Giáo trình Quản trị sản xuất - ĐH Lâm Nghiệp

Quản trị sản xuất là một nội dung quan trọng của quản trị kinh doanh với nhiệm vụ trọng tâm là nâng cao năng suất của hệ thống sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bài giảng gồm có 8 chương, được trình bày cụ thể như sau: Những vấn đề cơ bản về quản trị sản xuất; Dự báo nhu cầu sản xuất; Quyết định về sản phẩm, công nghệ và thiết bị; Quyết định về địa điểm sản xuất; Bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp;...

PGS.TS NGUYỄN VĂN TUẤN (Chủ biên) ThS TRẦN THANH LIÊM, CN NGUYN TH PHNG QUảN TRị SảN XUấT TRNG I HỌC LÂM NGHIỆP - 2018 PGS.TS NGUYỄN VĂN TUẤN (Chủ biên) ThS TRẦN THANH LIÊM, CN NGUYỄN THỊ PHƯỢNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP - 2018 LỜI NĨI ĐẦU Q trình hội nhập ngày sâu rộng vào kinh tế toàn cầu, phát triển nhanh chóng khoa học, cơng nghệ, q trình cạnh tranh ngày khốc liệt buộc doanh nghiệp phải thường xun đổi mới, hồn thiện cơng tác quản trị kinh doanh nói chung quản trị sản xuất nói riêng Quản trị sản xuất nội dung quan trọng quản trị kinh doanh với nhiệm vụ trọng tâm nâng cao suất hệ thống sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh, nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp Bài giảng Quản trị sản xuất Bộ môn Quản trị doanh nghiệp trường Đại học Lâm nghiệp tổ chức biên soạn với mục đích làm tài liệu giảng dạy học tập cho ngành Quản trị kinh doanh số ngành học khác có liên quan nhà trường Bài giảng biên soạn sở chương trình mơn học giảng Bộ mơn, có tham khảo tài liệu nước quản trị sản xuất tác nghiệp Bài giảng kết cấu thành chương sau đây: Chương 1: Những vấn đề quản trị sản xuất; Chương 2: Dự báo nhu cầu sản xuất; Chương 3: Quyết định sản phẩm, công nghệ thiết bị; Chương 4: Quyết định địa điểm sản xuất; Chương 5: Bố trí mặt sản xuất doanh nghiệp; Chương 6: Điều độ sản xuất; Chương 7: Hoạch định tổng hợp; Chương 8: Quản trị hàng dự trữ PGS.TS Nguyễn Văn Tuấn chủ biên biên soạn Lời nói đầu, Chương 1; ThS Trần Thanh Liêm biên soạn Chương 4, 5, CN Nguyễn Thị Phượng biên soạn chương 2, 3, 7, Trong trình biên soạn, có nhiều cố gắng, song điều kiện nhiều hạn chế nên giảng khơng thể tránh khỏi sai sót Tập thể tác giả mong nhận ý kiến đóng góp để tiếp tục hoàn thiện Tập thể tác giả xin chân thành cám ơn tập thể giảng viên Bộ môn Quản trị doanh nghiệp đồng nghiệp cho ý kiến quý báu trình biên soạn giảng TẬP THỂ TÁC GIẢ Chương NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 1.1 Những khái niệm 1.1.1 Khái niệm sản xuất Sản xuất theo nghĩa chung trình kết hợp biến đổi yếu tố đầu vào (đất đai, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị ) theo cách thức trình tự thích hợp để tạo sản phẩm dịch vụ đầu ra, sẵn sàng cung cấp cho thị trường Doanh nghiệp tổ chức kinh tế có chức thực hoạt động sản xuất, kinh doanh nhằm cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho nhu cầu xã hội với mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận Mỗi doanh nghiệp hệ thống có cấu trúc bên bao gồm nhiều phân hệ khác có mối liên hệ mật thiết với mơi trường bên ngồi Sản xuất phân hệ doanh nghiệp, có ý nghĩa định chức cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho nhu cầu xã hội Phát triển quản lý điều hành tốt hệ thống sản xuất sản phẩm dịch vụ yêu cầu thiết yếu để doanh nghiệp tồn phát triển kinh tế Hệ thống sản xuất phân hệ quan trọng doanh nghiệp, bao gồm phận cấu thành là: yếu tố đầu vào, trình biến đổi, yếu tố đầu ra, thơng tin phản hồi yếu tố ngẫu nhiên - Yếu tố đầu vào bao gồm tất điều kiện cần thiết để tiến hành hoạt động sản xuất như: đất đai, máy móc thiết bị, nguyên nhiên vật liệu, tiền vốn, lao động Việc tổ chức, khai