Phân tích cơ cấu tổ chức bộ máy kinh tế của công ty ô tô toyata việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA KINH TẾ- LUẬT  ĐỀ TÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN “NGUYÊN LÝ QUẢN LÝ KINH TẾ” Đề tài: PHÂN TÍCH CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÍ KINH TẾ CỦA CƠNG TY Ơ TƠ TOYOTA VIỆT NAM Nhóm thảo luận: 10 Mã lớp học phần: 2114TEC02031 Giảng viên hướng dẫn: Cô Phạm Thị Dự Danh sách nhóm: 91 Hà Thị Thu Thủy 92 Trần Thu Thủy 93 Tăng Văn Tiến 94 Đinh Vân Trang 95 Nguyễn Thị Trang F3 96 Nguyễn Thị Trang F4 97 Nguyễn Thị Huyền Trang 98 Trần Hà Trang 99 Hà Thục Trinh 100 Trần Đức Trung HÀ NỘI, THÁNG NĂM 2021 CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM ĐỘC LẬP- TỰ DO- HẠNH PHÚC o0o BIÊN BẢN THẢO LUẬN NHĨM 10 BỘ MƠN: NGUN LÍ QUẢN LÝ KINH TẾ Lớp: 2114TEC02031 Thời gian: 9h30 Ngày 01 Tháng 04 năm 2021 Địa điểm: TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI Thành phần: Tồn thành viên nhóm 10 học phần mơn NGUN LÍ QUẢN LÝ KINH TẾ Có mặt: 10 Vắng mặt: Trong đó: Vắng có phép: Vắng không phép: Nội dung họp: - Đưa định hướng cho thảo luận - Nhóm trưởng đưa đề cương trao đổi công việc cần phải làm - Phân công nhiệm vụ cho thành viên Kết luận: - Nhóm thống đề cương đưa - Nhóm trưởng hạn hồn thành thảo luận cho thành viên Cuộc họp kết thúc vào lúc 10 30 phút ngày Hà Nội, ngày …… tháng năm 2021 Nhóm trưởng Bảng đánh giá thành viên STT Họ tên MSV Nội dung 91 Hà Thị Thu Thủy 19D160322 92 Trần Thu Thủy 19D160113 Các nhân tố ảnh hưởng đến cấu tổ chức máy quản lý kinh tế công ty ô tô Toyota Việt Nam Khái niệm cấu tổ chức máy quản lý kinh tế , Đặc điểm cấu tổ chức máy quản lý kinh tế Giới thiệu Công ty ô tô Toyota Việt Nam, Một số sản phẩm Công ty ô tô Toyota Việt Nam Đặt vấn đề, Ưu điểm cấu tổ chức máy quản lý kinh tế Công ty ô tô Toyota Việt Nam, PowerPoint Giải pháp nâng cao lực đội ngũ cán Công ty ô tô Toyota Việt Nam Cơ cấu tổ chức máy quản lý kinh tế Công ty ô tô Toyota Việt Nam, Word Hồn thiện cơng tác tổ chức quản lý Công ty ô tô Toyota Việt Nam, Sửa Thuyết trình Các nhân tố ảnh hưởng đến cấu tổ chức máy quản lý kinh tế, Các loại hình cấu tổ chức máy quản lý kinh tế Nhược điểm cấu tổ chức máy quản lý kinh tế Công ty ô tô Toyota Việt Nam 93 Tăng Văn Tiến 19D160044 94 Đinh Vân Trang 19D160253 95 Nguyễn Thị Trang F3 19D160185 96 Nguyễn Thị Trang F4 19D160254 97 Nguyễn Thị Huyền Trang 19D160325 98 99 Trần Hà Trang Hà Thục Trinh 19D160326 19D160117 100 Trần Đức Trung 19D160048 Đánh giá nhóm trưởng Ký tên Ghi Thư ký Nhóm trưởng Mục lục LỜI MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Doanh nghiệp tổ chức kinh tế đóng vai trị quan trọng đặc biệt nghiệp xây dựng bảo vệ tổ quốc Là nơi chủ yếu sản xuất cải vật chất cung cấp dịch vụ phục cho đời sống người dân Qua ta thấy vai trò đặc biệt quan trọng doanh nghiệp sách phát triển đất nước quốc gia Bất kỳ tổ chức tồn cấu tổ chức định Cơ cấu tổ chức máy quản lý tổng hợp phận khác