Lý thuyết bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng tổ chức ứng dụng tại công ty dịch vụ viễn thồn vinaphone (tóm tắt lv ngành quản trị kinh doanh)

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG ĐỖ MẠNH KHÁNG LÝ THUYẾT BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TỔ CHỨC: ỨNG DỤNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VINAPHONE CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.01.02 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà Nội, 2015 Cơng trình đƣợc hồn thành tại: Học viện Cơng nghệ Bƣu Viễn thơng NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS AO THU HOÀI Học viện Cơng nghệ Bưu Viễn Thơng Phản biện 1: Phản biện 2: Luận văn bảo vệ Hội đồng chấm luận văn Thạc sỹ Học viện Công nghệ Bưu Viễn thơng Vào hồi: .ngày .tháng năm 2015 Có thể tìm hiểu thêm thơng tin luận văn tại: - Thƣ viện Học viện công nghệ Bƣu Viễn thơng MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Công ty Dịch vụ Viễn thông VinaPhone đơn vị chủ lực Tập đoàn VNPT, có kinh nghiệm lâu năm lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông Công ty chiếm thị phần lớn dịch vụ thông tin di động, quy mô mạng lưới lớn, sở vật chất hạ tầng vững chắc, mạng lưới bán hàng rộng, bao phủ nước VinaPhone có tảng đội ngũ nhân viên kỹ thuật có trình độ, đào tạo tốt Những năm gần đây, thị trường viễn thông xuất số doanh nghiệp viễn thông cung cấp dịch vụ tương tự VinaPhone Với sức cạnh tranh ngày gay gắt, thị trường bị chia sẻ, dẫn đến sụt giảm ARPU lợi nhuận, VinaPhone bắt đầu bộc lộ khó khăn xác định chiến lược thích ứng mơi trường kinh doanh biến động liên tục Để tồn môi trường kinh doanh nay, Công ty cần phải thay đổi, xác định xây dựng chiến lược dựa mạnh Lý thuyết thẻ điểm cân đồ chiến lược giới thiệu vào Việt Nam năm gần phương pháp quản trị đại số tổ chức doanh nghiệp sử dụng Thẻ điểm cân hệ thống xây dựng kế hoạch quản trị chiến lược, giúp doanh nghiệp triển khai chiến lược giấy thành hành động cụ thể đo lường hiệu mục tiêu đề Tổng quan tình hình nghiên cứu BSC hệ thống xây dựng kế hoạch quản trị chiến lược, sử dụng tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn chiến lược tổ chức, nâng cao hiệu truyền thơng nội bên ngồi, theo dõi hiệu hoạt động doanh nghiệp so với mục tiêu đề Khái niệm đưa tiến sĩ Robert Kaplan trường Đại học kinh doanh Harvard David Norton Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ vào đầu thập niên 1990 Nó cho phép doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn, chiến lược biến chúng thành hành động cụ thể Nó khuyến khích phản hồi quy trình kinh doanh nội lẫn kết kinh doanh nhằm giúp nhà quản trị liên tục cải thiện tăng hiệu hoạt động Một số Công ty triển khai thử nghiệm thành công định Triển khai tốt BSC giúp cho doanh nghiệp nhận thức rõ thay đổi yếu tố sống chủ động theo bước để đạt mục tiêu chiến lược Mục đích nghiên cứu Đề tài nghiên cứu hướng tới mục đích sau: - Về mặt lý luận: Nghiên cứu lý thuyết đồ chiến lược thẻ điểm cân tổ chức - Về mặt thực tiễn: Đề suất giải pháp thiết lập đồ chiến lược thẻ điểm cân tổ chức cho Công ty Dịch