Tớm tắt Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh: Ảnh hưởng của nhà quản trị đến ứng dụng thẻ điểm cân bằng: nghiên cứu trường hợp tổng Công ty dịch vụ viễn thông (VNPT- Vinaphone)

Mục tiêu nghiên cứu của luận án là đánh giá ảnh hưởng của các nhà quản trị đến ứng dụng BSC trong một doanh nghiệp cụ thể (Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông), từ đó đưa ra những đề xuất góp phần ứng dụng BSC thành công trong doanh nghiệp. Mời các bạn tham khảo!

BỘ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG LÊ THỊ NGỌC DIỆP ẢNH HƯỞNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ ĐẾN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG (VNPT-VINAPHONE) Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 9.34.01.01 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI, NĂM 2019 PHẦN MỞ ĐẦU Sự cần thiết đề tài nghiên cứu Hiện Nhà nước doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) quan tâm tìm kiếm mơ hình quản trị doanh nghiệp (QTDN) đại hiệu nhằm nâng cao lực cạnh tranh quốc gia đổi mới, phát triển doanh nghiệp Thẻ điểm cân (BSC) công cụ QTDN sử dụng nhiều giới tổ chức ứng dụng đánh giá cao Các nhà nghiên cứu BSC xây dựng quy trình ứng dụng BSC với giai đoạn xây dựng BSC cấp tổ chức, phân tầng BSC trì BSC Phân tầng BSC đề cập đến quy trình phát triển BSC tất cấp độ tổ chức góp phần chủ yếu ứng dụng BSC thành công Hầu hết nhà nghiên cứu nhận định tham gia nhà quản trị cấp cao, cấp trung nhóm chủ trì BSC yếu tố quan trọng định thành cơng BSC nói chung phân tầng BSC nói riêng Xuất phát từ khoảng trống nghiên cứu ứng dụng BSC nghiên cứu định lượng nhằm đánh giá đồng thời ảnh hưởng ba nhóm nhà quản trị cấp cao, cấp trung nhóm BSC đến giai đoạn ứng dụng BSC thực trạng ứng dụng BSC Việt Nam cịn gặp khó khăn thiếu ủng hộ tham gia nhà quản trị cấp, hướng nghiên cứu trọng tâm đề tài đánh giá ảnh hưởng ba nhóm nhà quản trị cấp cao, cấp trung nhóm BSC đến phân tầng BSC DNVN để giúp nhà quản trị DNVN có quan điểm, nhận thức đắn mơ hình BSC, xác định mức độ tham gia cần thiết nhằm triển khai ứng dụng BSC thành công Tác giả kiểm định mô hình nghiên cứu Tổng Cơng ty Dịch vụ Viễn thơng (VNPT-Vinaphone) – DN có quy mơ lớn triển khai phân tầng toàn DN Bên cạnh thành công, VNPT-Vinaphone phải đối mặt vượt qua nhiều khó khăn nhận thức khơng đầy đủ mơ hình BSC, thiếu kinh nghiệm triển khai phân tầng số nhà quản trị cấp Nghiên cứu tham gia ảnh hưởng ba nhóm nhà quản trị đến phân tầng BSC VNPT-Vinaphone giúp nhà quản trị doanh nghiệp có sở tăng cường tham gia triển khai ứng dụng BSC, đồng thời cung cấp học kinh nghiệm cho doanh nghiệp có quy mơ, đặc điểm hoạt động tương tự VNPT-Vinaphone Mục tiêu, câu hỏi nhiệm vụ nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu: đánh giá ảnh hưởng nhà quản trị đến ứng dụng BSC doanh nghiệp cụ thể (Tổng Cơng ty Dịch vụ Viễn thơng), từ đưa đề xuất góp phần ứng dụng BSC thành cơng doanh nghiệp Các câu hỏi nghiên cứu: (1) Những nhà quản trị ảnh hưởng đến ứng dụng BSC (hoặc giai đoạn trình ứng dụng BSC) doanh nghiệp? (2) Có thể dùng mơ hình để đánh giá mức độ ảnh hưởng nhà quản trị đến phân tầng BSC doanh nghiệp? (3) Mức độ ảnh hưởng cụ thể nhóm nhà quản trị đến phân tầng BSC VNPT-Vinaphone? (4) Các nhà quản trị cần làm phân tầng BSC để góp phần ứng dụng BSC thành cơng VNPT-Vinaphone? Các nhiệm vụ nghiên cứu: (1) Tổng quan nghiên cứu BSC ứng dụng BSC nhằm xác định khoảng trống nghiên cứu hướng nghiên cứu trọng tâm (2) Làm rõ khung lý thuyết, đề xuất mô hình nghiên cứu xây dựng phương pháp nghiên cứu theo hướng nghiên cứu trọng tâm đề tài (ảnh hưởng nhà quản trị đến phân tầng BSC) (3) Triển khai nghiên cứu ảnh hưởng nhà quản trị đến phân tầng BSC VNPT-Vinaphone (4) Đưa số đề xuất với nhà quản trị phân tầng BSC VNPT-Vinaphone Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: ảnh hưởng nhà quản trị đến ứng dụng BSC doanh nghiệp Phạm vi nghiên cứu: (1) Về nội dung: nghiên cứu ảnh hưởng nhóm nhà quản trị cấp cao, cấp trung nhóm chủ trì BSC đến phân tầng BSC; (2) Về không gian: nghiên cứu VNPT- Vinaphone, (3) Về thời gian: sử dụng tư liệu từ nghiên cứu công bố giai đoạn từ 1992 đến 2017; sử dụng liệu thứ cấp ứng dụng BSC VNPTVinaphone từ tháng 8/2015 đến hết năm 2017, sử dụng số liệu sơ cấp thu thập từ tháng 3/2018 đến tháng 8/2018 Những đóng góp luận án 4.1 Những đóng góp mặt lý luận Luận án xây dựng mơ hình nghiên cứu ảnh hưởng nhà quản trị đến giai đoạn quy trình ứng dụng BSC, giai đoạn phân tầng BSC; đề xuất thang đo cho bốn khái niệm nghiên cứu Tác giả xây dựng thang đo thức (với số tiêu chí mới) phù hợp với đặc thù hoạt động SXKD VNPT-Vinaphone Kết nghiên cứu VNPT-Vinaphone góp phần khẳng định ảnh hưởng trực tiếp gián tiếp nhóm nhà quản trị cấp cao, cấp trung nhóm chủ trì dự án BSC đến phân tầng BSC thành cơng 4.2 Những đóng góp thực tiễn Luận án đề xuất quy trình nghiên cứu ảnh hưởng nhà quản trị đến giai đoạn phân tầng BSC tổ chức, doanh nghiệp; xác định rõ mức độ ảnh hưởng trực tiếp, gián tiếp tổng hợp “Sự ủng hộ tham gia nhóm nhà quản trị cấp cao”, “Sự tham gia nhóm BSC” “Sự tham gia nhóm nhà quản trị cấp trung” đến “Phân tầng BSC thành công” VNPT-Vinaphone, từ đưa số đề xuất giúp nhà quản trị cấp cao, cấp trung nhóm BSC VNPT-Vinaphone có sở phân bổ thời gian nguồn lực hợp lý phân tầng BSC góp phần triển khai thành cơng mơ hình BSC doanh nghiệp Mơ hình quy trình nghiên cứu đề xuất dùng làm khung mẫu để thực nghiên cứu tương tự với giai đoạn khác quy trình ứng dụng BSC Kết cấu luận án Nội dung luận án trình bày chương: Chương Tổng quan nghiên cứu BSC ứng dụng BSC Chương Cơ sở lý luận, mơ hình phương pháp nghiên cứu Chương Kết nghiên cứu VNPT-Vinaphone Chương Thảo luận đề xuất CHƯƠNG TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Tổng quan nghiên cứu Thẻ điểm cân Năm 1992, Thẻ điểm cân (BSC) Kaplan & Norton thức giới thiệu Các khái niệm hồn chỉnh BSC ơng cơng bố vào năm 1996 Đến năm 2001, BSC trở thành công cụ khơng để diễn giải chiến lược mà cịn giúp thực thi chiến lược hiệu Sau thời gian tiếp tục nghiên cứu BSC, Kaplan & Norton cơng bố chu trình khép kín gồm sáu bước hệ thống quản trị thực thi chiến lược Hơn 20 năm kể từ xuất hiện, mơ hình BSC nhiều nhà học giả công bố kết nghiên cứu tạp chí uy tín giới Theo nghiên cứu Hoque (2012, 2014), 50% số báo tạp chí lớn giới thiệu vấn đề chung BSC, phát triển khung BSC hay thiết kế Thẻ điểm cho tổ chức, số điều tra lợi ích hay hiệu việc ứng dụng BSC ; khoảng 40% số báo nghiên cứu ứng dụng BSC Nhìn chung, lý luận tảng BSC Kaplan & Norton tập trung nghiên cứu phát triển, nhà nghiên cứu khác khứ nhấn mạnh vào khía cạnh thiết kế, triển khai ứng dụng BSC 1.2 Tổng quan nghiên cứu ứng dụng Thẻ điểm cân 1.2.1 Tổng quan nghiên cứu quy trình ứng dụng BSC Các nhà sáng lập BSC nhiều học giả dày công nghiên cứu lý thuyết thực tiễn quy trình triển khai ứng dụng BSC Nổi bật số quy trình ứng dụng BSC Kaplan & Norton (1996, 2008), Niven (2006), Rohm & Halbach (2005, 2006), Barkdoll & Kamensky (2005)… Tại Việt Nam khơng có nghiên cứu xây dựng quy trình ứng dụng BSC mà giới thiệu sử dụng quy trình cơng bố Kaplan & Norton hay Niven Các quy trình ứng dụng BSC tổ chức giới thiệu thường khác cách phân chia thành bước xét theo tổng thể kết lớn cần đạt phân thành giai đoạn: (1) Chuẩn bị, (2) Xây dựng BSC cấp tổ chức, (3) Phân tầng BSC (4) Duy trì BSC Nhiều nghiên cứu nhận định tham gia nhà quản trị quy trình ứng dụng BSC đóng vai trị quan trọng suốt q trình triển khai BSC Tuy nhiên, mức độ tập trung tham gia nhóm nhà quản trị giai đoạn quy trình khác tổ chức khác nhau, phụ thuộc vào đặc điểm tổ chức 1.2.2 Tổng quan nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng BSC Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng BSC xác định giới thiệu nhà nghiên cứu, nhà tư vấn giới Kaplan & Norton (1996, 2006), Kaplan (2010), Chan (2004), Niven (2006), Barkdoll & Kamensky (2005), Assiri & cộng (2006), Chavan (2009), Lueg & Vu (2015) Tại Việt Nam, số kết nghiên cứu liên quan đến yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng BSC Đặng Thị Hương (2010), Mai Xuân Thủy (2012), Bùi Thị Thanh (2011), Trịnh Thùy Anh (2014), Trần Quốc Việt (2012)… thể thuận lợi, khó khăn, rào cản, yếu tố thành cơng, yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng BSC Bảng 1.6 Tổng hợp quan điểm chung yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng thành công BSC Các nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng BSC thành công Quan điểm chung Kaplan & Norton (1996, 2006); Assiri & cộng (2006); Niven (2006); Barkdoll & Kamensky (2005); Chavan (2009); Lueg & Vu (2015); Mai Xuân Thủy (2012); Trịnh Thùy Anh (2014)… Niven (2006); Assiri & cộng (2006); Lueg & Vu (2015); Bùi Thị Thanh (2011)… Các nhà quản trị cấp cao ủng hộ, cam kết, đồng thuận tham gia liên tục trình ứng dụng BSC Nhóm nhà quản trị cấp cao nhóm BSC hoạt động nhóm hiệu Chan (2004); Barkdoll & Kamensky (2005)… Kaplan & Norton (2006); Assiri & cộng (2006); Lueg & Vu (2015); Đặng Thị Hương (2010); Mai Xuân Thủy (2012; Bùi Thị Thanh (2011); Trịnh Thùy Anh (2014)… Kaplan & Norton (2006); Niven (2006)… Kaplan & Norton (2006); Chan (2004); Assiri & cộng (2006); Lueg & Vu (2015)… Barkdoll & Kamensky (2005); Kaplan & Norton (2006); Chan (2004); Niven (2006); Trịnh Thùy Anh (2014); Nguyễn Quang Đại (2016)… Kaplan & Norton (1996); Lueg & Vu (2015); Trịnh Thùy Anh (2014)… Kaplan & Norton (2006); Niven (2006); Barkdoll & Kamensky (2005); Assiri & cộng (2006); Trịnh Thùy Anh (2014)… Kaplan & Norton (2006); Barkdoll & Kamensky (2005); Niven (2006); Phạm Hùng Cường & Bùi Văn Minh (2014)… … Có tham gia nhà quản trị cấp trung Kiến thức BSC, lực thái độ cá nhân người tham gia vào trình ứng dụng BSC Lý thuyết phục cho ứng dụng BSC Tầm nhìn chiến lược rõ ràng, mục tiêu phù hợp Tổ chức đào tạo truyền thông BSC Kế hoạch triển khai ứng dụng BSC hợp lý Bản đồ chiến lược Thẻ điểm cân thiết kế phù hợp Phân tầng Thẻ điểm từ xuống để liên kết toàn tổ chức với chiến lược … (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Từ quan điểm chung yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng BSC, kết hợp với nhiệm vụ nhóm nhà quản trị giới thiệu cơng bố quy trình ứng dụng BSC, thấy yếu tố liên quan trực tiếp đến tham gia ủng hộ nhóm nhà quản trị cấp cao, cấp trung nhóm BSC 1.2.3 Tổng quan nghiên cứu phân tầng BSC Các nghiên cứu liên quan đến phân tầng BSC thường giới thiệu chung trình nghiên cứu ứng dụng BSC, nghiên cứu riêng giai đoạn phân tầng BSC Khái niệm phân tầng BSC, quy trình nguyên tắc phân tầng, tham gia nhà quản trị giai đoạn mô tả chi tiết nghiên cứu Kaplan & Norton (1996, 2006), Niven (2006), Rohm & Halbach (2006), Chavan (2009), Decoene & Bruggeman (2006) Nhiều tác giả khẳng định phân tầng BSC giai đoạn có ảnh hưởng lớn đến ứng dụng BSC thành công Để phân tầng BSC thành cơng cần có ủng hộ tham gia nhà quản trị cấp cao, cấp trung nhóm chủ trì BSC Phương pháp nghiên cứu sử dụng chủ yếu định tính, số sử dụng định lượng Nhiều nghiên cứu định tính đề cập đồng thời đến ba nhóm nhà quản trị Trong nghiên cứu định lượng, thường đề cập đến nhóm nhà quản trị cấp cao (Nguyễn Quang Đại, 2016; Trần Quốc Việt, 2012; Assiri & cộng sự, 2006; Chan, 2004; Schilieper, 2014; Tung & cộng sự, 2011); nghiên cứu xuất thêm nhóm nhà quản trị thứ hai (hoặc nhóm BSC cấp trung) (Assiri & cộng sự, 2006; Chan, 2004) 1.3 Kết luận từ tổng quan nghiên cứu hướng nghiên cứu trọng tâm 1.3.1 Kết luận từ tổng quan nghiên