có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, chun mơn hố, giao nhiệm vụ quyền hạn định bố trí theo cấp nhằm thực chức quản lý tổ chức tiến tới đạt mục tiêu chung Chính vậy, cấu tổ chức máy quản lý có vai trị quan trọng, có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh tổ chức Trong giai đoạn cạnh tranh hội nhập đòi hỏi tổ chức muốn tồn phát triển phải động nắm bắt kịp thay đổi thị trường Muốn việc tổ chức phải có cấu tổ chức quản lý có hiệu Chính cải tiến máy quản lý công ty công việc bắt buộc trình hoạt động cấu tổ chức máy quản lý bộc lộ hạn chế chưa phù hợp với yêu cầu môi trường kinh doanh Trong qúa trình học tập tìm hiểu, xuất phát từ hiểu biết, nghiên cứu thành viên, nhóm định lựa chọn đề tài: "Phân tích cấu tổ chức máy kinh tế công ty ô tô Toyata Việt Nam" Những nội dung chủ yếu cần giải là: I Cơ sở lý thuyết II Cơ cấu tổ chức máy quản lý kinh tế Công ty ô tô Toyata Việt Nam III Giải pháp hoàn thiện cấu, nâng cao lực đội ngũ cán tổ chức Công ty ô tô Toyota Việt Nam Chương Cơ sở lý thuyết 1.1 Khái niệm cấu tổ chức máy quản lý kinh tế Theo lí thuyết hệ thống, cấu hình thức cấu tạo bên hệ thống, bao gồm xếp vị trí phần tử phân hệ hệ thống mối quan hệ ràng buộc chúng Vận dụng lí thuyết vào quản lí kinh tế, ta hiểu : Cơ cấu tổ chức quản lí kinh tế hệ thống bao gồm phận quản lí kinh tế với chức năng, quyền hạn trách nhiệm khác nhau, bố trí theo khâu va cấp quản lí tạo thành chỉnh thể nhằm thực mục tiêu quản lí kinh tế xác định Cơ cấu tổ chức quản lí nói chung gồm nhiều phận quản lí hợp thành Các phận có tính độc lập tương đối chức năng, quyền hạn trách nhiệm quản lí, hướng tới mục tiêu chung toàn hệ thống Mỗi cấu tổ chức quản lí có hai mối liên hệ liên hệ ngang liên hệ dọc Theo liên hệ ngang, cấu tổ chức quản lí chia thành khâu quản lí khác Trong lĩnh vực kinh tế khâu kế hoạch, tài chính, vật tư kĩ thuật, thương mại,… Các khâu quan đảm nhận chịu lãnh đạo cấp quản lí định Giữa khâu có mối quan hệ hợp tác phân cơng lao động quản lí cấp Theo liên hệ dọc, cấu tổ chức quản lí chia thành cấp quản lí Đó quản lí kinh tế cấp trung ương, địa phương đơn vị kinh tế sở Trong cấp quản lí bao gồm nhiều khâu khâu quản lí lại có mối quan hệ với cấp Cơ sở để hình thành cấu tổ chức quản lí kinh tế phân cơng hợp tác lao động kinh tế Mỗi khâu,mỗi cấp đảm nhận chức quản lí riêng nhằm chun mơn hóa theo ngành, lĩnh vực, địa phương, vùng kinh tế, thành phần kinh tế phận khác kinh tế quốc dân Từ suy cấu quản lí kinh tế chịu chi phối cấu kinh tế Nghĩa là, với cấu kinh tế phải tổ chức máy quản lí kinh tế thích ứng với phục vụ Cũng tương tự, cấu tổ chức quản lí kinh tế phụ thuộc vào chế quản lí kinh tế, vấn đề tổ chức máy quản lí kinh tế cấp với mục đích để vận hành kinh tế theo yêu cấu quy luật khách quan 1.2 Đặc điểm cấu tổ chức máy quản lý kinh tế - Tổ chức hoạt động theo ủy quyền Nhà nước Nhằm thực kế hoạch định Nó bao gồm việc bố trí hợp lí cấu, xác định rõ chức năng, quyền hạn, trách nhiệm tổ chức dựa