vụ Viễn thông VinaPhone nhằm nâng cao hiệu ứng dụng Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Bản đồ chiến lược Thẻ điểm cân - Phạm vi nghiên cứu: Công ty Dịch vụ Viễn thông VinaPhone - Thời gian khảo sát thực tế: từ năm 2012 đến 2014 Phƣơng pháp nghiên cứu Khi tiến hành hoạt động nghiên cứu luận án, tác giả sử dụng kết hợp phương pháp phổ biến nghiên cứu kinh tế phương pháp phân tích, tổng hợp, phương pháp kỹ thuật thống kê, mô tả, so sánh, đánh giá, vấn chuyên gia, điều tra xã hội học Dữ liệu sử dụng phân tích liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp đúc rút, trích dẫn từ báo cáo, cơng trình nghiên cứu nhà nghiên cứu trước tổ chức, đơn vị nghiên cứu lĩnh vực kế hoạch nhân Kết cấu luận văn Ngồi lời nói đầu, kết luận danh mục tài liệu tham khảo, luận văn kết cấu thành chương: Chương 1: Cơ sở lý thuyết BSC đồ chiến lược tổ chức Chương 2: Tình hình ứng dụng thẻ điểm cân tổ chức đồ chiến lược VinaPhone Chương 3: Đề suất xây dựng thẻ điểm cân tổ chức đồ chiến lược cho VinaPhone Chƣơng CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TỔ CHỨC Chương này, tác giả trình bày sở lý thuyết, làm rõ nội dung thẻ điểm cân tổ chức Bản đồ chiến lược, vấn đề liên quan đến việc ứng dụng tổ chức doanh nghiệp Việt Nam 1.1 Thẻ điểm cân 1.1.1 Tổng quan thẻ điểm cân Thẻ điểm cân Balanced Score Card (sau gọi tắt BSC) xây dựng Robert S.Kaplan & David Norton - Giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard tiến sĩ, chuyên gia tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lý kết chiến lược Hai ông thực dự án bảo trợ Công ty Nolan Norton với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động tổ chức tương lai” vào năm đầu thập niên 90 [7] Sau đó, nhiều tổ chức áp dụng BSC đạt kết tức thời Kaplan Norton phát rằng, tổ chức không sử dụng BSC để bổ sung cho thước đo tài với yếu tố dẫn dắt hiệu suất tương lai mà truyền đạt chiến lược thông qua thước đo lựa chọn cho BSC Đến BSC giành quan tâm tổ chức toàn cầu công cụ chủ chốt việc thực thi chiến lược, Kaplan Norton lại tổng kết khái niệm nghiên cứu sách xuất năm 1996 - The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng) Phương pháp BSC doanh nghiệp tồn giới ứng dụng xem cơng cụ chi phối lĩnh kinh doanh mục tiêu lợi nhuận BSC chuyển đổi thực thi hiệu cho khối quốc doanh lẫn tổ chức phi lợi nhuận Chính vậy, BSC tạp chí Harvard Business Review gọi 75 ý tưởng có ảnh hưởng kỷ 21 [12] BSC tập hợp hoàn chỉnh thước đo hiệu suất tài phi tài theo trình từ xuống, qui định nhiệm vụ chiến lược kinh doanh đơn vị Với mục tiêu thiết kế hệ thống đo lường hiệu quả, BSC chuyển nhiệm vụ chiến lược kinh doanh đơn vị thành mục tiêu thước đo cụ thể Những thước đo cân thước đo ngoại vi với Cổ đông, Khách hàng thước đo nội Quá trình kinh doanh trọng yếu, đổi việc Học tập, tăng trưởng Robert S Kaplan Dadvid P Norton [7], [8] Việc đo lường hoạt động doanh nghiệp bốn phương diện cho phép tạo cân bằng: Cân mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu dài hạn; Cân đánh giá bên ngồi liên quan đến cổ đơng, khách hàng - đánh giá nội liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, Học