăng cường đầu tư, ứng dụng công nghệ ngân hàng đại Là ngân hàng đầu đưa vào áp dụng thành công hệ thống Core Banking từ năm 2001, ưu công nghệ, có cơng nghệ thơng tin, yếu tố quan trọng góp vào thành cơng ACB nhiều năm Tuy vây, 113 sau thành công bước đầu, ACB có sai lầm, sớm thỏa mãn với thành công, không tập trung nguồn nhân lực, vật lực thích đáng để tăng đầu tư tiếp tục phát triển công nghệ Đầu tư phát triển công nghệ, đặc biệt cơng nghệ thơng tin ACB cịn q nhỏ tổng đầu tư ngân hàng chưa xứng với quy mô chất lượng hoạt động ACB Các định đầu tư công nghệ thông tin khơng địi hỏi nguồn lực tài lớn mà đòi hỏi đầu tư lớn chất xám nhằm đảm bảo công nghệ lựa chọn phù hợp có khả nâng cấp để thích ứng với thay đổi nhanh chóng tiến công nghệ Đội ngũ nhân lực công nghệ ngân hàng phải theo kịp tiến công nghệ giới, có khả thẩm định, đánh giá đắn tính tin cậy chuyên gia tư vấn Vì vậy, ACB dần ưu công nghệ, đặc biệt công nghệ thông tin ACB hiên không theo kịp đòi hỏi ngày cao ngân hàng Để nâng cao khả cạnh tranh, ACB cần có kế hoạch trung hạn để đầu tư nâng cấp tồn diện hệ thống cơng nghệ, đặc biệt cơng nghệ thống tin, theo kịp với đòi hỏi giai đoạn tới Tiêu chuẩn hoá đại hoá tất nghiệp vụ ngân hàng, đảm bảo cạnh tranh với ngân hàng quốc tế hoạt động Hệ thống công nghệ thông tin cần đáp ứng địi hỏi hình thức kênh phân phối dựa công nghệ cao, với chất lượng tốt Đồng thời hệ thống công nghệ thông tin cần đáp ứng nhu cầu bước tăng cường tập trung hóa hoạt động vận hành, giảm thiểu đến mức thấp hoạt động vận hành thực trực tiếp chi nhánh, phòng giao dịch Hệ thống công nghệ thông tin cần đảm bảo ACB có sở liệu chuẩn hóa, tích hợp có ứng dụng phù hợp nhằm cung cấp đầy đủ thông tin kịp thời, chuẩn xác cho nhu cầu quản lý mặt hoạt động ngân hàng Hệ thống cơng nghệ thơng tin phải góp phần nâng cao mức độ tự động hóa cơng việc, nâng cao suất chất lượng công việc Hoạt động đầu tư phát triển công nghệ phải bám sát mục tiêu hoạt động chi nhánh, phải hỗ trợ đắc lực cho việc thực thắng lợi mục tiêu định hướng đề 114 Thứ nhất, để đảm bảo yêu cầu trên, ACB cần phải nâng cao hiệu suất khai thác công nghệ ngân hàng thơng qua việc bố trí hợp lý trang thiết bị sử dụng phần mềm tích hợp phù hợp phần mềm hỗ trợ cho việc cung cấp thông tin giám sát, quản trị hoạt động hệ thống, phần mềm kết nối thẻ, kết nối thông tin trực tuyền NH NHNN, phần mềm với chức hoạt động ngân hàng trực tuyến Bên cạnh đó, cần đẩy mạnh đầu tư, mua sắm công cụ chuyên dùng từ nhà cung cấp chuyên nghiệp, sử dụng dịch vụ thuê để nâng cao hiệu chất lượng, giảm thời gian cần thiết để đáp ứng nhu cầu đơn vị kinh doanh kỹ thuật công nghệ hỗ trợ Thứ hai, việc nâng cao kỹ ứng dụng công nghệ nhân viên yếu tố chủ yếu định hiệu suất khai thác cơng nghệ Chính vậy, song song với việc lắp đặt trang thiết bị công nghệ, NH TMCP Á Châu cần tiến hành đào tạo kỹ sử dụng, xây dựng sổ tay, hướng dẫn áp dụng quy trình công nghệ Xây dựng tiêu công nghệ tiêu quan trọng đánh giá hiệu hoạt động nhân viên Đặc biệt, ACB