cứu Trong số yếu tố có ảnh hưởng yếu đến ứng dụng BSC thành công ủng hộ tham gia nhà quản trị triển khai phân tầng BSC phạm vi toàn tổ chức Nhiều nghiên cứu để phân tầng BSC thành công cần có ủng hộ tham gia nhà quản trị cấp cao, cấp trung nhóm chủ trì BSC Các nghiên cứu liên quan đến ảnh hưởng nhà quản trị đến ứng dụng BSC nói chung phân tầng BSC nói riêng chủ yếu áp dụng phương pháp định tính thường đề cập đến ba nhóm nhà quản trị, số sử dụng phương pháp định lượng đề cập đến nhóm nhà quản trị cấp cao, nghiên cứu định lượng thực đồng thời với hai nhóm nhà quản trị Khoảng trống nghiên cứu ứng dụng BSC sử dụng phương pháp định lượng để đánh giá ảnh hưởng đồng thời ba nhóm nhà quản trị đến giai đoạn cụ thể quy trình ứng dụng BSC, có giai đoạn phân tầng BSC 1.3.2 Hướng nghiên cứu trọng tâm đề tài Tại Việt Nam, việc ứng dụng BSC tổ chức, doanh nghiệp gặp số khó khăn thiếu ủng hộ, cam kết nhà quản trị cấp cao, quan điểm khác mức độ tham gia nhà quản trị cấp, thiếu nhận thức đầy đủ hệ thống, thiếu kiến thức kinh nghiệm triển khai BSC phân tầng BSC toàn tổ chức, doanh nghiệp Xuất phát từ khoảng trống nghiên cứu ứng dụng BSC thực trạng ứng dụng BSC DNVN, hướng nghiên cứu trọng tâm đề tài xây dựng mơ hình nghiên cứu nhằm đánh giá đồng thời ảnh hưởng ba nhóm nhà quản trị cấp cao, cấp trung nhóm BSC đến phân tầng BSC tổ chức, DNVN (VNPT- Vinaphone) để giúp nhà quản trị có quan điểm, nhận thức đắn mơ hình BSC, xác định mức độ tham gia cần thiết nhằm triển khai ứng dụng BSC thành cơng tổ chức, doanh nghiệp CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN, MƠ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ ĐẾN PHÂN TẦNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 2.1 Thẻ điểm cân phân tầng Thẻ điểm cân 2.1.1 Khái niệm BSC Sau công bố vào năm 1992, đến năm 2016, khái niệm BSC Kaplan & Norton hoàn thiện giới thiệu: “BSC diễn giải nhiệm vụ chiến lược tổ chức thành tập hợp hoàn chỉnh thước đo hiệu hoạt động, thước đo cung cấp khung làm việc cho hệ thống quản lý đo lường chiến lược… BSC bổ sung thước đo tài hiệu hoạt động khứ với thước đo nhân tố dẫn dắt hiệu suất tương lai Những mục tiêu thước đo Thẻ điểm nảy sinh từ tầm nhìn chiến lược tổ chức… theo bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi phát triển” Mỗi viễn cảnh BSC gồm mục tiêu, thước đo, tiêu sáng kiến Tầm nhìn chiến lược tổ chức chuyển thành mục tiêu thước đo BSC thông qua Bản đồ chiến lược 2.1.2 Khái niệm phân tầng BSC Phân tầng BSC (Cascading the BSC) đề cập đến quy trình phát triển BSC tất cấp độ đơn vị, phòng ban, tổ đội, cá nhân tổ chức (Thẻ điểm thứ cấp hay cấp dưới) xuất phát từ Thẻ điểm cấp tổ chức (Thẻ điểm cấp cao) Những Thẻ điểm thứ cấp liên hệ chặt chẽ với Thẻ điểm cấp cao cách phát triển mục tiêu chiến lược thước đo kết nối với mục tiêu chiến lược thước đo Thẻ điểm cấp cao thể đóng góp vào mục tiêu chung tổ chức (Kaplan & Norton, 1996, 2006; Niven, 2006; Rohm & Halbach, 2006) 2.1.3 Vị trí vai trị phân tầng BSC Trong quy trình ứng dụng BSC, phân tầng BSC nhiệm vụ sau xây dựng BSC cấp tổ chức, doanh nghiệp Thẻ điểm cấp cao sử dụng để thiết lập Thẻ điểm cấp thống từ xuống thường kết thúc Thẻ điểm cá nhân Phân tầng BSC có vai trị quan trọng, giúp đạt chất mô hình BSC hướng tồn hoạt động tất đơn vị, phận, cá nhân theo mục tiêu chung tổ chức, doanh nghiệp 2.1.4 Quy trình phân tầng BSC Quy trình phân tầng thường Thẻ điểm cấp tổ chức, doanh nghiệp Các mục tiêu thước đo BSC cấp tổ chức đưa xuống cấp tổ chức theo trình tự: đơn vị, phịng ban, nhóm cuối cá nhân (Niven, 2006) Khung Thẻ điểm cấp cao sử dụng để định hướng lựa chọn mục tiêu thước đo cấp thấp (Kaplan & Norton, 1996) Tùy theo quy mô tổ chức mà phát triển BSC nhiều cấp độ khác Các nhiệm vụ cần thực hiện: (1) Xây dựng kế hoạch phân tầng BSC, (2) Triển khai phân tầng BSC đến đơn vị, cá nhân tổ chức, (3) Tổ chức đào tạo truyền thông BSC phân tầng BSC, mục tiêu chiến lược Thẻ điểm cấp toàn tổ chức 2.2 Sự tham gia nhà quản trị q trình thay đổi tổ chức nói chung, ứng dụng phân tầng Thẻ điểm cân nói riêng Kaplan & Norton (1996, 2006), Niven (2006), Rohm & Halbach (2006), Decoene & Bruggeman (2006)… cho ứng dụng BSC kết trình làm việc theo nhóm, nhóm nhà quản trị cấp cao đóng vai trị quan trọng nhất, tiếp đến nhóm BSC nhóm nhà quản trị cấp trung Các quan điểm trùng với quan điểm tham gia nhà quản trị trình thay đổi tổ chức (Kotter, 2007) Các nhà nghiên cứu giới thiệu nhiệm vụ ba nhóm nhà quản trị với vai trị chủ trì dẫn dắt giai đoạn phân tầng BSC: (1) Nhóm nhà quản trị cấp cao: chia sẻ tầm nhìn chiến lược, hiểu biết trách nhiệm với toàn tổ chức; cung cấp nguồn lực cần thiết cho hoạt động phân tầng Thẻ điểm toàn tổ chức; phê duyệt kế hoạch phân tầng; tham gia phân tầng BSC cấp tổ chức xuống cấp đơn vị phê duyệt Thẻ điểm cấp đơn vị (2) Nhóm BSC: xây dựng triển khai kế hoạch phân tầng; xây dựng kế hoạch tổ chức truyền đạt, đào tạo BSC; tạo điều kiện hỗ trợ nhà quản trị cấp trung phát triển Thẻ điểm thứ cấp; rà soát đánh giá Thẻ điểm thứ cấp trước đưa vào sử dụng (3) Nhóm nhà quản trị cấp trung: cam kết, đồng thuận ủng hộ phân tầng BSC; tham gia truyền đạt Thẻ điểm đơn vị quản lý; tham gia phân tầng Thẻ điểm cấp cao thành Thẻ điểm cấp đơn vị; chủ trì phát triển Thẻ điểm thứ cấp đơn vị 2.3 Ảnh hưởng nhà quản trị đến phân tầng Thẻ điểm cân mơ hình nghiên cứu 2.3.1 Ảnh hưởng nhà quản trị đến phân tầng BSC (1) Sự ủng hộ tham gia nhóm nhà quản trị cấp cao: Các chương trình ứng dụng BSC thành cơng nhà quản trị cấp cao ủng hộ tham gia liên tục q trình Họ có trách nhiệm lựa chọn thành viên nhóm BSC, tham gia họp điều hành, xác lập mục tiêu, cung cấp nguồn lực cần thiết cho phân tầng BSC… (Kaplan & Norton, 1996, 2006, 2008; Niven, 2006; Lueg & Vu, 