thác sử dụng cách hợp lý, tiết kiệm yếu tố đầu vào có vai trị quan trọng hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp - Quá trình biến đổi phận trung tâm hệ thống sản xuất, trình gia cơng chế biến, chuyển hóa yếu tố đầu vào thành sản phẩm dịch vụ đầu Việc tổ chức quản lý tốt trình biến đổi có ý nghĩa định kết hiệu hoạt động doanh nghiệp - Yếu tố đầu trình sản xuất bao gồm kết trực tiếp trình sản xuất, bao gồm sản phẩm dịch vụ sẵn sàng cung cấp cho nhu cầu thị trường Trong nhiều trường hợp nghiên cứu yếu tố đầu ra, người ta cịn xem xét đến kết khơng mong muốn trình sản xuất chất thải, phế thải - Thông tin phản hồi bao gồm tất thông tin, liệu phản hồi từ trình sản xuất mà nhà quản trị doanh nghiệp cần phải xử lý để điều hành hoạt động doanh nghiệp - Các yếu tố ngẫu nhiên bao gồm đột biến ngẫu nhiên môi trường bên bên ngồi làm nhiễu loạn, cản trở hoạt động trình sản xuất (như thiên tai, khủng hoảng, hỏa hoạn ) 1.1.2 Khái niệm quản trị sản xuất Quản trị tổ chức trình tác động chủ thể lên đối tượng bên bên nhằm sử dụng cách hợp lý nguồn lực để đạt mục tiêu chung tổ chức Quản trị bao gồm chức năng: hoạch định, tổ chức phối hợp, điều khiển huy kiểm tra giám sát, Với chất tổ chức kinh doanh, doanh nghiệp cần phải quản trị cách chặt chẽ, khoa học, nhằm sử dụng cách hiệu yếu tố nguồn lực để làm sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường qua đạt mục tiêu lợi nhuận Quản trị sản xuất trình tác động chủ thể hệ thống sản xuất, bao gồm hoạt động thiết kế, hoạch định, tổ chức điều hành kiểm tra giám sát, nhằm đạt mục tiêu kinh doanh đặt Đối tượng quản trị sản xuất hệ thống sản xuất, trọng tâm q trình biến đổi chuyển hoá yếu tố đầu vào thành sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu thị trường Quản trị sản xuất có nhiệm vụ chủ yếu sau đây: - Thiết kế hệ thống sản xuất; - Tổ chức hệ thống sản xuất; - Điều hành hệ thống sản xuất; - Kiểm tra giám sát hệ thống sản xuất 1.1.3 Mục tiêu quản trị sản xuất Mục tiêu tổng quát quản trị sản xuất đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng sở sử dụng hiệu yếu tố sản xuất, sở đó, đảm bảo mục tiêu lợi nhuận cho doanh nghiệp Để thực mục tiêu tổng quát này, quản trị sản xuất có mục tiêu cụ thể sau đây: - Đảm bảo sản phẩm dịch vụ sản xuất đáp ứng cách tốt nhu cầu khách hàng; - Đảm bảo chi phí sản xuất nhỏ để nâng cao lợi nhuận kinh doanh; - Rút ngắn thời gian sản xuất tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ kinh doanh để nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh chung; - Xây dựng hệ thống sản xuất hoạt động có hiệu cao linh hoạt 1.2 Năng suất yếu tố ảnh hưởng đến suất 1.2.1 Bản chất tầm quan trọng suất sản xuất kinh doanh Về mặt chất, suất khái niệm thể hiệu việc sử dụng yếu tố đầu vào hệ thống sản xuất Năng suất thường tính tốn cách so sánh kết đầu hệ thống sản xuất với khối lượng yếu tố đầu vào sử dụng để làm yếu tố đầu Việc lựa chọn đơn vị tính yếu tố đầu đầu vào khác cho mơ hình đánh giá suất khác Cơng thức tổng qt để tính tốn suất thường dùng là: W = Q C Trong đó: Q khối lượng sản phẩm, dịch vụ đầu ra; C khối lượng yếu tố đầu vào sử dụng Tùy theo yêu cầu quản lý mà khối lượng yếu tố đầu vào C đưa vào tính tốn số lượng lao động, số lượng máy móc thiết bị, tiền vốn sử dụng để làm khối lượng sản phẩm dịch vụ Q Ứng với cách tính tốn nêu ta có tiêu tương ứng như: suất lao động, suất máy móc thiết bị, suất vốn Trong số trường hợp, người ta sử dụng hàm sản xuất để đánh giá hiệu sử dụng yếu tố đầu vào sử dụng qua hàm tổng quát sau đây: Y  A x1 1 x2  x n n Trong đó: Y: Khối lượng sản phẩm, dịch vụ sản xuất ra; x1, x2, xn: Khối lượng yếu tố đầu vào thứ 1, thứ thứ n sử