hỏi Phát triển; Cân kết mong muốn đạt (tương lai) - kết thực tế (quá khứ) Cân đánh giá khách quan - đánh giá chủ quan Quá trình áp dụng, thẻ điểm cân ngày hoàn thiện lúc tạo nên ba công cụ: thứ nhất, công cụ quản lý chiến lược, biến chiến lược thành hành động cách hiệu Thứ hai, công cụ đo lường phục vụ công tác đánh giá hoạt động doanh nghiệp, đáng kể đến việc bổ sung yếu tố dẫn dắt hiệu suất tương lai thứ ba hệ thống tiêu hoạt động doanh nghiệp 1.1.2 Vai trò ý nghĩa thẻ điểm cân BSC công cụ lúc thể tính ba hệ thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược công cụ trao đổi thông tin 1.1.3 Căn nội dung thẻ điểm cân BSC mang đến cho nhà lãnh đạo mơ hình toàn diện, mục tiêu thước đo xuất phát từ tầm nhìn chiến lược tổ chức Cách phân tích tồn diện từ bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi phát triển, giúp BSC đánh giá hiệu hoạt động tổ chức, chuyển hóa sứ mệnh chiến lược tổ chức thành mục tiêu thước đo Những thước đo truyền đạt tới nhân viên nhân tố mang lại thành cơng tương lai Bốn khía cạnh BSC xếp theo nguyên lý nhân (Hình 1.1), chúng giúp tổ chức trì cân mục tiêu dài hạn ngắn hạn, kết kỳ vọng nhân tố thúc đẩy hiệu hoạt động kết đó, thước đo chủ quan khách quan Đó cấu để hình thành nên Bản đồ chiến lược [7] Hình 1.1: Các khía cạnh BSC (Nguồn: Robert s.Kaplan & David P Norton,1996) 1.1.4 Phương pháp xây dựng thẻ điểm cân Trước bước vào xây dựng hệ thống BSC cho đơn vị, nhà điều hành phải có sẵn tay tài liệu cần thiết về: Chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh tổ chức, việc thực thi chuyển hóa chiến lược thành hành động, diễn giải chiến lược qua đồ chiến lược, số đo lường cốt lõi… Do để xây dựng hệ thống BSC thành cơng thực có giá trị cần phải xem xét điều kiện cách cụ thể, chi tiết thứ nhất, làm rõ cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược Thứ hai, truyền đạt kết nối mục tiêu chiến lược thước đo Thứ ba, lên kế hoạch, đặt mục tiêu liên kết sáng kiến chiến lược thứ tư nâng cao phản hồi việc học tập chiến lược Xác định mối quan hệ tầm nhìn, sứ mệnh giá trị cốt lõi tổ chức với BSC Xem xét chiến lược đồ chiến lược, Phát triển số đo lường thực (Key Performance Indicators - KPIs) bước xây dựng BSC 1.2 Bản đồ chiến lƣợc Kể từ quy trình thực chiến lược trở thành đích đến mở rộng hầu hết tổ chức cụm từ “bản đồ dẫn” dường trở thành Bản đồ chiến lược - công cụ dùng để dẫn đường lộ trình hướng tới việc thực thi Thẻ điểm Vậy Bản đồ chiến lược gì, lại xuất bối cảnh BSC cần phải phát triển Bản đồ Chiến lược? Hình 1.4: Ví dụ hình thức đồ chiến lược 1.2.2 Lợi ích Bản đồ chiến lược Bản đồ hoạt động hệ thống cảnh báo sớm chiến lược tổ chức, báo hiệu số cho thấy có vấn đề với yếu tố kế hoạch mà thiết kế để giúp phát triển tổ chức [7] 1.2.3 Các bước tiến hành xây dựng đồ chiến lược a Thu thập xem lại thông tin tảng Mỗi thành viên nhóm BSC tiếp cận việc thực thi khái niệm biết chắn tính chất tổ chức, vị cạnh tranh, triển vọng tương lai, chiến lược phù hợp, mục tiêu thước đo tổ chức Phân cấp cho nhóm cách thu thập rà sốt tài liệu tảng mà tìm nhiều tốt, chọn