2015; Phadtare, 2010; McAdam & Walker, 2003…) Việc truyền thông BSC cho nhà quản trị cấp trung đạt kết cao nhà quản trị cấp cao thực nhiệm vụ (Kaplan & Norton, 2006) Theo Chavan (2009), để phân tầng thành công, nhà quản trị cấp cao cần quan tâm không thước đo thể chiến lược chung tổ chức mà thước đo thể chiến lược riêng đơn vị; cam kết ủng hộ nhà quản trị cấp trung để hoàn thành phân tầng BSC… H1 Sự ủng hộ tham gia nhóm nhà quản trị cấp cao có tác động thuận chiều đến phân tầng BSC thành công H2 Sự ủng hộ tham gia nhóm nhà quản trị cấp cao có tác động thuận chiều đến tham gia nhóm BSC giai đoạn phân tầng BSC H3 Sự ủng hộ tham gia nhóm nhà quản trị cấp cao có tác động thuận chiều đến tham gia nhóm nhà quản trị cấp trung giai đoạn phân tầng BSC (2) Sự tham gia nhóm BSC: Theo quan điểm Kaplan & Norton (1996, 2006), Niven (2006), Rohm (2005), Assiri & cộng (2006), Chavan (2009)…, nhóm BSC chịu trách nhiệm xây dựng triển khai kế hoạch phân tầng BSC; chủ trì xây dựng triển khai kế hoạch đào tạo truyền thông BSC nhằm tạo dựng hiểu biết BSC, gắn kết thành viên tổ chức Decoene & Bruggeman (2006) khẳng định rằng, nhóm BSC cần hỗ trợ nhà quản trị cấp trung việc xác định mục tiêu chiến lược hướng theo mục tiêu chiến lược cấp cao Nhóm BSC có vai trị rà sốt tổ chức họp với nhóm nhà quản trị cấp cao đánh giá tổng thể Thẻ điểm phân tầng Chỉ nhóm BSC thực tốt nhiệm vụ Thẻ điểm phân tầng thật liên kết với mục tiêu chiến lược tổ chức H4 Sự tham gia nhóm BSC có tác động thuận chiều đến phân tầng BSC thành cơng H5 Sự tham gia nhóm BSC có tác động thuận chiều đến tham gia nhóm nhà quản trị cấp trung giai đoạn phân tầng BSC (3) Sự tham gia nhóm nhà quản trị cấp trung: Các quy trình ứng dụng BSC huy động tham gia nhà quản trị cấp trung Vai trị nhóm tăng lên sau BSC phân tầng xuống đơn vị, cá nhân (Kaplan & Norton, 1996; Rohm & Halbach, 2006; Decoene & Bruggeman, 2006) Theo Kaplan & Norton (2006), Niven (2006), để phân tầng BSC thành cơng, cần có cam kết nhà quản trị cấp trung Họ cần tích cực tham gia khóa đào tạo BSC, có khả truyền đạt nội dung BSC đến nhân viên, có lực 11 cấp cao Sự tham gia nhóm BSC Sự tham gia nhà quản trị cấp trung Phân tầng BSC thành công TOP5.1 Các NQT cấp cao tích cực tham gia phân tầng BSC cấp tổ chức xuống cấp đơn vị TOP6.1 Các NQT cấp cao tích cực tham gia truyền thơng BSC tầm nhìn, chiến lược tổ chức BSC1.1 Các thành viên nhóm BSC có đầy đủ kiến thức BSC kỹ triển khai phân tầng BSC, có hiểu biết kỹ mục tiêu chiến lược chung tổ chức đơn vị BSC2.1 Nhóm BSC tích cực tổ chức đào tạo truyền thông BSC cho nhà quản trị cấp trung nhân viên tồn tổ chức BSC3.1 Nhóm BSC xây dựng truyền đạt rõ ràng kế hoạch phân tầng BSC đến đơn vị tồn tổ chức BSC4.1 Nhóm BSC chủ trì tổ chức họp với nhóm NQTCC, NQTCT thông qua BSC phân bổ xuống cấp đơn vị BSC5.1 Nhóm BSC hỗ trợ NQTCT suốt giai đoạn phân tầng BSC đơn vị BSC6.1 Nhóm BSC chủ trì xem xét lại BSC phân tầng tổ chức làm việc với nhóm để hồn thiện BSC phân tầng đơn vị MID1.1 Các NQT cấp trung cam kết ủng hộ triển khai phân tầng BSC đơn vị họ phụ trách MID2.1 Các NQT cấp trung tích cực tham gia khóa đào tạo BSC MID3.1 Các NQT cấp trung hiểu rõ mục tiêu thước đo BSC cấp tổ chức tham gia vào bước phân tầng BSC cấp tổ chức xuống cấp đơn vị MID4.1 Các NQT cấp trung tích cực truyền thông BSC đơn vị họ phụ trách MID5.1 Các NQT cấp trung phân bổ đủ nguồn lực thời gian để triển khai phân tầng BSC đơn vị họ phụ trách Y1.1 Các đơn vị phát triển BSC cấp độ đơn vị, kết thúc Thẻ điểm cá nhân Y2.1 Các BSC phân tầng đơn vị đạt liên kết với chiến lược tổ chức có ảnh hưởng đến mục tiêu chung tổ chức Y3.1 Các BSC phân tầng đơn vị phù hợp với đặc thù tổ chức sản xuất kinh doanh cấp tương ứng (2012), Nguyễn Quang Đại (2016) Kaplan & Norton (1996, 2006, 2008), Niven (2006), Assiri & cộng (2006), Decoene & Bruggeman (2006) Kaplan & Norton (1996, 2006, 2008), Niven (2006), Chan (2004), Decoene & Bruggeman (2006), Kasperskaya (2008) Kaplan & Norton (1996, 2006, 2008), Niven (2006), Assiri & cộng (2006) 12 Y4.1 Các BSC phân tầng đơn vị thể rõ cân việc đạt mục tiêu riêng đơn vị với mục tiêu chiến lược tổ chức không mâu thuẫn với mục tiêu riêng đơn vị khác Y5.1 Mọi nhân viên đơn vị có kiến thức BSC kỹ triển khai BSC, có thái độ ủng hộ tận tâm BSC Y6.1 Mọi nhân viên đơn vị hiểu mục tiêu thước đo BSC phân tầng đơn vị (Nguồn: tác giả tổng hợp đề xuất) 2.4 Phương pháp nghiên cứu Nội dung gồm thiết kế phương pháp nghiên cứu tổng quát quy trình nghiên cứu chi tiết nhằm cung cấp khung đánh giá ảnh hưởng nhóm nhà quản trị cấp cao, cấp trung nhóm BSC đến giai đoạn phân tầng BSC tổ chức, doanh nghiệp Phương pháp nghiên cứu sử dụng nhằm đánh giá thang đo kiểm định mơ hình nghiên cứu phương pháp nghiên cứu hỗn hợp theo quy trình suy diễn tác giả Nguyễn Đình Thọ (2011) giới thiệu CHƯƠNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ ĐẾN PHÂN TẦNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG 3.1 Giới thiệu khái quát TCT Dịch vụ Viễn thông Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT-Vinaphone) công ty TNHH thành viên Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam (VNPT) sở hữu nắm giữ 100% vốn điều lệ VNPT-Vinaphone thành lập ngày 08/5/2015 trình tái cấu cơng ty mẹ VNPT sở hợp phận kinh doanh Viễn thông tỉnh, thành Công ty trực thuộc VNPT (T.C, 2015; VNPT, 2015) VNPT-Vinaphone khẩn trương triển khai ứng dụng BSC từ cuối năm 2015 Trong năm 2016, Thẻ điểm cân bắt đầu phân tầng phạm vi tồn Tổng Cơng ty, đến nay, BSC trì ứng dụng theo quy trình chung 3.2 Nghiên cứu định tính TCT Dịch vụ Viễn thơng Nghiên cứu định tính nhằm điều chỉnh “thang đo nháp đầu” cho phù hợp với đặc thù VNPT-Vinaphone Tác giả tổng hợp tài liệu thứ cấp phân tầng BSC VNPT– Vinaphone để