cần bổ sung phận nhân vừa có hiểu biết nghiệp vụ kinh doanh, vừa có kiến thức cơng nghệ tin học để làm cầu nối đơn vị sử dụng phận kỹ thuật, phát triển đội ngũ cán bộ, kỹ sư chuyên ngành công nghệ thông tin làm việc Ngân hàng Trước hết, NH cần rà soát lại đội ngũ cán nhân viên Trung tâm công nghệ thông tin, tạo điều kiện, hỗ trợ đào tạo đào tạo lại nhằm nâng cao trình độ chun mơn, nghiệp vụ, nâng cao khả tiếp cận với công nghệ ngân hàng đại trình hội nhập quốc tế Nâng cao chế độ đãi ngộ để thu hút nhân lực cơng nghệ thơng tin có trình độ cao vào làm việc ngân hàng Thông qua liên kết, hợp tác với NH nước ngồi, hãng máy tính cung cấp thiết bị phần cứng, phần mềm, nhà thầu, NH TMCP Á Châu cử cán bộ, kỹ sư công nghệ thông tin đào tạo, học tập ngắn hạn nước nhằm cập nhật kiến thức công nghệ thông tin, vận hành trang thiết bị nâng cao lực quản lý điều hành Thứ ba, tiếp tục đổi nâng cao hiệu hoạt động công nghệ chi nhánh, phát triển cân đối nghiên cứu khoa học, nghiên cứu phát triển 115 chuyển giao công nghệ ngân hàng Tăng cường công tác tổng kết thực tiễn, dự báo xu hướng phát triển ngành giai đoạn nhằm nâng cao khả cạnh tranh hiệu hoạt động ACB Để đáp ứng nhu cầu sử dụng ngày cao khách hàng (thanh toán thẻ nhà hàng, siêu thị…) ACB phải có giải pháp cơng nghệ tiện ích đầu tư theo chiều sâu Với xu vài năm tới nhu cầu tốn khơng dùng tiền mặt, sử dụng thẻ ATM để chuyển khoản tăng cao Vì vậy, ACB phải có kế hoạch đầu tư, nâng cấp phát triển dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng, tập trung vào phát triển đầu tư công nghệ như: Internet Banking, Mobile Banking… Thứ năm, ACB phải tích cực triển khai nhanh ứng dụng đảm bảo an toàn bảo mật Tiêu chuẩn bảo mật ngành NH nước ta có chiều hướng nâng tầm quốc tế Như tiêu chuẩn bảo mật quốc tế ISO 27001 đưa vào hệ thống NH ACB phải xây dựng sách an tồn thơng tin theo tiêu chuẩn quốc tế, đề cao tính bảo mật cung cấp dịch vụ trực tuyến… Hệ thống thông tin ACB phải đảm bảo cho ứng dụng cơng nghệ có khả vận hành liên tục, đáp ứng 24/7, phải trang bị hệ thống dự phịng chỗ chí phải nghĩ đến kế hoạch lưu trữ liệu địa điểm an tồn, dự phịng thảm họa Về đầu tư cho an ninh bảo mật doanh nghiệp đầu tư lần Chẳng hạn, chi phí đầu tư cho cơng tác bảo trì hệ thống bảo mật, nâng cấp phiên mới… năm sau thường gấp đôi năm trước Đầu tư vào an ninh bảo mật liên quan đến yếu tố cạnh tranh, đảm bảo nhu cầu sử dụng khách hàng Từ sớm, nhiều NH trang bị camera để ghi lại hình ảnh kẻ phá hoại máy ATM, phần mềm ghi nhận việc xâm phạm đến bàn phím ATM… Sắp tới, để chống lại trường hợp phá hoại máy ATM, ACB cần trang bị thêm hệ thống báo động để cảnh báo 116 Tiểu kết chương Dựa vào lý luận khoa học nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng, với phân tích thực trạng, nhận hạn chế nguyên nhân dẫn tới hạn chế lực cạnh tranh NH TMCP Á Châu, Chương luận văn đề xuất hệ thống gồm nhóm giải pháp nâng cao lực cạnh tranh ACB Trong đó, tác giả tập trung phân tích, luận giải kỹ giải pháp như: nâng cao lực tài