vào yêu cầu cụ thể cấu để lựa chọn bố trí nhân lực thích hợp - Thành lập hoạt động theo quy định pháp luật Cơ cấu tổ chức quản lí kinh tế thành lập phải tuân theo quy định pháp luật Hoạt động khuôn khổ pháp luật quy định - Thực theo quyền lực Nhà nước Nhà nước có thẩm quyền ban hành nghị quyết, nghị định Quyền quản lí điều hành tồn hoạt động quản lí Nhà nước tất lĩnh vực đời sống xã hội.Tổ chức đơn vi sản xuất kinh doanh theo hình thức thích hợp lãnh đạo đơn vị kinh doanh theo chế, pháp luật - Thực thẩm quyền Nhà nước giao Đáp ứng đủ điều kiện kinh doanh theo quy định Nhà nước đảm bảo trì điều kiện suốt q trình hoạt động kinh doanh Thực quy định Nhà nước giao phó - Kinh phí hoạt động từ ngân sách nhà nước Nguồn kinh phí Nhà nước cấp có vai trị quan trọng nhằm bảo đảm hoạt động vận hành đơn vị 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến cấu tổ chức máy quản lý kinh tế Ngoài nhân tố thể chế kinh tế mục tiêu quản lý kinh tế, trình xây dựng hoạt động cấu tổ chức quản lý kinh tế chịu tác động nhân tố: cấu kinh tế, chế quản lý kinh tế, trình độ quản lý cán thuộc cấp khâu quản lý a Các nhân tố thuộc cấu kinh tế bao gồm - Tính chất kinh tế - kinh tế vật hay kinh tế hàng hóa, kinh tế thị trường - Đặc điểm ngành kinh tế, vùng kinh tế, thành phần kinh tế khả hợp tác kinh tế quốc tế - Trình độ phát triển lực lượng sản xuất, bao gồm: trình độ kỹ thuật cơng nghệ lao động, tiền vốn, liên doanh liên kết… - Tính chất quan hệ sở hữu, kinh tế nhiều thành phần định hướng xã hội chủ nghĩa hay kinh tế đơn sở hữu - Trình độ phân cơng lao động xã hội ngành, vùng lãnh thổ, phạm vi quốc gia quốc tế b Các nhân tố chế quản lý kinh tế bao gồm: - Mối quan hệ quản lý tập trung thống Nhà nước với phân cấp quản lý cho ngành, địa phương sở - Năng lực Nhà nước việc hồn thiện sách, cơng cụ điều hành kinh tế - Năng lực tự chủ sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Trong chế kế hoạnh hóa tập trung, Nhà nước thống quản lý thông qua hệ thống tiêu pháp luật Bộ máy quản lý kinh tế tổ chức với nhiều tầng nấc nhầm phục vụ cho hoạt động cấp – phát, giao – nộp vật chủ yếu Bộ máy trở nên cồng kềnh hiệu lực quản lý từ Trung ương đến sở, thể hiển rõ chế tập trung quan liêu bao cấp nước ta trước Ngược lại, chế thị trường đòi hỏi chế tổ chức phả tinh giản để tiết kiệm chi phí quản lý, phải xử lý linh hoạt loại thông tin kinh tế Tức là, máy quản lý kinh tế, khâu phải xuất phát từ nhu cầu thực tiễn hoạt động kinh tế tầm vĩ mô hoạt động sản xuất kinh doanh tầm vi mơ c Trình độ cán quản lý kinh tế Cơ cấu tổ chức quản lý kinh tế hệ thống quan quản lý cấp, ngành, doanh nghiệp, bao gồm người đứng đầu tham mưu giúp việc Vì vậy, trình cán - bao gồm kiến thức nghệ thuật quản lý - ảnh hưởng trực tiếp, không muốn nói định chất lượng quản lý, qua định hiệu định quản lý kinh tế 1.4 Các loại hình cấu tổ chức máy quản lý kinh tế a Cơ cấu tổ chức quản lý trực tiếp Theo mơ hình này, người quản lý cấp nhận định chịu trách nhiệm trước