thành viên nhóm dựa tảng kinh nghiệm cụ thể họ b Những nội dung cần tìm kiếm tài liệu Người xây dựng Bản đồ phải đóng góp số mục tiêu thước đo cho viễn cảnh Bản đồ chiến lược BSC cân thơng qua việc rà sốt Các mục tiêu phép đo cụ thể chắn nằm rải rác tài liệu xem xét thứ cho thấy hướng lúc tìm tài liệu tham khảo xác Mục tiêu người thực phát triển Hệ thống đo lường thành Hệ thống quản lý chiến lược nhằm biến BSC thành móng cho quy trình quản lý tồn tổ chức c Hệ thống lưu tài liệu cho việc thực thi BSC Việc lưu trữ tài liệu điện tử đặc biệt quan trọng thành viên nhóm có phương pháp ưa thích riêng việc đặt tên lưu trữ tập tin Vì vậy, nên phát triển quy trình mà người trí đảm bảo tất tập tin liên quan lưu ổ đĩa chia sẻ để nhóm truy cập vào d Phỏng vấn để thu thập thông tin đầu vào từ ban điều hành Cấu trúc cho vấn bao gồm bước: Rà sốt mục đích ;Chiến lược; Đo lường thành tích ; Các vấn đề thực thi 1.2.4 Phát triển đồ chiến lược Phát triển Bản đồ chiến lược- công cụ diễn giải trung thực chiến lược tổ chức truyển đạt mạnh mẽ chiến lược tới tất nhân viên Bắt đầu việc xem xét việc phải làm trước tạo Bản đồ, bao gồm câu hỏi việc liệu bốn viễn cảnh có phù hợp khơng, thu thập tài liệu tảng vấn nhóm điều hành hiều biết sâu sắc quan trọng họ 1.3 Ứng dụng thẻ điểm cân đồ chiến lƣợc hoạt động quản trị doanh nghiệp 1.3.1 Điều kiện để áp dụng thẻ điểm cân khía cạnh - Phải có cam kết hiểu biết, tâm lãnh đạo cấp cao - Thước đo cần đảm bảo SMART có số lượng vừa đủ BSC - Thực tiêu chuẩn hóa hệ thống BSC - Kết hợp việc đo lường hiệu suất với đánh giá, hoạch định cải tiến suất - Đảm bảo tính thống hệ thống quản trị chung doanh nghiệp 10 - Có hỗ trợ hệ thống cơng nghệ thơng tin đại hiệu 1.3.2 Quy trình xây dựng áp dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược Quy trình áp dụng theo bước sau: Bước Xác định sứ mênh, tầm nhìn chiến lược tổ chức Bước Xây dựng mục tiêu chiến lược tiêu chiến lược phương diện thẻ điêm cân Bước Xây dưng chương trình giải pháp chiến lược để thực mục tiêu tiêu đề Bước Phân bổ ngân sách cho chương trình giải pháp chiến lược Bước Theo dõi trì thẻ điểm câc Hình 1.6: Quy trình áp dụng BSC (Nguồn: Robert s.Kaplan & David P Norton, 2012) 11 1.4 Kinh nghiệm ứng dụng thẻ điểm cân hoạt động quản trị số doanh nghiệp 1.4.1 Ứng dụng BSC thành công số Công ty giới Theo thống kê tạp chí Fortune Mỹ số 1.000 doanh nghiệp giới có 70% sử dụng mơ hình BSC Cịn tạp chí HarvardBusiness Review cho cơng cụ quản trị chiến lược có tính ảnh hưởng cao vòng 75 năm qua Theo ông Alan Fell, chuyên gia BSC Viện BSC quốc tế công nhận, đưa kết nghiên cứu hiệu áp dụng BSC với DN giới Có 70% số DN áp dụng BSC đạt “kết đột phá” “tốt Công ty nhóm” Trong đó, có tới 43% doanh nghiệp không áp dụng BSC “đạt kết Công ty nhóm” “hiệu kinh doanh khơng bền vững” 1.4.2 Ứng dụng BSC Việt Nam Tại Việt Nam, BSC công cụ quản trị mẻ hầu hết doanh nghiệp tổ chức Số lượng doanh nghiệp áp dụng Thẻ điểm khiêm tốn, chủ yếu tập trung vào tập đoàn lớn FPT, Phú Thái, VietinBank, Agribank, Kinh Ðô, doanh nghiệp vận tải Ðây tập đồn, doanh nghiệp có quy mô lớn, khả quản