dụng; α1, α2, αn: Độ co giãn Y theo yếu tố x1, x2, xn; Các giá trị cụ thể α1, α2, αn cho biết ảnh hưởng mức sử dụng yếu tố đầu vào tương ứng đến kết đầu hệ thống sản xuất Trong thực tiễn quản trị sản xuất nói riêng quản trị kinh doanh nói chung, yếu tố đầu vào phổ biến thường đưa vào tính tốn phân tích lao động, vốn đầu tư Năng suất tiêu tổng hợp phản ánh trình độ phát triển hệ thống sản xuất, đồng thời tiêu quan trọng đánh giá chất lượng công tác quản trị sản xuất doanh nghiệp Nâng cao suất hệ thống sản xuất đường để nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh, sở nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp Nâng cao suất điều kiện quan trọng để nâng cao lợi nhuận doanh nghiệp đảm bảo lợi ích bên liên quan như: chủ doanh nghiệp, người lao động, Nhà nước 1.2.2 Những nhân tố ảnh hưởng tới suất Có hai nhóm nhân tố ảnh hưởng tới suất hệ thống sản xuất nhân tố bên bên Nhóm nhân tố bên ngồi bao gồm: - Mơi trường kinh tế quốc tế (giao lưu kinh tế, cạnh tranh quốc tế ); - Tình hình thị trường (nhu cầu thị trường sản phẩm, thị trường yếu tố sản xuất, tình trạng cạnh tranh, giá cả, tỷ giá, lãi suất ); - Chính sách Nhà nước (chính sách thuế, sách tín dụng, sách kiểm sốt chất lượng mơi trường ); Nhóm nhân tố bên bao gồm: - Trình độ cơng nghệ, kỹ thuật sản xuất doanh nghiệp; - Trình độ lực quản trị doanh nghiệp; - Tiềm lực tài doanh nghiệp; - Trình độ nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.2.3 Phương hướng hoàn thiện quản trị sản xuất để nâng cao suất Nâng cao suất hệ thống sản xuất nhiệm vụ trọng tâm công tác quản trị sản xuất Bên cạnh việc áp dụng giải pháp kỹ thuật công nghệ, công tác quản trị sản xuất thúc đẩy nâng cao suất nhờ phương hướng sau đây: - Xây dựng, hồn thiện thực tốt nội dung quy trình công tác quản trị sản xuất, từ khâu dự báo, lập kế hoạch, công tác chuẩn bị phục vụ, công tác điều hành kiểm tra giám sát để đảm bảo cho hệ thống sản xuất hoạt động nhịp nhàng, liên tục cân đối; - Xây dựng hoàn thiện hệ thống tiêu kinh tế kỹ thuật, có hệ thống tiêu đánh giá suất cho tất hoạt động tác nghiệp sản xuất kinh doanh Đây giải pháp quan trọng cung cấp tiêu chuẩn thước đo làm sở để hoàn thiện tổ chức sản xuất; - Thường xuyên phân tích, đánh giá hệ thống sản xuất, phát khâu yếu, nguy cơ, ách tắc để có giải pháp xử lý kịp thời, đảm bảo hoạt động liên tục, tránh thiệt hại lãng phí hệ thống sản xuất; - Áp dụng linh hoạt đòn bẩy kinh tế, thường xuyên đổi hoàn thiện giải pháp khuyến khích, động viên nâng cao suất người lao động tất khâu, phận 1.3 Nội dung quản trị sản xuất Với nhiệm vụ nâng cao suất hệ thống sản xuất, công tác quản trị sản xuất bao gồm nội dung sau đây: 1.3.1 Dự báo nhu cầu sản xuất Dự báo nhu cầu sản xuất nội dung quan trọng công tác quản trị sản xuất Nội dung cần trả lời câu hỏi cần sản xuất sản phẩm, dịch vụ gì, khối lượng bao nhiêu, quy cách, phẩm chất để đáp ứng yêu cầu thị trường Công tác dự báo nhu cầu sản xuất cần giải vấn đề sau đây: - Xử lý thông tin thu thập từ công tác nghiên cứu thị trường; - Đưa số liệu định lượng nhu cầu thị trường sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp; Trong đó: NR: Nhu cầu thực (nhu cầu ròng); TR: Tổng nhu cầu; Dat: Dự trữ an tồn; Dsc: Dự trữ có; Dcl: Lượng dự trữ lại từ giai đoạn trước chuyển sang; Htn: Lượng hàng tiếp nhận kỳ Dự trữ an toàn lượng hàng dự trữ tăng thêm hệ thống dự trữ để đáp ứng kịp thời nhu cầu tăng lên kỳ Dự trữ sẵn có lượng dự trữ thời điểm kỳ Đó tổng dự trữ dự kiến (bao gồm dự trữ kỳ trước chuyển sang lượng hàng tiếp nhận) sử dụng để thỏa mãn nhu cầu sản xuất sản phẩm kỳ Lượng hàng tiếp nhận số lượng phận, chi tiết, nguyên vật liệu đưa vào sản xuất sản