người quản lý cấp trược tiếp Như vậy, mối liên hệ nhân viên máy quản lý thực theo quan hệ dọc, trực tiếp từ người quản lý cao đến người quản lý thấp Cơ cấu tổ chức trực tiếp gắn liền với tập trung quyền lực vào người quản lý cao nhất, tính tập trung cấu trúc tổ chức cao Khơng có có cấp quản lý trung gian với đầu mối quản lý số lượng nhân viên khơng nhiều Vì thế, địi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải có kiến thức tồn diện tất mặt có liên quan đến hoạt động kinh tế sản xuất kinh doanh ngành, địa phương, sở kinh tế Cơ cấu tổ chức quản lý trực tuyến có ưu điểm: gọn lẹ, nhanh linh hoạt, chi phí quản lý thấp đem lại tính hiệu cao, việc kiểm soát điều chỉnh phận, hoạt động bên tổ chức dê dàng, tập trung quyền lực vào người nên thông tin quản lý truyền tải kênh nhất, làm hạn chế sai lệch thông tin Nhưng cấu tổ chức dễ làm cho máy quản lý rơi vào tình trạng tải, tập trung quyền lực vào tay người nên dễ dẫn đến tình trạng quan liêu khơng sử dụng đội ngũ chuyên gia thuộc lĩnh vực khác có quy mơ nhỏ như: máy quản lý Vì cấu nên áp dụng với tổ chức cấp huyện, cấp xã, định quản lý có nội dung đơn giản, số lượng thông tin cần chuyển tải không lớn 10 Người lãnh đạo cấp cao trợ giúp cán quản lý chức cấp để chuẩn bị định; chịu trách nhiệm mặt công việc toàn quyền địng, việc truyền mệnh lệnh theo tuyến; cán quản lý phát huy tài Mỗi cấp quản lý công ty có quan chức Mỗi quan chức công ty nghiên cứu lĩnh vực chuyên môn nhân nhất, cụ thể chia thành nhóm nhóm tài hành chính, nhóm hoạch định chiến lược, nhóm maketing,nhóm cung ứng, nhóm sản xuất, phận đảm nhiệm chức chuyên môn định Các quan chức phép định cho cấp phạm vi hạn chế Dưới nhóm chức có phận cấp phụ trách nhóm chức 2.3.1.1 Chức năng, nhiệm vụ Phòng, Ban a Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị Công ty có chức định vấn đề quan trọng hoạt động Công ty định hướng chiến lược sách kinh doanh b Ban giám đốc Ban giám đốc gồm Tổng giám đốc người Nhật Bản phó Tổng giám đốc đến từ VEAM Dưới có bốn giám đốc phó giám đốc quản lý năm nhóm Cơng ty Hiện Tổng giám đốc Công ty ô tô Toyota Việt Nam ơng Hiroyuki Ueda, phó Tổng giám đốc ơng Phạm Thanh Tùng c Nhóm tài hành - Bộ phận hành tổng hợp gồm: + Phịng thư ký + Phịng hành tổng hợp - Bộ phận hành nhân gồm: + Phịng kế hoạch nhân + Phòng giáo dục đào tạo + Phòng quản lý nhân - Bộ phận IT: gồm phịng IT, có chức tham mưu, hỗ trợ lĩnh vực cơng nghệ thơng tin tồn Công ty( bao gồm: hệ thống hạ tầng công nghệ thông tin, hệ thống 18 phần mềm, giải pháp công nghệ thơng tin) nhằm tối ưu hóa hệ thống, bảo mật, an tồn - liệu Bộ phận tài gồm: + Phịng tài chính- kế tốn: chức thu thập phản ánh thông tin hoạt động tài chính, kế tốn Cơng ty, sở lập báo cáo kế tốn gửi Ban giám đốc Cơ quan liên quan + Phòng quản lý giá: có chức tham mưu giúp giám đốc nhóm tài chínhhành sách quản lý giá chung, thẩm định giá điều chỉnh giá sản - phẩm cách hợp lý Bộ phận pháp chế: + Phịng pháp chế: Có chức tham mưu, giúp