trị tiềm lực tài mạnh hoạt động lâu dài Việt Nam 1.4.3 Bài học kinh nghiệm cho VinaPhone Bài học áp dụng BSC đơn vị kinh doanh cần hệ thống mục tiêu chiến lược cụ thể, thường đánh giá ngắn hạn trình thực điều chỉnh thấy không phù hợp Đồng thời, phải hiểu thật cặn kẽ BSC gì, tránh thực mơ hồ 12 Chƣơng TÌNH HÌNH ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VINAPHONE 2.1 Khái quát Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Cơng ty Cơng ty Dịch vụ Viễn thơng VinaPhone có trụ sở chính: 216 Trần Duy Hưng, quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội, website: www.vinaphone.com.vn VinaPhone ba mạng thông tin di động lớn Việt Nam, xây dựng 100% nguồn vốn nhân lực Việt Nam 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ chung Công ty VinaPhone Nhiệm vụ tổ chức, xây dựng, quản lý, bảo dưỡng vận hành khai thác mạng lưới, dịch vụ viễn thông (bao gồm mạng: thông tin di động, nhắn tin điện thoại dùng thẻ toàn quốc) phạm vi nước để kinh doanh phục vụ theo quy hoạch, kế hoạch phương hướng phát triển Tổng Cơng ty giao; 2.2 Tình hình ứng dụng BSC Bản đồ chiến lƣợc VinaPhone xây dựng hệ thống mục tiêu, tiêu xây dựng chương trình giải pháp chiến lược KSI Mục tiêu áp dụng BSC VinaPhone: - Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh tất cấp (cấp hệ thống, cấp chi nhánh cấp cá nhân) cách toàn diện 13 - Nâng cao giá trị cho khách hàng, cổ đông, nhân viên cộng đồng - Quản lý hiệu nguồn lực hoạt động, kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với quy trình phân bố nguồn lực - Kết nối chiến lược công ty với hoạt động nhân viên - Tạo thay đổi mạnh mẽ linh hoạt cho công ty 2.3 Đánh giá, nhận xét theo hƣớng tiếp cận thẻ điểm 2.3.1 Đánh giá chung hoạt động Cơng ty Dịch vụ Viễn thơng Có thể nói, thị trường viễn thông bước vào thời kỳ bão hòa tương đối, tốc độ tăng trưởng giảm sút so với năm trước, cạnh tranh nhà khai thác ngày liệt, tập trung rõ nét vào cạnh tranh chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng Một số doanh nghiệp viễn thông nhỏ phải dừng cung cấp dịch vụ không đủ lực cạnh tranh Trong bối cảnh đó, VinaPhone đạt kết khả quan vào cuối năm 2014 2.3.2 Đánh giá hoạt động xây dựng Bản đồ chiến lược BSC Theo hướng tiếp cận nghiên cứu lý thuyết thẻ điểm cân bằng, tác giả lập bảng nội dung liên quan đến yếu tố sẵn sàng mức độ đáp ứng Công ty VinaPhone để phát triển chiến lược Công ty 14 Bảng 2.2: Bảng liệt kê yếu tố sẵn sàng đáp ứng TT Yêu cầu Chiến lƣợc Mức độ sẵn sàng đáp ứng VinaPhone Độ cần thiết Nhiệm vụ Có, chưa đạt số tiêu chí số tiêu chí sau: Cần Là diễn xi tầm nhìn tổ chức Ngắn gọn, súc tích gắn kết với mục tiêu Giá trị cốt lõi Có giá trị: Nhân văn, Kết nối, Việt Nam Rất cần Có thể hợp vào cụm Giá trị kết lõi đủ Tầm nhìn Có, chưa đạt số tiêu chí tiêu chí Ngắn gọn Súc tích - Truyền cảm - Ấn tượng Bứt phá Cần Chiến lược Đang xây dựng Rất cần Bản dịch chiến Chưa có lược Rất cần Thước đo Đã có chưa cụ thể Cần Mục tiêu tổ chức Có chưa đạt số tiêu chí tiêu chí SMART: Đặc trưng - Đo lường - Khả thi - Thích hợp - Có giới hạn thời gian Rất cần Mục tiêu cá nhân Có cụ thể Cần 15 Các