giới thiệu khái quát giai đoạn này, đánh giá kết đạt khó khăn, tồn phân tầng BSC doanh nghiệp 13 Hình 3.3 Các cấp triển khai BSC VNPT- Vinaphone Tác giả tiến hành vấn sâu 07 nhà quản trị VNPTVinaphone 02 chuyên gia BSC VNPT Nội dung tập trung vào nhóm nhà quản trị có ảnh hưởng đến phân tầng BSC; tiêu chí đánh giá phân tầng BSC thành cơng; tiêu chí thể ủng hộ tham gia nhóm nhà quản trị phân tầng VNPT-Vinaphone Thời gian vấn thực tháng tháng năm 2018 Tác giả phân tích, tổng hợp ý kiến thu nhận định chung: (1) Sự tham gia ảnh hưởng nhóm nhà quản trị cấp cao, cấp trung nhóm chủ trì BSC đến phân tầng BSC VNPT-Vinaphone yếu tương tự nghiên cứu công bố; (2) “Thang đo nháp đầu” phù hợp, nhiên để phù hợp với đặc thù tổ chức SXKD VNPT-Vinaphone, cần xây dựng ba tiêu chí, hồn thiện thu sáu tiêu chí, loại bỏ tiêu chí khơng phù hợp Kết thúc nghiên cứu định tính, tác giả thu “thang đo nháp hai” áp dụng với VNPT-Vinaphone Bảng 3.1 Thang đo nháp hai khái niệm nghiên cứu áp dụng với Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông Khái niệm nghiên cứu Sự ủng hộ tham gia nhóm nhà quản trị cấp cao Thang đo nháp hai khái niệm nghiên cứu TOP1.2 - Các nhà quản trị cấp cao đạo liệt phân tầng BSC đến cấp cá nhân phạm vi tồn Tổng Cơng ty TOP2.2 - Các nhà quản trị cấp cao cam kết ủng hộ triển khai phân tầng BSC sẵn sàng cung cấp đầy đủ nguồn lực đáp ứng hoạt động phân tầng BSC tồn Tổng Cơng ty Mối quan hệ với thang đo nháp đầu Xây dựng (thay cho TOP1.1) Hoàn thiện từ thang đo nháp đầu (kết hợp TOP2.1 TOP3.1) 14 giai đoạn phân tầng BSC Sự tham gia nhóm BSC giai đoạn phân tầng BSC Sự tham gia TOP3.2 - Các nhà quản trị cấp cao hiểu rõ mục tiêu thước đo BSC cấp Tổng Công ty cấp đơn vị, quan tâm mức đến thước đo thể chiến lược chung Tổng Công ty thước đo thể chiến lược riêng đơn vị tham gia phân tầng BSC cấp Tổng Công ty xuống cấp đơn vị TOP4.2 - Các nhà quản trị cấp cao tích cực tham gia phân tầng BSC cấp Tổng Công ty xuống cấp đơn vị TOP5.2 - Các nhà quản trị cấp cao tích cực tham gia truyền thơng BSC tầm nhìn, mục tiêu chiến lược Tổng Công ty hàng năm với nhà quản trị cấp trung trước nhà quản trị cấp trung chủ trì triển khai phân tầng đơn vị BSC1.2 - Các thành viên nhóm BSC có đầy đủ kiến thức BSC kỹ triển khai phân tầng BSC, có hiểu biết kỹ mục tiêu chiến lược chung tổ chức đơn vị BSC2.2 - Nhóm BSC tích cực tổ chức đào tạo truyền thông BSC cho nhà quản trị cấp trung nhân viên toàn tổ chức BSC3.2 - Nhóm BSC xây dựng truyền đạt rõ ràng kế hoạch phân tầng BSC đến đơn vị tồn tổ chức BSC4.2 - Nhóm BSC xây dựng hệ thống tài liệu khoa học, chi tiết, dễ hiểu phù hợp với đối tượng tham gia để truyền thông BSC hướng dẫn triển khai phân tầng đơn vị BSC5.2 - Nhóm BSC chủ động thu thập, phân tích tổng hợp ý kiến nhóm nhà quản trị cấp cao, cấp trung BSC phân tầng từ Tổng Công ty xuống cấp đơn vị để hồn thiện trước trình Tổng Giám đốc Tổng Công ty ký ban hành MID1.2 - Các nhà quản trị cấp trung cam kết ủng hộ triển khai phân tầng BSC đơn vị họ phụ trách Giữ nguyên thang đo nháp đầu Giữ nguyên thang đo nháp đầu Hoàn thiện từ TOP6.1 cho phù hợp với đặc thù VNPTVinaphone Giữ nguyên thang đo nháp đầu Giữ nguyên thang đo nháp đầu Giữ nguyên thang đo nháp đầu Xây dựng (thay cho BSC5.1) cho phù hợp với đặc thù VNPT- Vinaphone Hoàn thiện từ BSC4.1 cho phù hợp với đặc thù VNPTVinaphone Giữ nguyên thang đo nháp đầu 15 nhóm nhà quản trị cấp trung giai đoạn phân tầng BSC Phân tầng BSC thành công MID2.2 - Các nhà quản trị cấp trung tích cực tham gia khóa đào tạo BSC kết hợp tự nghiên cứu BSC phân tầng BSC MID3.2 - Các nhà quản trị cấp trung hiểu rõ mục tiêu thước đo BSC cấp Tổng Công ty tham gia vào bước phân tầng BSC cấp Tổng Công ty xuống cấp đơn vị MID4.2 - Các nhà quản trị cấp trung tích cực truyền thơng mục tiêu chiến lược Tổng Công ty đơn vị, BSC nói chung, phân tầng BSC nói riêng; đồng thời đạo liệt phân tầng BSC đến cấp cá nhân phạm vi toàn đơn vị MID5.2 - Các nhà quản trị cấp trung phân bổ đủ nguồn lực thời gian để triển khai phân tầng BSC đơn vị họ phụ trách Y1.2 – Đơn vị phát triển BSC cấp độ đơn vị, kết thúc BSC cấp cá nhân Y2.2 – Các BSC phân tầng đơn vị đạt liên kết với chiến lược Tổng Cơng ty có ảnh hưởng đến mục tiêu chung Tổng Công ty Y3.2 – Các BSC phân tầng đơn vị phù hợp với đặc thù SXKD cấp tương ứng Y4.2 – Các BSC phân tầng đơn vị thể rõ cân việc đạt mục tiêu riêng đơn vị với mục tiêu chiến lược tổ chức không mâu thuẫn với mục tiêu riêng đơn vị khác Hoàn thiện từ MID2.1 cho phù hợp với đặc thù VNPTVinaphone Giữ nguyên thang đo nháp đầu Xây dựng (thay cho MID4.1) Giữ nguyên thang đo nháp đầu Giữ nguyên thang đo nháp đầu Giữ nguyên thang đo nháp đầu Giữ nguyên thang đo nháp đầu Giữ nguyên thang đo nháp đầu Y5.2 – Mọi nhân viên đơn vị có kiến thức BSC, có thái độ ủng hộ tận tâm BSC Hoàn thiện từ Y5.1 phù hợp với đặc thù VNPT- Vinaphone Y6.2 – Mọi nhân viên đơn vị hiểu mục tiêu kế hoạch BSC cấp giao cho phận mà họ làm việc nắm mục tiêu kế hoạch BSC cá nhân để chủ động tổ chức triển khai thực Hoàn thiện từ Y6.1 phù hợp với đặc thù VNPT- Vinaphone (Nguồn: kết nghiên cứu định tính tác giả) 16 3.3 Nghiên cứu định lượng sơ TCT Dịch vụ Viễn thông Nghiên cứu nhằm đánh giá độ tin cậy thang đo nháp hai hệ số Cronbach’s Alpha đánh giá giá trị thang đo phân tích EFA 3.3.1 Mẫu nghiên cứu thu thập liệu phục vụ nghiên cứu Mẫu nghiên cứu mẫu thuận tiện lấy từ khung mẫu Kích thước mẫu tối thiểu 75 quan sát (dựa vào kích thước tối thiểu để phân tích EFA 50; số lượng biến quan sát tỷ lệ quan sát biến quan sát tối thiểu 5/1) Phiếu khảo sát xây dựng với biến quan sát thang đo nháp hai, biến quan sát đo thang đo Likert từ đến Việc thu thập liệu thực phương pháp gửi phiếu khảo sát trực tiếp, qua email gửi online Google Docs Thời gian gửi phiếu 10/7/2018 Đến ngày 21/7/2018, tác giả nhận 89 ý kiến phản hồi sử dụng chúng cho nghiên cứu 3.3.