phẩm chưa hoàn thành số lượng đơn hàng mong đợi nhận thời kỳ Đơn hàng phát theo kế hoạch tổng khối lượng đặt hàng dự kiến thời kỳ * Sự cần thiết phải đảm bảo MRP thích ứng với mơi trường: Để lập MRP cần nhiều thông tin từ môi trường bên nội doanh nghiệp MRP phát huy tác dụng thơng tin đầu vào xác, phản ánh tình hình thực tế mơi trường kinh doanh bên bên doanh nghiệp Bất kỳ thay đổi nhỏ làm cho MRP khơng cịn xác Do vậy, MRP địi hỏi phải thường xuyên cập nhật thông tin Những thay đổi chủ yếu môi trường dẫn đến thay đổi khả ứng dụng thực tế MRP gồm: - Nhu cầu thường xuyên thay đổi làm cho số liệu dự báo tương lai phải điều chỉnh cập nhật; - Đơn đặt hàng từ phía khách hàng thường xuyên bổ sung huỷ bỏ; - Sự cải tiến, thay đổi mẫu mã sản phẩm để thoả mãn nhu cầu ngày cao chất lượng dẫn đến thay đổi chi tiết phận sử dụng lượng dự trữ; 210 - Những trục trặc hệ thống sản xuất hư hỏng máy móc thiết bị, thay đổi tiến độ sản xuất thời hạn giao hàng làm thay đổi kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu; - Bản thân hệ thống MRP có khả hoạch định lại cách nhanh chóng, xác có thay đổi xảy nhờ sử dụng hệ thống máy tính để xử lý thông tin kỹ thuật riêng biệt mang tính chun mơn cao Do đó, hệ thống MRP cần cập nhật thông tin đồng thời phải đảm bảo ổn định tương đối hoạt động sản xuất môi trường biến động * Các kỹ thuật đảm bảo MRP thích ứng với thay đổi mơi trường: - Phát tìm hiểu nguyên nhân: Kế hoạch nguyên vật liệu bị phá vỡ nhiều nguyên nhân khác Giữa cấp cấu trúc sản phẩm có mối quan hệ đáp ứng thoả mãn nhu cầu nguyên vật liệu, chi tiết chặt chẽ số lượng thời gian cung cấp Sự thay đổi loại nguyên vật liệu, phận cấp dẫn tới phá vỡ hợp đồng cung cấp sản phẩm Vì vậy, việc tìm kiếm, phát phận gốc gây phá vỡ để điều chỉnh kịp thời biện pháp đảm bảo cho hệ thống MRP thích ứng với thay đổi môi trường Người ta nghiên cứu, xem xét mối quan hệ cấp phận tình trạng mặt thời gian cấu trúc sản phẩm, phát phận nhạy cảm nhất, dễ xảy thay đổi để chủ động dự kiến trước có biện pháp phịng ngừa, điều chỉnh bổ sung làm cho hệ thống MRP hoạt động tốt - Hạch tốn theo chu kỳ: Đó việc tính tốn lượng dự trữ sẵn có khoảng thời gian thường kỳ để thấy lượng dự trữ MRP Hạch toán chu kỳ đảm bảo dự trữ sẵn có tương ứng với lượng dự trữ ghi MRP Nhờ có hạch tốn chu kỳ, phận hạch toán bao gồm việc loại trừ phế phẩm giai đoạn sản xuất bảo quản sở thường kỳ Do đó, MRP cập nhật hàng tuần, hàng ngày phản ánh tính tốn dự trữ thực tế Thơng tin cập nhật cho biết thiếu hụt dư thừa loại phận, nhờ điều chỉnh kế hoạch tiến độ sản xuất cho thích hợp Nhờ việc tính tốn nắm xác hồ sơ dự trữ q trình MRP góp phần đảm bảo thực tiến độ sản xuất, phân phối khai thác sử dụng có hiệu máy móc thiết bị lao động 211 - Cập nhật thông tin: Các thay đổi thiết kế sản phẩm dẫn đến thay đổi lịch trình sản xuất, hồ sơ dự trữ kết cấu sản phẩm Những thay đổi cần phải cập nhật kịp thời vào MRP Có hai cách tiếp cận cập nhật thường kỳ (hệ thống tái tạo) cập nhật liên tục, chúng khác tần số cập nhật, đổi thông tin Phương pháp cập nhật thường kỳ xử lý lại tồn thơng tin tái tạo lại toàn MRP từ thời kỳ đầu thời kỳ cí Nó thu thập xử lý tất thay đổi xảy khoảng thời gian thường xuyên đổi hệ thống Những thông tin sử dụng để điều chỉnh kế hoạch sản xuất Phương pháp phù hợp với doanh nghiệp có kế hoạch sản xuất tương đối ổn định, có ưu điểm chi phí nhỏ nguyên nhân gây thay đổi thời kỳ tự triệt tiêu lẫn không sức lực thời gian để thay đổi hệ thống Phương pháp cập nhật liên tục xử lý lại phận kế hoạch lập trực tiếp bị ảnh hưởng thay đổi thông tin Phương pháp ý đến yếu tố làm thay đổi gây rối loạn cho hệ thống hoạch định nhu cầu sản xuất yếu tố khác