việc vấn đề pháp lý liên quan đến tổ chức- quản lý hoạt động Công ty, hỗ trợ công tác tra, kiểm tra, công tác bảo vệ nội bộ, xử lý vấn đề phát qua kiểm tra, đề xuất biện pháp phòng ngừa rủi ro, hạn chế sơ hởm yếu để nâng cao hiệu hoạt động Cơng ty + phịng kiểm toán nội bộ: Thực chức kiểm tra số hoạt động Công ty kiểm tra, kiểm soát hoạt động kế toán, đảm bảo tuân thủ - nguyên tắc chuẩn mực kế tốn… Bộ phận thu mua: + Phịng thu mua: thực hoạt động thu mua hang hóa, nguyên liệu, nhiên liệu… phục vụ đáp ứng kịp thời yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Công ty + Phòng kỹ thuật thu mua: lập kế hoạch thu mua, đảm bảo tiến trình thu mua vận hành tiến độ d Nhóm hoạch định chiến lược - Bộ phận hoạch định chiến lược gồm: + Phòng phát triển sản phẩm dự án: Phụ trách lên kế hoạch nghiên cứu phát triển sản phẩm, quản lý, giám sát, đánh giá hiệu đầu tư phát triển dự án +Phịng nội địa hố: Nghiên cứu triển khai chiến lược làm tăng tỷ lệ nội địa hóa Cơng ty + Phịng CSR & PR: Thực giám sát hoạt động liên quan đến trách nhiệm xã hội Công ty e Nhóm Marketing - Bộ phận phát triển đại lý + Phòng quản lý đại lý: Thu thập, nghiên cứu, phân tích tài liệu, hồ sơ liên quan tới việc lựa chọn bổ nhiệm đại lý Công ty, theo dõi, trì tiêu 19 chuẩn nhận diện thương hiệu, triển khai chương trình đánh giá xếp hạng phân loại đại ý Cơng ty tồn quốc - Bộ phận tiếp thị bán hàng +Phòng kế hoạch sản phẩm: Xây dựng kế hoạch ngắn hạn dài hạn chiến lược phát triển sản phẩm cho Cơng ty tồn quốc + Phịng hoạt động bán hàng: Thực cơng việc liên quan đến công tác bán sản phẩm dịch vụ Cơng ty +Phịng quản lý bán hang: Thực cơng việc quản trị hàng hóa, nhập xuất hàng hóa, điều phối hàng hóa cho chi nhánh, đại lý, đặt hàng sản xuất - Bộ phận Lexus +Phòng Lexus: Chịu trách nhiệm riêng thiết kế, phát triển marketing dòng xe sang mang thương hiệu Lexus - Bộ phận chăm sóc khách hang + Phịng dịch vụ ký hợp đồng Phòng dịch vụ kỹ thuật: Thực công việc liên quan đến giao dịch ký kết hợp đồng Cơng ty + Phịng bảo hành : Tiếp nhận giải vấn đề liên quan đến bảo hành sản phẩm + Phòng xúc tiến khách hàng: Tìm kiếm, tạo quan hệ thu hút khách hàng tiềm - Bộ phận sau tiếp thị bán hàng + Phòng sau tiếp thị bán hàng: Tư vấn tiếp nhận, thắc mắc, yêu cầu khách hàng - Bộ phận đào tạo đại lý +Phòng đào tạo kỹ thuật Phòng đào tạo bán hàng: Chịu trách nhiệm đào tạo kỹ kỹ thuật sửa chữa tơ +Phịng đào tạo quản lý quan hệ khách hàng: Chịu trách nhiệm đào tạo kỹ cách quản lý quan hệ khách hàng f Nhóm cung ứng - Bộ phận cung ứng +Phòng cung ứng tiêu dung: Thực chức lập kế hoạch mua loại vật tư, hàng hóa, dịch vụ cho tiêu dung nội Cơng ty 20 +Phịng cung ứng sản xuất: Thực chức đặt hàng mua hàng từ nhà cung cấp nội địa phục vụ cho nhu cầu sản xuất g Nhóm sản xuất - Bộ phận kiểm sốt chất lượng + Phịng kỹ sư đảm bảo chất lượng: Thiết lập xây dựng sổ tay quy trình hệ thống quản lý chất lượng, đánh giá nội hệ thống quản lý chất lượng hàng năm Công ty, tham gia