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo khái niệm nghiên cứu Kết đánh giá độ tin cậy cho thấy thang đo có độ tin cậy tốt Cronbach’s Alpha > 0.8 Các hệ số tương quan biến–tổng > 0.3, hệ số “Cronbach’s Alpha loại biến” nhỏ Cronbach’s Alpha thang đo nên tất biến quan sát đạt yêu cầu cần giữ lại đầy đủ 3.3.3 Kiểm định giá trị thang đo phân tích EFA Kiểm định KMO Bartlett’s thể mức ý nghĩa cao để phân tích EFA Phân tích EFA ba khái niệm nghiên cứu tham gia nhóm nhà quản trị cho thấy có ba nhân tố trích với tổng phương sai trích 62.564% > 60%, nên kết tốt Các biến quan sát nhóm vào ba nhân tố phù hợp với ba khái niệm nghiên cứu với hệ số tải nhân tố > 0.5 Chênh lệch hệ số tải nhân tố biến quan sát lên nhân tố mà biến nhóm vào so với hệ số tải nhân tố biến quan sát lên nhân tố khác > 0.3 Vậy, ba thang đo khái niệm nghiên cứu nêu có giá trị Phân tích EFA khái niệm “Phân tầng BSC thành cơng” cho thấy có nhân tố trích với tổng phương sai trích 61.544% > 60%, nên kết tốt Hệ số tải nhân tố tất biến quan sát > 0.5 Vậy thang đo khái niệm nghiên cứu “Phân tầng BSC thành cơng” có giá trị Nghiên cứu định lượng sơ cho thấy thang đo nháp hai có độ tin cậy tốt có giá trị nên trở thành “thang đo thức” khái niệm nghiên cứu áp dụng với VNPT-Vinaphone Thang đo thức mã hóa từ thang đo nháp hai cách bỏ hai ký tự cuối “.2” 3.4 Nghiên cứu định lượng thức TCT Dịch vụ Viễn thơng Nghiên cứu nhằm kiểm định thức thang đo phân tích CFA hệ số tin cậy tổng hợp; kiểm định mơ hình nghiên cứu mơ 17 hình SEM; từ đo lường mức độ ảnh hưởng nhóm nhà quản trị đến phân tầng BSC VNPT-Vinaphone 3.4.1 Mẫu nghiên cứu thu thập liệu phục vụ nghiên cứu Để phân tích CFA, mẫu phải có kích thước lớn (n > 200), cỡ mẫu tối thiểu cần đảm bảo tỷ lệ quan sát cho tham số cần ước lượng 5/1 Với 21 biến quan sát tương ứng bốn khái niệm nghiên cứu thang đo thức, cỡ mẫu tối thiểu 5*21 = 105 Vậy, kích thước mẫu trường hợp 200 Do biết tổng thể có tổng số 312 đối tượng nên tác giả gửi phiếu khảo sát đến toàn đối tượng Bảng 3.3 Thống kê mẫu khảo sát phục vụ nghiên cứu thức Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông Stt Đơn vị Ban Lãnh đạo TCT Văn phòng TCT Các Ban chức Hai Ban Khách hàng tổ chức- DN cá nhân TTKD VNPT Tỉnh/Thành đơn vị trực thuộc Lãnh đạo Ban chuyên viên BSC VNPT Tổng cộng Số lượng Gửi Thu Tỷ lệ thu về/ gửi 24 260 312 15 171 202 60% 66.7% 62.5% 50% 65.8% 55.6% 64.7% (Nguồn: thống kê tác giả) Bởi thang đo nháp hai thang đo thức nên: (1) Phiếu khảo sát sử dụng nghiên cứu định lượng sơ tiếp tục sử dụng nghiên cứu thức; (2) Phiếu khảo sát gửi đến nhà quản trị chưa tham gia nghiên cứu định lượng sơ Việc thu thập liệu thực phương pháp tương tự nghiên cứu sơ Từ 01/8/2018 đến 15/8/2018, tác giả nhận thêm 113 ý kiến phản hồi, kết hợp với 89 ý kiến có nghiên cứu định lượng sơ bộ, tổng số 202 ý kiến phản hồi, đảm bảo yêu cầu kích thước mẫu tối thiểu Đây liệu phục vụ nghiên cứu định lượng thức 3.4.2 Kiểm định thang đo thức phân tích CFA Tác giả sử dụng phần mềm AMOS để kiểm định thang đo thức: (1) Kết CFA ba thang đo tham gia nhóm nhà quản trị có 87 bậc tự do, CMIN/df = 2.086 < 3, GFI = 0.889, CFI = 0.948 > 0.9, TLI = 0.938 > 0.9, RMSEA = 0.074 < 0.08 nên xem phù hợp với liệu thị trường; thang đo đảm bảo tính đơn hướng Các trọng số chuẩn hóa biến quan sát cao (> 0.5) có ý nghĩa thống kê (p < 0.05) nên thang đo đạt giá trị hội tụ (2) Kết CFA thang đo “Phân tầng BSC thành công” cho thấy 18 mơ hình phù hợp với liệu thị trường; thang đo đảm bảo tính đơn hướng đạt giá trị hội tụ Các thang đo có độ tin cậy tổng hợp cao phương sai trích đảm bảo > 0.5 Do đó, chúng đạt u cầu độ tin cậy (3) Mơ hình CFA tới hạn phù hợp với liệu thị trường Kiểm định giá trị phân biệt khái niệm nghiên cứu cho thấy mối quan hệ tương quan cặp khái niệm thật khác biệt so với với độ tin cậy 95% (p-value < 0.05) Vậy bốn khái niệm nghiên cứu đạt yêu cầu giá trị phân biệt Tóm lại, thang đo thức đảm bảo độ tin cậy, tính đơn hướng, đạt yêu cầu giá trị hội tụ giá trị phân biệt nên hoàn toàn phù hợp để sử dụng kiểm định mơ hình nghiên cứu giả thiết nghiên cứu 3.4.3 Kiểm định mơ hình nghiên cứu giả thuyết mơ hình SEM Tác giả sử dụng phần mềm AMOS để kiểm định mơ hình SEM thu kết hình 4.4 Kết SEM cho thấy mơ hình nghiên cứu hồn tồn phù hợp với liệu thị trường: 2 = 360.787 [p = 0.000], CMIN/df = 1.972 < 2, GFI = 0.845, CFI = 0.939 > 0.9, TLI = 0.930 > 0.9, RMSEA = 0.070 < 0.08 Hình 3.7 Kết SEM mơ hình nghiên cứu (chưa chuẩn hóa) 19 Kết cho thấy hệ số hồi quy thể mối quan hệ cặp khái niệm nghiên cứu theo giả thuyết H1 đến H6 có ý nghĩa thống kê (p-value < 5%) Hiện tượng Heywood khơng xuất q trình sử dụng CFA SEM Bảng 3.8 Hệ số hồi quy mối quan hệ (chưa chuẩn hóa) Giả thuyết H1 H2 H3 H4 H5 H6 Mối quan hệ khái niệm nghiên cứu Sự ủng hộ tham Phân tầng BSC gia nhóm nhà  thành cơng quản trị cấp cao Sự ủng hộ tham Sự tham gia gia nhóm nhà  nhóm BSC quản trị cấp cao Sự ủng hộ tham Sự tham gia gia nhóm nhà  nhóm nhà quản quản trị cấp cao trị cấp trung Sự tham gia Phân tầng BSC  nhóm BSC thành cơng Sự tham gia Sự tham gia  nhóm nhà quản nhóm BSC trị cấp trung Sự tham gia Phân tầng BSC nhóm nhà quản trị  thành cơng cấp trung Ước lượng S.E C.R Pvalue 0.734 0.128 5.735 0.000 0.944 0.107 8.837 0.000 0.485 0.156 3.118 0.002 0.274 0.098 2.789 0.005 0.503 0.132 3.801 0.000 0.191 0.071 2.711 0.007 (Nguồn: kết tính tốn mơ hình SEM) Các hệ số hồi quy nhận giá trị dương, chứng tỏ giả thuyết H1 đến H6 chấp nhận Vậy, mơ hình nghiên cứu hồn tồn phù hợp với trường hợp VNPT-Vinaphone 3.4.4 Kết nghiên cứu định lượng thức Sau kiểm định phù hợp mơ hình nghiên cứu