chính, nâng cao hiệu quản trị điều hành cán quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng thị trường, nâng cao chất lượng đội ngũ cán nhân viên tăng cường đầu tư, ứng dụng công nghệ ngân hàng đại nhằm giải hạn chế lớn mà ACB gặp phải Các giải pháp giải hạn chế trước mắt mà cịn mang tính định hướng lâu dài cho hoạt động ACB năm 117 KẾT LUẬN Trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh hội nhập sâu rộng, nâng cao lực cạnh tranh điều kiện quan trọng, có ý nghĩa sống còn, giúp NH TMCP Á Châu tồn vững mạnh phát triển, khẳng định vị hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam, bước vươn thị trường khu vực giới Cạnh tranh kinh doanh ngân hàng lĩnh vực rộng lớn, phức tạp vô nhạy cảm thay đổi thường xuyên lực cạnh tranh ngân hàng chịu ảnh hưởng nhiều nhân tố chủ quan khách quan Tất vấn đề thể ba chương luận văn Điều chứng tỏ luận văn hồn thành mục tiêu đề Thứ nhất, luận văn hệ thống, phân tích luận giải để làm rõ số vấn đề cạnh tranh lực cạnh tranh NHTM Đặc biệt rõ đặc điểm, nội dung, mơ hình phân tích lực cạnh tranh NHTM Đây sở lý luận để luận văn đánh giá mức thực trạng lực cạnh tranh ngân hàng TMCP Á Châu chương Thứ hai, luận văn đánh giá lực cạnh tranh theo nội dung tiêu chí lực tài chính, lực hoạt động, lực điều hành chất lượng nguồn nhân lực, lực cơng nghệ, mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ chất lượng phục vụ khách hàng, mạng lưới kênh phân phối lực quản lý rủi ro Thứ ba, luận văn nghiên cứu kinh nghiệm số ngân hàng nước Việt Nam việc nâng cao lực cạnh tranh rút học quý giá cho việc xây dựng chiến lược nâng cao lực cạnh tranh ACB thị trường kinh doanh ngân hàng Thứ tư, sở lý luận, thực trạng định hướng hoạt động kinh doanh ngân hàng ACB Luận văn đề xuất hệ thống giải pháp như: nâng cao lực tài chính, nâng cao hiệu quản trị điều hành cán quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng thị trường, nâng cao chất lượng đội ngũ cán nhân viên tăng cường đầu tư, ứng dụng công nghệ ngân hàng đại 118 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Phạm Thanh Bình Phạm Huy Hùng, 2005 Nâng cao NLCT hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam điều kiện hội nhập kinh tế khu vực quốc tế Cơng trình nghiên cứu khoa học ngành ngân hàng, Ngân hàng Nhà nước Thái Bá Cần Trần Nguyên Nam, 2004 Phát triển thị trường dịch vụ tài Việt Nam tiến trình hội nhập Hà Nội : NXB Tài Chu Văn Cấp, 2003 Nâng cao sức cạnh tranh kinh tế nước ta trình hội nhập kinh tế quốc tế Hà Nội : NXB Chính trị Quốc gia CIEM UNDP, 2004 Nâng cao NLCT Quốc gia Hà Nội : NXB Giao thông vận tải Nguyễn Thị Liên Diệp Phạm Văn Nam, 2006 Chiến lược sách kinh doanh Hà Nội : NXB Thống Kê Huỳnh Thế Du Vũ Thành Tự Anh, 2007 Đi tìm bí ẩn lợi nhuận ngân hàng Thời báo Kinh tế Sài Gòn, 841(5) tr 10-11 Ferderic S.Mishkin, 1994 Tiền tệ, ngân hàng thị trường tài Hà Nội : NXB Khoa học kỹ thuật Phan Thị Thu Hà, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, 2009 Quản trị ngân hàng thương mại Tp Hồ Chí Minh: NXB