hoạt động cải tiến sản xuất, phối hợp với bên sản xuất có khách hàng đánh giá Cơng ty + Phịng kỹ sư quản lý chất lượng Phòng kiểm tra chất lượng - Bộ phận quản trị nhà máy + Phòng hỗ trợ hoạt động sản xuất: Xử lý vấn đề chung nội quy, nhân nhà máy + Phịng y tế - sức khỏe - mơi trường: + Phòng kế hoạch sản xuất : - Bộ phận sản xuất: gồm xưởng sau: Xưởng dập + hàn + khung ,Xưởng sơn, Xưởng lắp ráp Bộ phận sản xuất bao gồm phòng kỹ sư nhà máy có trách nhiệm trực tiếp tham gia đạo công đoạn sản xuất Ưu điểm nhược điểm cấu kết hợp trực tuyến- chức Công ty Toyota Việt Nam áp dụng cấu tổ chức máy quản lý kinh tế bảo đảm thống quản lý theo cấp, định quản lý thực tuyến quyền lực trực tuyết giúp cấp cao đưa định quản lý kịp thời, xác, điều hành máy quản lý kinh tế công ty cách hiệu Bên cạnh ưu điểm trên, việc áp dụng cấu kết hợp trực tuyến- chức làm giới hạn mạch lạc ủy quyền thường khó định nên dễ dẫn tới tình trạng lạm quyền quan chức năng, làm rối loạn thơng tin khó quy kết trách nhiệm có cố, máy quản lý cồng kềnh, có nhiều đầu mối, tình trạng khơng ăn khớp 2.3.2 Cơ cấu tổ chức máy quản lý công ty ô tô Toyota Việt Nam theo theo cấp quản lý -theo mối liên hệ dọc 21 Công ty ô tô Toyota Việt Nam tổ chức quản lý kinh tế cấp trung ương, địa phương đơn vị kinh tế sở Mỗi cấp quản lý bao gồm nhiều khâu khâu quản lý lại có mối quan hệ với cấp Để đáp ứng nhu cầu ngày cao tạo hội giúp khách hàng tiếp cận với sản phẩm dịch vụ chất lượng cao Toyota, TMV phát triển mạng lưới bán hàng dịch vụ hậu rộng khắp nước Với đội ngũ nhân viên có trình độ chun mơn cao, đào tạo chuyên nghiệp sở vật chất trang thiết bị đại theo tiêu chuẩn Toyota toàn cầu, đại lý, chi nhánh đại lý trạm dịch vụ ủy quyền TMV cam kết cung cấp dịch vụ bán hàng, bảo hành, bảo dưỡng sửa chữa phụ tùng tơ hiệu Toyota với tận tâm, chuyên nghiệp nhằm mang hài lòng cao đến cho khách hàng với phương châm “Khách hàng hết” Chúng tin tưởng nỗ lực, hợp tác chặt chẽ thành công hoạt động đại lý góp phần vào phát triển chung TMV Tính đến nay, mạng lưới bán hàng dịch vụ hậu TMV phủ khắp nước lên tới số 72 đại lý Hệ thống đại lý công ty Toyota Việt Nam tồn quốc Trụ sở cơng ty Toyota Việt Nam nằm Phúc Yên, Vĩnh Phúc, công ty mẹ định chiến lược tổng thể công ty phối hợp hoạt động 22 sở khác Các công ty khu vực khác vào mục tiêu mà công ty mẹ đề trên, đưa mục tiêu khu vực mình: định sản xuất, marketing, hoạt động , tài Việc tuân thủ thực theo mục tiêu chiến lược công ty mẹ đảm bảo chiến lược kinh doanh tiếp thị cấp củng cố chiến lược tổng thể khơng gây cản trở cho Theo mơ hình này, phận khu vực địa lý hoạt động đơn vị độc lập, định phân chia cho người quản lý khu vực quốc gia Mỗi đơn vị có phịng ban riêng: phịng cung ứng, R&D, marketing bán hàng…và có xu hướng quản lý hầu hết việc lập kế hoạch chiến lược riêng nó: cung cấp sản phẩm, phân phối, chiến lược mkt… cho phù hơp với đia phương Ưu điểm cấu tổ chức giúp cung cấp cho nhà quản trị phận quyền tự chủ để định