với trường hợp VNPT-Vinaphone, tác giả xác định tác động trực tiếp, gián tiếp, tổng hợp khái niệm nghiên cứu mơ hình nghiên cứu dựa vào kết SEM mơ hình nghiên cứu chuẩn hóa (Hình 4.6) Kết SEM cho thấy, VNPT-Vinaphone, ủng hộ tham gia ba nhóm nhà quản trị có ảnh hưởng lớn đến phân tầng BSC thành công với R2 = 0.89 Điều hoàn toàn phù hợp với quan điểm ủng hộ tham gia nhóm nhà quản trị cấp cao, cấp trung nhóm BSC có ảnh hưởng yếu đến phân tầng BSC tổ chức 20 Hình 3.9 Kết SEM mơ hình nghiên cứu (chuẩn hóa) Bảng 3.9 Mức độ tác động trực tiếp, gián tiếp tổng hợp khái niệm nghiên cứu Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thơng Biến phụ thuộc Sự tham gia nhóm BSC Sự tham gia nhóm NQT cấp trung Phân tầng BSC thành công Tác động Trực tiếp Gián tiếp Tổng hợp Trực tiếp Gián tiếp Tổng hợp Trực tiếp Gián tiếp Tổng hợp Sự tham gia ủng hộ nhóm NQT cấp cao 0.80 0.00 0.80 0.37 0.36 0.73 0.57 0.34 0.91 Biến độc lập Sự tham gia nhóm BSC 0.45 0.00 0.45 0.25 0.09 0.34 Sự tham gia nhóm NQT cấp trung 0.19 0.00 0.19 (Nguồn: tác giả tự tính tốn) Kết thu cho thấy, VNPT-Vinaphone, ủng hộ tham gia nhóm nhà quản trị cấp cao ảnh hưởng lớn đến phân tầng BSC thành công (tổng (TOP) = 0.91, lớn hẳn tổng (BSC) = 0.34 tổng (MID) = 0.19) Nhóm nhà quản trị cấp cao khơng ảnh hưởng trực tiếp đến phân 21 tầng BSC với mức độ cao (trực tiếp (TOP) = 0.57) mà ảnh hưởng gián tiếp thơng qua nhóm BSC nhóm cấp trung ( gián tiếp (TOP) = 0.34) Sự ảnh hưởng tổng hợp nhóm BSC đến phân tầng BSC thể mức trung bình tổng (BSC) = 0.34, phần ảnh hưởng trực tiếp (trực tiếp (BSC) = 0.25), phần nhỏ ảnh hưởng gián tiếp thơng qua nhóm nhà quản trị cấp trung ( gián tiếp (BSC) = 0.09) Mức độ ảnh hưởng nhóm nhà quản trị cấp trung thấp với tổng (MID) = 0.19, mức độ ảnh hưởng trực tiếp họ đến phân tầng BSC VNPT-Vinaphone CHƯƠNG THẢO LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 4.1 Thảo luận kết nghiên cứu Mơ hình nghiên cứu tổng hợp khái niệm nghiên cứu mối quan hệ nhiều nhà nghiên cứu đề cập đến cách riêng lẻ nhằm đánh giá đồng thời ảnh hưởng qua lại khái niệm nghiên cứu Quy trình nghiên cứu ảnh hưởng nhóm nhà quản trị cấp cao, cấp trung nhóm BSC đến phân tầng BSC áp dụng với VNPTVinaphone với tổ chức, doanh nghiệp có quy mô tương tự 4.1.1 Thảo luận kết nghiên cứu định tính Kết nghiên cứu định tính VNPT-Vinaphone cho thấy, tiêu chí đánh giá tham gia nhóm nhà quản trị phân tầng BSC thành công VNPT-Vinaphone tương tự quan điểm chung nhà nghiên cứu, nhiên cần hoàn thiện theo hai hướng: (1) phù hợp với đặc thù hoạt động SXKD doanh nghiệp; (2) thể ảnh hưởng thật đến phân tầng BSC thành công theo quan điểm nhà quản trị VNPT-Vinaphone Thang đo thức nghiên cứu áp dụng cho doanh nghiệp có đặc thù hoạt động SXKD tương tự VNPTVinaphone, cụ thể có quy mơ lớn với nhiều cấp quản trị, địa bàn hoạt động rộng, trình độ lực đội ngũ không đồng đều… Khi đó, tiêu chí cần hồn thiện thay đổi theo hướng giảm phạm vi tham gia nhóm nhà quản trị cấp cao nhóm BSC giai đoạn phân tầng BSC kết hợp tăng cường tham gia chủ động triển khai phân tầng BSC nhà quản trị cấp trung; thay đổi phương pháp tổ chức triển khai số nhiệm vụ nhóm BSC nhóm nhà quản trị cấp trung; giảm yêu cầu đặt toàn người lao động 4.1.2 Thảo luận kết nghiên cứu định lượng Kết nghiên cứu định lượng sơ thức VNPTVinaphone cho thấy thang đo khái niệm nghiên cứu có độ tin cậy tốt có giá trị, mơ hình giả thuyết nghiên cứu hồn tồn phù hợp với 22 VNPT-Vinaphone Kết khơng góp phần khẳng định mà cịn hệ thống hóa mối quan hệ nhà nghiên cứu giới thiệu mức độ chi tiết khác Kết xác định mức độ tác động trực tiếp, gián tiếp tổng hợp bốn khái niệm nghiên cứu VNPT-Vinaphone phù hợp với quan điểm chung nhiều nhà nghiên cứu, ủng hộ tham gia nhà quản trị cấp cao, cấp trung nhóm BSC có ảnh hưởng thật đến phân tầng BSC thành công tổ chức, doanh nghiệp; mức độ ảnh hưởng nhóm nhà quản trị khác Mặc dù nhóm nhà quản trị cấp cao có ảnh hưởng lớn đến phân tầng BSC thành cơng mức độ đóng góp hẳn so với hai nhóm cịn lại, nhiên có phần đóng góp nhóm BSC nhóm nhà quản trị cấp trung vào phân tầng BSC thành cơng 4.2 Một số đề xuất với nhóm nhà quản trị tham gia phân tầng Thẻ điểm cân TCT Dịch vụ Viễn thơng (1) Với nhóm nhà quản trị cấp cao VNPT- Vinaphone: Trong năm tiêu chí thể “Sự ủng hộ tham gia nhóm nhà quản trị cấp cao” mức điểm trung bình tiêu chí TOP5 TOP3 có phần đánh giá thấp Kết cho thấy, nhà quản trị cấp cao VNPT-Vinaphone nên tích cực truyền thơng tầm nhìn mục tiêu chiến lược Tổng Công ty hàng năm với nhà quản trị cấp trung, giúp họ nắm rõ hướng chung Tổng Cơng ty, từ dẫn dắt đơn vị theo hướng tồn doanh nghiệp Trong trình phân tầng BSC cấp Tổng Công ty xuống cấp đơn vị, nhà quản trị cấp cao cần quan tâm đến thước đo đơn vị để đơn vị thuận lợi triển khai chức năng, nhiệm vụ nhằm đạt mục tiêu chiến lược chung Tổng Công ty Các tiêu chí đánh giá cao TOP1 TOP2, “Các nhà quản trị cấp cao đạo liệt phân tầng BSC đến cấp cá nhân…” “cam kết ủng hộ triển khai phân tầng BSC sẵn sàng cung cấp đầy đủ nguồn lực đáp ứng hoạt động phân tầng BSC…”, nhiên cần lưu ý theo kết vấn định tính “cấp phải đề xuất phải có đầu mối tổng hợp, giải trình hợp lý nguồn lực này” (2) Với nhóm chủ trì BSC Mức điểm trung bình tiêu chí đo lường “Sự tham gia nhóm BSC” đánh giá (3.85/5) thấp so với hai nhóm nhà quản trị cấp cao cấp trung, thể tham gia chưa thật mức nhóm Tiêu chí cần xem xét BSC4 việc xây dựng tài liệu, văn hướng dẫn BSC phân tầng BSC Tiêu chí BSC2 23 tổ chức đào tạo truyền thông BSC không đa số đánh giá cao Nhóm BSC khơng thể xem nhẹ vấn đề Tổng Cơng ty có quy mơ lớn, trình độ nhân lực khác đơn vị tỉnh thành Nhóm BSC cần tiến hành xây dựng hệ thống tài liệu hướng dẫn BSC chi tiết, phù hợp với đối tượng, kết hợp với tổ chức đào tạo truyền thông trực tiếp cho đơn vị thuộc Tổng Cơng ty Nhóm BSC cần tăng cường thu thập tổng hợp ý kiến nhóm nhà quản trị cấp cao, cấp trung BSC phân tầng xuống cấp đơn vị Thường trực nhóm BSC cần đề xuất với nhóm nhà quản trị cấp cao để bố trí nguồn lực thực tốt nhiệm vụ Điều hồn tồn thuận lợi theo phân tích trên, nhà quản trị cấp cao VNPT-Vinaphone sẵn sàng cung cấp đầy đủ nguồn lực đáp ứng hoạt động phân tầng cấp đề xuất giải trình hợp lý nguồn lực (3) Với nhóm nhà quản trị cấp trung Mức điểm trung bình tiêu chí đo lường “Sự tham gia nhóm nhà quản trị cấp trung” (3.916/5) đánh giá có phần cao so với nhóm BSC, cho thấy cố gắng tham gia họ vào phân tầng BSC Tiêu chí MID1 đánh giá cao nhất, MID5 đánh giá thấp Kết chứng tỏ nhà quản trị cấp trung cam kết ủng hộ phân tầng BSC chưa phân bổ đủ nguồn lực thời gian để triển khai đơn vị họ phụ trách Phải khối lượng công việc nhà quản trị cấp trung nhiều hay họ không đủ nguồn lực cho phân tầng BSC? Nguyên nhân vấn đề cần nhóm BSC tìm hiểu để đề xuất với nhóm nhà quản trị cấp cao có chủ trương hỗ trợ nhóm nhà quản trị cấp trung triển khai phân tầng BSC đơn vị (4) Với nhóm nhà quản trị nói chung Tiêu chí Y5 đánh giá thấp cho thấy VNPT-Vinaphone cần tăng cường công tác đào tạo truyền thông BSC cho nhà quản trị cấp trung nhân viên tồn tổ chức Các tiêu chí liên quan đến nội dung Thẻ điểm phân tầng gồm Y2, Y3, Y4 có mức điểm trung bình tương đồng, tiêu chí Y2, Y3 đánh giá tốt Y4 chứng tỏ xét riêng Thẻ điểm đảm bảo nguyên tắc phân tầng BSC, đặt vào tổng thể tiêu chí “cân bằng” khơng dễ dàng đạt Nếu nhóm BSC tăng cường tham gia theo tiêu chí BSC5, nhà quản trị cấp cao quan tâm đến thước đo đơn vị theo tiêu chí TOP3, nhà quản trị cấp trung tham gia vào bước phân tầng BSC cấp Tổng Công ty xuống cấp đơn vị theo tiêu chí MID3 việc thực tiêu chí Y4 chắn đạt kết tốt 24 4.3 Hạn chế nghiên cứu hướng nghiên cứu Một số hạn chế: mẫu nghiên cứu, nội dung thu thập liệu định tính, phạm vi nội dung nghiên cứu không gian nghiên cứu Một số hướng nghiên cứu tiếp theo: Thứ nhất: nghiên cứu ảnh hưởng nhóm nhà quản trị cấp cao, cấp trung nhóm BSC đến giai đoạn khác quy trình ứng dụng BSC tổ chức, doanh nghiệp cụ thể Thứ hai: nghiên cứu ảnh hưởng nhóm nhà quản trị cấp cao, cấp trung nhóm BSC đến giai đoạn khác quy trình ứng dụng BSC nhóm doanh nghiệp đặc điểm tổ chức quản lý SXKD, hoạt động lĩnh vực KẾT LUẬN Từ nhu cầu nghiên cứu ứng dụng BSC DNVN kết hợp với khoảng trống nghiên cứu ứng dụng BSC nói chung phân tầng BSC nói riêng, tác giả xác định hướng nghiên cứu ảnh hưởng nhóm nhà quản trị cấp cao, cấp trung nhóm BSC đến phân tầng BSC thành công Nghiên cứu thực VNPT-Vinaphone với quy mô lớn triển khai phân tầng BSC đến cấp doanh nghiệp Mơ hình nghiên cứu đề xuất tổng hợp khái niệm nghiên cứu mối quan hệ nhiều nhà nghiên cứu đề cập đến cách riêng lẻ nhằm đánh giá đồng thời ảnh hưởng qua lại ủng hộ tham gia ba nhóm nhà quản trị cấp cao, cấp trung nhóm BSC đến phân tầng BSC thành cơng Sau áp dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, mô hình nghiên cứu kiểm định hồn tồn phù hợp với VNPT-Vinaphone, thang đo khái niệm nghiên cứu điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù hoạt động SXKD doanh nghiệp Kết nghiên cứu luận án góp phần củng cố quan điểm chung nhiều nhà nghiên cứu cho ủng hộ tham gia ba nhóm nhà quản trị cấp cao, cấp trung nhóm BSC thật ảnh hưởng đến giai đoạn phân tầng BSC; minh chứng rõ ràng cho quan điểm nhóm nhà quản trị cấp cao có mức độ đóng góp hẳn so với hai nhóm cịn lại, nhiên có phần đóng góp nhóm BSC nhóm nhà quản trị cấp trung vào phân tầng BSC thành công Các kết nghiên cứu cung cấp sở cho nhà quản trị VNPT-Vinaphone bố trí nguồn lực phù hợp sở đề xuất với nhóm nhà quản trị cấp cao, cấp trung nhóm BSC tăng cường tham gia nhằm góp phần triển khai ứng dụng BSC thành công doanh nghiệp./ 25 DANH MỤC CÁC CƠNG TRÌNH CĨ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN Lê Thị Ngọc Diệp (2016), “Vai trò nhà quản trị trình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng”, Tạp chí Kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương, 480 (tháng 10/2016), trang 14-17 Lê Thị Ngọc Diệp (2017), “Tổng quan yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng Thẻ điểm cân quản trị doanh nghiệp”, Tạp chí Kinh tế Dự báo, 27 (tháng 9/2017), trang 70-72 Lê Thị Ngọc Diệp (2017), “Áp dụng Thẻ điểm cân Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thơng VNPT- Vinaphone”, Tạp chí Kinh tế Dự báo, 33 (tháng 11/2017), trang 53-55 Lê Thị Ngọc Diệp, Nguyễn Ngọc Sơn (2018), “Mức độ ảnh hưởng nhà quản trị đến phân tầng Thẻ điểm cân Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông”, Tạp chí Kinh tế & Phát triển, 257 (tháng 11/2018), trang 68-82 Nguyen Thi Minh An, Le Thi Ngoc Diep (2018), “The affecting of managers to cascading the Balanced Scorecard”, 1st International Conference on Contemporary Issues in Economics, Management and Business (1st CIEMB 2018), 29th-30th November, Hanoi – Vietnam; pp 2435 – 2447 ... NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ ĐẾN PHÂN TẦNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG 3.1 Giới thiệu khái quát TCT Dịch vụ Viễn thông Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT -Vinaphone). .. cơng, yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng BSC Bảng 1.6 Tổng hợp quan điểm chung yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng thành công BSC Các nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng BSC thành công Quan điểm chung... Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: ảnh hưởng nhà quản trị đến ứng dụng BSC doanh nghiệp Phạm vi nghiên cứu: (1) Về nội dung: nghiên cứu ảnh hưởng nhóm nhà quản trị cấp cao, cấp