Giao thơng vận tải Đặng Cơng Hồn, Chiến lược cạnh tranh ngân hàng theo mơ hình cạnh tranh Micheal Porter, Tạp chí NH số 11/2004 10 Lê Minh Hưng, 2007 Hệ thống ngân hàng Việt Nam bước vào triển khai thực cam kết gia nhập WTO - Những vấn đề đặt Tạp chí Ngân hàng, 3+4 tr.21-22 11 Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Trường ĐHKT TP.HCM, 2006 Quản trị học TP.HCM: NXB Phương Đông, 12 Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, 2006 Kỷ yếu cơng trình nghiên cứu khoa học ngành ngân hàng Hà Nội : NXB Văn hóa- thơng tin 13 Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam, 2007 Lộ trình mở cửa hệ thống ngân hàng Việt Nam cam kết gia nhập WTO Tạp chí Ngân hàng, số tr.16-17 119 14 Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, 1997 Luật tổ chức tín dụng Hà Nội: NXB Thống Kê 15 Phạm Văn Năng, chủ biên, 2003 Tự hóa tài hội nhập quốc tế hệ thống Ngân hàng Việt Nam Cục xuất bản-Bộ VHTT 16 Trần Thị Nguyệt, 2007 Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế 2007 – 2010 17 Lê Văn Phước, 2008 Một số giải pháp góp phần nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu đến năm 2015 Luận văn thạc sĩ kinh tế Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh 18 Nguyễn Thị Quy, 2005 NLCT Ngân hàng thương mại xu hội nhập Hà Nội : NXB Lý luận trị 19 Nguyễn Thị Quy cộng sự, 2004 Nâng cao NLCT ngân hàng thương mại Việt Nam điều kiện hội nhập kinh tế Quốc tế Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ, Trường Đại học Ngoại Thương, Hà Nội 20 Nguyễn Văn Tiến, 2000 Tài Quốc tế đại Hà Nội : NXB Thống kê 21 Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2003 Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu TP.HCM: NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh 22 Trịnh Quốc Trung, 2004 Các giải pháp nâng cao lực cạnh tranh hội nhập Ngân hàng Thương mại Việt Nam đến năm 2010 23 Thủ tướng phủ, 2006 Quyết định số 112/2006/QĐ-TTg ngày 24 tháng năm 2006 việc phê duyệt Đề án phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 định hướng đến năm 2020 TiếngAnh 24 Longman, 1978 Longman Contemporary English Dictionary Harlow UK 25 Michael Porter, 1990 The Competitive Advantage of Nations.The Free Press 26 PeterS Rose, 2001 Commercial Banking Management, IrwinMcGraw-Hill Boston 27 Sayuri Shirai, 2005 Banking sectorre form sin the People’ srepublic of China Asian Development Bank Institute 120 ... mức độ cao 1.2.3 Nâng cao lực cạnh tranh NHTM 1.2.3.1 Khái niệm nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng Nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng nâng cao khả trì mở rộng thị phần, thu lợi nhuận ngân hàng mơi... cạnh tranh, cạnh tranh ngân hàng thương mại, lực cạnh tranh ngân hàng thương mại - Phân tích thực trạng cạnh tranh ngân hàng TMCP Á Châu thị trường kinh doanh tiền tệ nay, đánh giá lực cạnh tranh. .. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU 90 4.1 Cơ hội thách thức hoạt động kinh doanh ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu 90