cơng ty nhanh chóng đáp ứng nhu cầu quốc gia đồng thời tăng cường kết hợp theo vùng, xác định lợi cạnh tranh vùng chiến lược phát triển Bên cạnh cịn tồn nhược điểm cần nhiều người để làm công việc quản lý chung, việc kiểm soát cấp quản lý cao khó khan hơn, địi hỏi phải có chế kiểm sốt phức tạp, gặp khó khan khuynh hướng trì dịch vụ nhân mua sắm cấp vùng 2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến cấu tổ chức máy quản lý kinh tế công ty ô tô TNHH Toyota Việt Nam 2.4.1 Các nhân tố thuộc cấu kinh tế - Tính chất kinh tế: kinh tế thị trường, mặt hàng sản xuất ô tô Lĩnh vực chủ đạo sản xuất, lắp ráp bán hàng xe ô tô thương mại, du lịch cơng ty Toyota Việt Nam cịn có lĩnh vực kinh doanh khác: + Mua bán xuất nhập phụ tùng ô tô loại + Mua bán, kinh doanh loại máy móc thiết bị cơng - nông nghiệp + Mua bán vật liệu dùng để sản xuất ô tô ngành công nghiệp phụ trợ - Đặc điểm: +ngành: sản xuất kinh doanh lĩnh vực xe + vùng kinh tế: đa quốc gia vùng lãnh thổ, liên doanh với công ty toyota Nhật nước láng giềng +thành phần kinh tế: đa dạng phong phú nhiều đọ tuổi tận tâm với nghiệp +khả hợp tác kinh tế: đa quốc gia vùng khu vực Công ty Toyota Việt Nam nằm top doanh nghiệp ô tơ đứng đầu thị trường số hài lịng khách hàng ngồi nước 23 - Trình độ phát triển LLSX: + Công nghệ Toyota Việt Nam: đánh giá nhà sản xuất ô tô thực lộ trình nội địa hóa sản phẩm chuyển giao công nghệ Toyota đưa công nghệ tiên tiến nhập vào Việt Nam với số đầu tư triệu USD Toyota trở thành nhà sản xuất Việt Nam thực hoàn chỉnh bước cơng nghệ chế tạo xe hơi: dập,hàn, sơn, lắp ráp + Vốn: công ty ô tô Toyota Việt Nam doanh nghiệp liên doanh đối tác, tập đồn tơ Toyota Nhật Bản chiếm 70% tỉ lệ vốn góp, tổng cơng ty máy động lực nơng nghiệp VN chiếm 20% tỉ lệ vốn góp, tập đoàn KUO Singapore chiếm 10% Vốn phát định 49 triệu USD,vốn đầu tư 89,6 triệu USD + Lao động: yếu tố đầu vào quan trọng tham gia vào hoạt động trình sản xuất kinh doanh Trình độ lực tinh thần trách nhiệm người lao động tác động trực tiếp đến tất khâu trình sản xuất kinh doanh; tác động trực tiếp đến suất chất lượng sản phẩm; tác động tới tiêu thụ sản phẩm Lực lượng lao động công ty chủ yếu người trẻ, nhiệt huyết đam mê với công việc, cống hiến hết lực cho công ty - Quan hệ sở hữu: đa sở hữu, nhiều nhà đầu tư - Trình độ phân cơng lao động: đội ngũ nhân viên đào tạo nghề chuyên nghiệp, đến chuyên sâu phận nghiệp vụ ô tô; lực lượng cán kĩ sư đào tạo nước nhằm nâng cao kĩ chuyên môn công việc 2.4.2 Các nhân tố chế QLKT - Năng lực nhà nước việc hồn thiện sách, cơng cụ điều hành kinh tế: sách xuất nhập khẩu, sách tổ chức sản xuất, sách điều chỉnh nhân cơng, sách tiền lương thưởng, Tập đoàn đạt nhiều giải thưởng nhà nước chớp nhiều thời kinh tế dốc vốn từ nhiều nhà đầu tư nhà nước - Năng lực tự chủ công ty: tập trung sản xuất cơng nghệ lịng khách hàng nước quốc tế Tập đồn ln gắn liền với mục tiêu đạt vượt tiêu mà cịn bảo vệ mơi trường phát triển kế hoạch cộng đồng với