cơng cụ kết nối 9.1 Quản lý tài Đang xây dựng thử nghiệm Rất cần 9.2 Quản lý quy trình Đang xây dựng thử nghiệm Rất cần 9.3 Quản lý khách hàng Đang xây dựng thử nghiệm Rất cần 9.4 Quản lý người Đang xây dựng thử nghiệm Rất cần Chú thích: Phần chữ in nghiêng, gạch chân bảng phần cịn chưa hồn thiện nội dung mà Công ty xây dựng theo ý kiến tác giả Chƣơng XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TỔ CHỨC VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VINAPHONE 3.1 Định hƣớng phát triển Công ty Dịch vụ Viễn thơng Vinaphone 3.1.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi Cơng ty Tính đến thời điểm này, sau tái cấu doanh nghiệp từ đầu năm 2014, VinaPhone chưa xây dựng hay sửa đổi nội dung này, toàn phần trình bày mục 2.2.1 chương hai 16 3.1.2 Mục tiêu chiến lược Công ty Mục tiêu Công ty cũ, bổ sung thêm nội dung liên quan đến tái cấu như: Nhanh chóng hồn thiện tổ chức, tập trung tái cấu hiệu 3.1.3 Chiến lược phát triển a Định hướng phát triển sản phẩm b Định hướng phát triển thị trường/ khách hàng c Định hướng quy trình nội d Định hướng nguồn nhân lực 3.2 Đề xuất mơ hình đồ chiến lƣợc 3.2.1 Các bước khởi a Thu thập xem lại thơng tin tảng b Những nội dung cần tìm kiếm tài liệu tảng c Hệ thống lưu tài liệu cho việc thực thi BSC d Phỏng vấn để thu thập thông tin đầu vào từ ban điều hành 3.2.2 Quy trình 17 Hình 3.1: Mơ hình bước thực theo phương pháp thẻ điểm cân 3.2.3 Chuyển đổi chiến lược sang bốn nội dung thẻ điểm Việc trước tiên trả lời số câu hỏi bản: - Khách hàng: Chúng ta muốn họ nhìn vào VinaPhone nào? - Tài chính: Tập đoàn đối tác, nhà đầu tư mong chờ từ Cơng ty? - Quy trình nội bộ: Chúng ta cần phải trội gì? - Học hỏi phát triển: Chúng ta tiếp tục cải tiến tạo giá trị không? 3.2.4 Tổng hợp thẻ điểm để xây dựng Bản đồ chiến lược Trước tách số thông tin cần thiết để thiết lập Bản đồ, bước đệm quan trọng để tập hợp nội dung mà 18 phịng ban giao nhiệm vụ chi tiết hóa u cầu thực mục tiêu đề Bản mẫu hướng dẫn thực nội dung 3.2.5 Bản đồ chiến lược Mục đích việc xây dựng đồ chiến lược để diễn giải xác chiến lược VinaPhone Đây kết nối chiến lược công ty kế hoạch triển khai hoạt động thực tế đơn vị kinh doanh kênh phân phối Định hướng chiến lược mục tiêu VinaPhone dịch chuyển vào cấu trúc thẻ điểm cân bằng, sở mối quan hệ nguyên nhân kết thông qua bốn yếu tố nó: tiêu chí tài chính, khách hàng, quy trình nội học hỏi phát triển để hình thành nên đồ mục tiêu chiến lược cho VinaPhone Hình 3.1: Bản đồ chiến lược mẫu (Nguồn: Tác giả) 19 3.3 Giải pháp để đảm bảo áp dụng thẻ điểm cân đồ chiến lƣợc 3.3.1 Phát triển số đo lường cốt lõi KSI Về chương trình giải pháp chiến lược, VinaPhone trình xây dựng triển khai KSI Với giúp đỡ tư vấn, VinaPhone nên xây dựng 08 nhóm giải pháp chiến lược cấp tồn hệ thống nhằm đạt mục tiêu chiến lược, gồm: KSI cải thiện cấu khách hàng KSI phát triển đội ngũ nhân lực chất lượng cao KSI phát triển hệ thống công nghệ KSI tăng cường quản trị rủi ro KSI cải tiến quy trình hướng đến khách hàng KSI nâng cao hiệu hoạt động KSI nâng cao nhận diện thương hiệu KSI cải thiện văn hóa doanh