cho thứ yếu Do đó, cần tập hợp, đánh giá, phân loại thông tin theo mức độ tác động tính phổ biến chúng Kế hoạch sản xuất sở thay đổi để phù hợp với thay đổi xảy Khi có thay đổi xảy thơng báo sử dụng để hoàn thiện hệ thống Phương pháp cập nhật liên tục phù hợp với doanh nghiệp có kế hoạch sản xuất thay đổi thường xuyên, ưu điểm chủ yếu liên tục có thơng tin để thay đổi hệ thống, có nhược điểm chi phí cao có nhiều thay đổi nhỏ không dẫn đến làm thay đổi hệ thống - Thiết lập khoảng thời gian bảo vệ: Thực chất xác định khoảng thời gian phải giữ ổn định khơng có thay đổi MRP, nhằm ổn định hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên, vật liệu Sự ổn định hệ thống MRP thu nhờ có khoảng thời gian bảo vệ Chẳng hạn: Doanh nghiệp xác định khoảng thời gian tuần, tuần thay đổi Đây coi hàng rào chắn mặt thời gian để đảm bảo sản xuất ổn định Sau khoảng thời gian cho phép có thay đổi hệ thống MRP Trong khoảng thời gian này, có thay đổi loại hàng dùng phận có sẵn nhờ kế hoạch sản xuất khơng thay đổi 212 Tuy nhiên, thay đổi nhỏ xảy Thời gian bảo vệ đưa vào hệ thống MRP thời gian thực ngắn từ đưa nguyên liệu thô vào đến sản xuất phận chi tiết cuối Nó tính thời gian cung cấp hay sản xuất dài cấp cấu trúc sản phẩm cộng với thời gian dài cung cấp nguyên, vật liệu 8.3.3 Phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu Đối với nhu cầu độc lập, người ta thường dùng phương pháp EOQ để xác định kích cỡ lô hàng cần mua Tuy nhiên, nhu cầu phụ thuộc vấn đề trở nên phức tạp tính đa dạng chủng loại, số lượng thời gian cần thiết chúng Trong MRP có nhiều cách xác định kích cỡ lơ hàng thực tế cho thấy khơng có cách có ưu điểm trội so với cách lại Tùy thuộc vào trường hợp cụ thể doanh nghiệp mà lựa chọn cho phương pháp hợp lý Dưới số phương pháp thường sử dụng * Phương pháp đặt hàng cố định theo số giai đoạn: Để giảm số lần đặt hàng đơn giản việc theo dõi, ghi chép nguyên vật liệu dự trữ, người ta dùng phương pháp ghép nhóm nhu cầu thực tế số giai đoạn cố định vào đơn hàng để hình thành chu kỳ đặt hàng Chẳng hạn, muốn cung cấp tuần lần lấy tổng nhu cầu thực tuần liên tiếp Thời điểm cần có hàng thời điểm cần có hàng tuần trừ chu kỳ sản xuất cung ứng Phương pháp đơn giản lại khó khăn khối lượng đơn hàng khác biệt Bởi vậy, để có cỡ lô hợp lý người ta áp dụng biến dạng theo nhóm giai đoạn khơng cố định theo phương pháp thử sai * Mua theo lô: Nguyên tắc cấp hàng theo nhu cầu thực gọi cấp theo lô Theo phương pháp này, doanh nghiệp mua nhu cầu thời điểm cần Số lượng mua, đặt hàng bên tự sản xuất số lượng cần thiết đảm bảo cung cấp đủ số lượng nguyên vật liệu Phương pháp thích hợp lơ hàng kích cỡ nhỏ, đặt thường xuyên, lượng dự trữ để cung cấp lúc thấp tốn chi phí lưu kho Tuy nhiên, doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm sản phẩm có cấu trúc phức tạp cần nhiều lô đặt hàng khác nhau, tốn chi phí đặt hàng khơng thích hợp với phương tiện chuyên chở tiêu chuẩn hóa 213 * Xác định kích cỡ lơ hàng theo kỹ thuật cân đối thời kỳ: Thực chất phương pháp ghép lô với chu kỳ không cố định Các lô ghép với sở xem xét tổng chi phí dự trữ đạt tới mức thấp đạt Đây sách cỡ lơ mà lượng đặt hàng khác tùy thuộc vào mối quan hệ chi phí đặt hàng chi phí lưu kho Phương pháp khơng cho phép xác định cỡ lô tối ưu lại phương pháp có chi phí thấp Phương pháp cố gắng cân đối chi phí đặt hàng chi phí lưu kho * Phương pháp xác định cỡ lơ hàng theo mơ hình EOQ: Phương pháp xác định khối lượng lơ hàng đặt cho chi phí đặt hàng chi phí dự trữ hàng nhỏ Mơ hình cho mức sản lượng đặt hàng có chi phí tối ưu, nhu cầu độc lập với cố định thời kỳ nghiên cứu Tuy nhiên, mơ hình EOQ áp dụng hệ thống nhu cầu phụ thuộc 