nghiệp Các KSI hay dự án chuyển đổi (như lĩnh vực Công nghệ, hay Quản lý rủi ro) quản lý thông qua đơn vị đầu mối Hội sở với nhân viên chuyên trách dự án, thông qua phận quản lý dự án - phận giải Thẻ dự án hồn thành 3.3.2 Phát triển chương trình hành động KSI VinaPhone chuẩn hóa phương pháp áp dụng để quản lý dự án chương trình, có nhiều cơng cụ phương pháp đơn giản áp dụng như: Định giá tình kinh doanh cho dự án phù hợp với chiến lược; Chuẩn bị kế hoạch dự án, thiết lập mốc quan trọng kế hoạch đưa 20 sản phẩm chuyển giao; Báo cáo trình thực dự án, bao gồm phân tích rủi ro; Định kỳ đánh giá lại lợi ích kỳ vọng dự án để đảm bảo lợi ích thực hóa 3.3.3 Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động VinaPhone tham khảo 04 tiêu chí làm phân bổ ngân sách áp dụng BSC gồm: 1) Chuẩn phân bổ ngân sách giới, khu vực Việt Nam 2) Tỷ trọng mục tiêu chiến lược phương diện BSC VinaPhone 3) Dự trù ngân sách triển khai KSI đơn vị 4) Tỷ trọng ngân sách phân bổ qua năm VinaPhone thời gian qua đánh giá mức độ hiệu [14] 3.3.4 Tuyên truyền đào tạo cho nhân viên Bản đồ chiến lược BSC Cần phải thực công việc thật sớm, để nhận hưởng ứng hợp tác đồng thuận nhân viên từ cấp công ty 3.4 Kiến nghị 3.4.1 Kiến nghị với quan chủ quản Cần tăng cường trao đổi, học hỏi công ty doanh nghiệp nước, áp dụng BSC để từ rút kinh nghiệm áp dụng BSC thành công công ty Việt Nam Cơ quan quản lý nhà nước cần định hướng chiến lược phát triển toàn doanh nghiệp viễn thông điều kiện môi trường 21 kinh tế ngày thay đổi phát triển sâu rộng mặt hoạt động doanh nghiệp viễn thông, quản trị điều hành, định vị khách hàng, phát triển sản phẩm quan quản lý Nhà nước tổ chức liên kết với bên cung cấp dịch vụ CNTT để doanh nghiệp viễn thông chọn giải pháp cần áp dụng KẾT LUẬN Năm 1992, phương pháp Kaplan and Norton (Trường Đại học Harvard) cơng bố Rồi đến năm 2000, Kaplan and Norton, báo khác đăng Harvard Business Review với nhan đề: “Bạn gặp trục trặc với chiến lược ư? Vậy lập đồ cho nó.”Bài báo nêu cách vẽ đồ trực quan rõ mục tiêu liên kết nhân cần thiết để thực hóa chiến lược Chính liên kết nhân làm cho nhà điều hành nhận diện số đo cần thiết để hướng đến thành công Việc kết hợp hai ý tưởng Bản đồ Chiến lược Bảng điểm cân bằng, với số thành tựu khác gần đây, hình thành hệ thống quản lý chiến lược đại Bản đồ chiến lược đồ trực quan cách mà tổ chức thực hóa chiến lược Nó cơng cụ truyền thông minh bạch giúp nhận diện số đo cần thiết để theo dõi việc thực chiến lược 22 ... chiến lược tổ chức Chương 2: Tình hình ứng dụng thẻ điểm cân tổ chức đồ chiến lược VinaPhone Chương 3: Đề suất xây dựng thẻ điểm cân tổ chức đồ chiến lược cho VinaPhone Chƣơng CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢN... HÌNH ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VINAPHONE 2.1 Khái quát Công ty Dịch vụ Viễn thơng Vinaphone 2.1.1 Q trình hình thành phát triển Công ty Công ty. .. VỀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TỔ CHỨC Chương này, tác giả trình bày sở lý thuyết, làm rõ nội dung thẻ điểm cân tổ chức Bản đồ chiến lược, vấn đề liên quan đến việc ứng dụng tổ chức