214 BÀI TẬP Bài 1: Một công ty bán buôn mũi khoan tốc độ cao có nhu cầu hàng năm 20.000 mũi khoan, chi phí lưu kho H = 20.000 đồng/cái, chi phí đặt hàng 150.000 đồng/1 lần đặt hàng, chi phí cho đơn vị hàng để lại nơi cung ứng B = 100.000 đồng/cái/năm Lượng đặt hàng kinh tế bao nhiêu? Bài 2: Nhà quản trị điều hành siêu thị điện máy xây dựng phương án đặt hàng dự trữ cho mặt hàng catset Nhật Theo thông tin siêu thị, năm siêu thị có nhu cầu 4.000 Chi phí mua hàng bình qn 90$ Chi phí nắm giữ đơn vị dự trữ năm chiếm 10% giá mua Chi phí cho việc đặt đơn hàng 25$ Thời gian kể từ gửi đơn hàng đến nhận hàng siêu thị ngày Giả sử năm có 40 tuần làm việc tuần có ngày làm việc Yêu cầu: a Xác định lượng catset tối ưu đặt cho đơn hàng kinh tế? b Số đơn hàng kinh tế tối ưu năm mà cửa hàng phải đặt? c Điểm đặt hàng lại? d Độ dài đơn hàng (tính theo ngày làm việc)? e Tổng chi phí hàng năm cho việc quản trị dự trữ? f Tổng chi phí hàng năm cho việc quản trị dự trữ mua hàng? Bài 3: Công ty E.V chuyên mua bán máy tính tay cá nhân Mỗi lần đặt hàng cơng ty tốn chi phí 4.500.000 đồng/đơn hàng Chi phí tồn trữ hàng năm 1.700.000 đồng/sản phẩm/năm Các nhà quản trị hàng tồn kho công ty ước lượng nhu cầu hàng năm 1.200 sản phẩm Xác định lượng đặt hàng tối ưu để đạt tổng chi phí tồn trữ tối thiểu Bài 4: Một nhà sản xuất nhận bảng báo giá chi tiết X nhà cung ứng sau: Lượng đặt mua (chi tiết) - 199 200 - 599 600 Đơn giá (đồng) 65.000 59.000 56.000 215 Biết mức sử dụng trung bình chi tiết X hàng năm 700 chi tiết, chi phí tồn trữ 14.000 đồng/chi tiết/năm lần đặt hàng nhà sản xuất tốn khoản chi phí 275.000 đồng Hỏi nhà sản xuất nên phải đặt hàng để hưởng lợi ích nhiều theo bảng chiết khấu Bài 5: Một công ty chuyên sản xuất chuồng gà công nghiệp cho nhà chăn nuôi gà toàn quốc Nhu cầu hàng năm loại chuồng gà đẻ 100.000 chuồng Tuy sản xuất chi tiết giống chuyển đổi loạt sản xuất từ kiểu chuồng gà thịt sang kiểu chuồng gà đẻ ngược lại tốn khoản chi phí 100.000 đồng Chi phí sản xuất (giá thành sản phẩm) chuồng gà 40.000 đồng, chi phí tồn trữ 25% chi phí sản xuất cho chuồng/năm Nếu mức cung cấp công ty 1.000 chuồng/ngày kích thước lơ sản xuất tối ưu bao nhiêu, biết số ngày làm việc năm công ty 250 ngày Bài 6: Một cơng ty có nhu cầu sản xuất sản phẩm C hàng năm 5.000 sản phẩm Đơn giá sản phẩm 100.000 đồng/sản phẩm chi phí tồn trữ 20% đơn giá Chi phí chuyển đổi sản xuất 200.000 đồng cho lần chuyển đổi lô sản xuất Mức sản xuất 20.000 sản phẩm/năm Hỏi: Nên sản xuất theo lô cỡ để tối thiểu hóa chi phí (mỗi năm làm việc 250 ngày)? Bài 7: Đơn vị A có nhu cầu tiền mặt cho kho quỹ họ để giao dịch ngày Nếu đơn vị ước lượng 250 tỉ đồng cần đến vào năm tới, chi phí cho lần rút tiền từ ngân hàng tiền mặt 2,65 triệu đồng (bao gồm chi phí cho việc văn phịng, áp tải vận chuyển) chi phí cho việc bảo quản tiền mặt nhàn rổi không dùng đến 0,008 (đồng/năm) Yêu cầu: a Lượng tiền mặt đơn vị A cần cho lần rút bao nhiêu? b Tổng chi phí việc tồn kho hàng năm cho kết phần a? c Thời gian cách quảng lần đặt hàng, biết thời gian làm việc năm 260 ngày tiền mặt đặt mức Q*? 216 Bài 8: Nhu cầu loại sản phẩm công ty C hàng năm 42.000 sản phẩm Chi phí đặt hàng 2,5 triệu đồng/đơn hàng, chi phí tồn trữ cho sản phẩm tháng 2% giá mua hàng hoá, biết giá mua sản phẩm 30.000 đồng/sản phẩm Thời gian đặt hàng trung bình 12 ngày, thời gian làm việc năm 300 ngày Hiện công ty đặt hàng với số lượng 8.000 sản phẩm/đơn hàng a Tính tổng chi phí tồn kho theo sách cơng ty áp dụng bao nhiêu? b Hãy xác định lượng đặt hàng tối ưu tổng chi phí tồn kho phát sinh hàng năm bao nhiêu? c Xác định điểm đặt hàng lại thời gian cách quảng lần đặt hàng 217 CÂU HỎI ƠN TẬP CHƯƠNG Vai trị quản trị hàng dự trữ? Các chi phí liên quan đến hàng dự trữ? Trình bày kỹ thuật phân tích ABC phân loại hàng dự trữ? Trình bày biện pháp đảm bảo dự trữ thời điểm ? Trình bày chất hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu ? Trình bày cấu trúc hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu? Trình tự bước xây dựng MRP? Các phương pháp xác định kích cỡ lơ hàng? Sự cần thiết kỹ thuật nhằm đảm bảo thích ứng hệ thống MRP với thay đổi môi trường? 218 TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Văn Duyệt, Trương Chí Tiến (2009) Lý thuyết tập quản trị sản xuất Đại học Cần Thơ Trần Đức Lộc, Trần Văn Phùng (2013) Giáo trình quản trị sản xuất tác nghiệp Nxb Tài Chính, Hà Nội Trương Đức Lực, Nguyễn Đình Trung (2014) Giáo trình quản trị tác nghiệ Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Đồng Thanh Phương (2007) Quản trị sản xuất dịch vụ Nxb Thống Kê Trương Đoàn Thể (2002) Quản trị sản xuất tác nghiệp Nxb Thống Kê Đặng Minh Trang, Lưu Đan Thọ, (2015), Quản trị vận hành đại, Nxb Tài Chính, Hà Nội Nguyễn Đình Trung (2013) Bài tập quản trị tác nghiệp Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Kumar S.A, Suresh N (2008) Production and operation management, second edition New Age International Publisher Lovelock C.H (2010) Service Operation Prentice Hall 10 Reid (2012) Operation Management: An Integrated Approach Wiley 219 MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU Chương NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 1.1 Những khái niệm 1.1.1 Khái niệm sản xuất 1.1.2 Khái niệm quản trị sản xuất 1.1.3 Mục tiêu quản trị sản xuất 1.2 Năng suất yếu tố ảnh hưởng đến suất 1.2.1 Bản chất tầm quan trọng suất sản xuất kinh doanh 1.2.2 Những nhân tố ảnh hưởng tới suất 1.2.3 Phương hướng hoàn thiện quản trị sản xuất để nâng cao suất 1.3 Nội dung quản trị sản xuất 1.3.1 Dự báo nhu cầu sản xuất 1.3.2.Quyết định sản phẩm, công nghệ thiết bị 10 1.3.3.Xác định địa điểm sản xuất 10 1.3.4 Bố trí mặt sản xuất doanh nghiệp 10 1.3.5 Điều độ sản xuất 11 1.3.6 Hoạch định tổng hợp 11 1.3.7 Quản trị hàng dự trữ 12 Chương DỰ BÁO NHU CẦU SẢN XUẤT SẢN PHẨM 14 2.1 Khái niệm, vai trò phân loại dự báo 14 2.1.1 Khái niệm dự báo 14 2.1.2 Vai trò dự báo doanh nghiệp 16 2.1.3 Phân loại dự báo 16 2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến dự báo nhu cầu 18 2.2.1 Các yếu tố khách quan 18 2.2.2 Các yếu tố chủ quan 19 2.3 Các phương pháp dự báo nhu cầu 19 220 2.3.1 Nhóm phương pháp dự báo định tính 19 2.3.2 Nhóm phương pháp dự báo định lượng 23 2.4 Giám sát kiểm soát dự báo 36 2.4.1 Độ lệch tuyệt đối trung bình MAD ( Mean Absolute Deviation) 36 2.4.2 Bình phương sai số trung bình MSE (Mean Square Error) 36 2.4.3 Sai số dự báo trung bình MFE (Mean Forecast Error) 37 2.4.4 Tỷ lệ phần trăm độ lệch tuyệt đối trung bình MAPE (Mean Absolute Percentage Error) 37 2.4.5 Tín hiệu theo dõi TS 37 Chương QUYẾT ĐỊNH VỀ SẢN PHẨM, CÔNG NGHỆ VÀ THIẾT BỊ 45 3.1 Các vấn đề chung định 45 3.1.1 Khái niệm định 45 3.1.2.Phân loại định 45 3.1.3.Các bước định 46 3.1.4 Các tình định 47 3.2 Quyết định sản phẩm 48 3.2.1.Quyết định liên quan đến lựa chọn sản phẩm 48 3.2.2 Quyết định liên quan đến thiết kế sản phẩm 52 3.2.3 Quyết định liên quan đến phát triển sản phẩm 54 3.3 Quyết định công nghệ 57 3.3.1 Khái niệm công nghệ 57 3.3.2 Thiết kế lựa chọn công nghệ 58 3.4 Quyết định thiết bị 60 3.4.1 Các nguyên tắc lựa chọn thiết bị 60 3.4.2 Các phương pháp lựa chọn thiết bị 60 3.5 Quyết định công suất 65 3.5.1 Khái niệm tiêu công suất 65 3.5.2 Nguyên tắc định công suất 67 3.5.3 Các phương pháp hỗ trợ lựa chọn công suất 68 221 Chương QUYẾT ĐỊNH VỀ ĐỊA ĐIỂM DOANH NGHIỆP 80 4.1 Khái quát chung 80 4.1.1 Thực chất định vị doanh nghiệp 80 4.1.2 Mục tiêu định vị doanh nghiệp 81 4.1.3 Tầm quan trọng định vị doanh nghiệp 82 4.1.4 Quy trình tổ chức định vị doanh nghiệp 83 4.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp 84 4.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn vùng 84 4.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn địa điểm 87 4.2.3 Xu hướng định doanh nghiệp giới 88 4.3 Các phương pháp đánh giá phương án định vị doanh nghiệp 90 4.3.1 Phân tích điểm hịa vốn chi phí theo vùng 90 4.3.2 Phương pháp tọa độ trung tâm 92 4.3.3 Phương pháp sử dụng mơ hình toán vận tải 94 4.3.4 Phương pháp cho điểm có trọng số 103 Chương BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP….105 5.1 Khái niệm, vai trị bố trí mặt sản xuất doanh nghiệp 109 5.1.1 Khái niệm 109 5.1.2.Các nguyên tắc bố trí mặt sản xuất 110 5.2 Các phương pháp bố trí mặt sản xuất doanh nghiệp 111 5.2.1 Bố trí mặt sản xuất 111 5.2.2 Bố trí mặt khác 118 5.3 Phân tích phương pháp bố trí mặt theo sản phẩm 121 5.4 Phân tích phương pháp bố trí theo q trình 125 5.4.1.Phương pháp tối thiểu hóa chi phí khoảng cách vận chuyển 126 5.4.2 Phương pháp định tính 129 Chương ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT 136 6.1 Khái niệm, vai trò điều độ sản xuất 136 6.1.1 Bản chất điều độ sản xuất doanh nghiệp 136 222 6.1.2 Đặc điểm điều độ sản xuất hệ thống sản xuất khác 137 6.1.3 Lập lịch trình sản xuất 138 6.2 Các phương pháp phân giao công việc 141 6.2.1.Phân giao công việc cho đối tượng 141 6.2.2 Phân giao công việc cho nhiều đối tượng 147 6.3 Các phương pháp lập lịch trình sản xuất 157 6.3.1 Phương pháp sơ đồ GANTT 157 6.3.2 Phương pháp sơ đồ PERT 158 Chương HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP……………… ………………… 164 7.1 Khái niệm, mục tiêu nội dung hoạch định tổng hợp 165 7.1.1 Khái niệm 165 7.1.2 Mục tiêu nội dung hoạch định tổng hợp 168 7.2 Các chiến lược hoạch định tổng hợp 170 7.2.1 Chiến lược túy 170 7.2.2 Chiến lược sản xuất hỗn hợp theo mùa 173 7.3 Các phương pháp hoạch định hỗn hợp 173 7.3.1 Phương pháp trực giác 173 7.3.2 Phương pháp biểu đồ phân tích chiến lược 173 7.3.3 Phương pháp cân tối ưu 179 Chương QUẢN TRỊ HÀNG DỰ TRỮ 188 8.1 Khái niệm, nội dung yêu cầu công tác quản trị hàng dự trữ 188 8.1.1 Khái niệm 188 8.1.2 Nội dung quản trị hàng dự trữ 193 8.1.3 Yêu cầu quản trị hàng dự trữ 193 8.2 Các mơ hình quản trị hàng dự trữ 194 8.2.1 Mơ hình EOQ: Sản lượng đơn hàng kinh tế 194 8.2.2 Mơ hình lượng đặt hàng theo lơ sản xuất (POQ - Prodution Order Quantity) 197 8.2.3 Mơ hình khấu trừ theo số lượng (QDM - Quantity Discount Model) 201 223 8.2.4 Một số mô hình khác 204 8.3 Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 205 8.3.1 Yêu cầu việc hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 205 8.3.2 Nội dung hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 207 8.3.3 Phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 213 TÀI LIỆU THAM KHẢO……………………………………………… … 219 224 ... kỹ thuật sản xuất doanh nghiệp; - Trình độ lực quản trị doanh nghiệp; - Tiềm lực tài doanh nghiệp; - Trình độ nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.2.3 Phương hướng hoàn thiện quản trị sản xuất để nâng... thành sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu thị trường Quản trị sản xuất có nhiệm vụ chủ yếu sau đây: - Thiết kế hệ thống sản xuất; - Tổ chức hệ thống sản xuất; - Điều hành hệ thống sản xuất; - Kiểm... cao suất hệ thống sản xuất, công tác quản trị sản xuất bao gồm nội dung sau đây: 1.3.1 Dự báo nhu cầu sản xuất Dự báo nhu cầu sản xuất nội dung quan trọng công tác quản trị sản xuất Nội dung cần