phương châm kinh doanh: “khách hàng hết, sản phẩm chất lượng cao dịch vụ sau bán hàng hồn hảo” 2.4.3 Trình độ cán QLKT Công ty ô tô Toyata Việt Nam coi việc phát triển nguồn lực then chốt.Vì vật,TMV tập trung vào các hoạt động đa dạng, từ gián tiếp đến trực 24 tiếp, đ tạo nước hay cán nước ngồi để đào tạo nhằm không ngừng bổ trợ kiến thức, nâng cao kỹ chuyên môn công việc Thêm vào việc trau dồi ln chuyển phận, nước, giúp đội ngũ nhân viên ngày trở nên đa có nhiều hội thăng tiến Chất lượng máy quản trị định lớn tới hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Nếu máy quản trị tổ chức với cấu phù hợp, gọn nhẹ, linh hoạt, phân chia rõ ràng, phối hợp hành động hợp lý, đội ngũ quản trị viên có trách nhiệm cao, có lực hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp đạt hiệu cao, ngược lại - Hội đồng quản trị: định hướng chiến lược sách phát triển Chất lượng máy quản trị định lớn tới hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Nếu máy quản trị tổ chức với cấu phù hợp, gọn nhẹ, linh hoạt, phân chia rõ ràng, phối hợp hành động hợp lý, đội ngũ quản trị viên có trách nhiệm cao, có lực hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp đạt hiệu cao, ngược lại - Ban giám đốc gồm tổng giám đốc ( người NB) Tổng Giám đốc ông Toru Kinoshita Phó Tổng Giám đốc bà Đỗ Thu Hoàng ( đến từ VEAM); giám đốc phó giám đốc quản lý cơng ty - Nhóm tài hành chính: + Bộ phận hành tổng hợp: phịng thư kí, hành tổng hợp + Bộ phận hành nhân sự: kế hoạch nhân sư, quản lí nhân + Bộ phân IT + Bộ phận tài chính: phịng tài – kế tốn, quản lí giá + Bộ phận pháp chế: pháp chế, kiểm tốn nội + Bộ phận thu mua: phịng thu mua kỹ thuật thu mua -Nhóm hoạch định chiến lược: + Phòng phát triển sản phậm dự án + Phịng nội địa hóa + Phịng CSR & PR -Nhóm marketing +Bộ phận phát triển đại lý: quản lý đại lý, +Bộ phận tiếp thị bán hàng: phòng kế hoạch sản phẩm, phòng hoạt động bán hàng, phòng quản lý bán hàng +Bộ phận sau tiếp thị bán hàng: Phòng sau tiếp thị bán hàng tư vấn tiếp nhận thắc mắc, yêu cầu khách hàng +Bộ phận đào tạo đại lý: phòng đào tạo kỹ thuật, phòng đào tạo bán hàng, phòng đào tạo đại lý quan hệ khách hàng -Nhóm cung ứng +Bộ phận cung ứng: phòng cung ứng tiêu dùng, phòng cung ứng sản xuất 25 -Nhóm sản xuất +Bộ phận kiểm sốt chất lượng: phịng kỹ sư đảm bảo chất lượng, phòng kỹ sư quản lý chất lượng, phòng kiểm tra chất lượng +Bộ phận quản trị nhà máy: phòng y tế - sức khỏe – mơi trường, phịng kế hoạch sản xuất +Bộ phận sản xuất: xưởng dập hàn khung, xưởng sơn, xưởng lắp ráp 2.5 Ưu nhược điểm cấu tổ chức máy quản lý kinh tế Công ty ô tô Toyota Việt Nam 2.5.1 Ưu điểm Nhận thức rõ đặc điểm nhân lực Việt Nam cần cù, thơng minh, nhạy bén có khả thích nghi cao với đổi môi trường làm việc,nên từ đầu thành lập, Công ty ô tô TOYOTA Việt Nam coi việc phát triển nguồn nhân lực nhiệm vụ quan trọng chiến lược phát triển Cơng ty, đào tạo xem nhân tố then chốt Vì vậy, TMV tập trung vào hoạt động đào tạo đa dạng, từ gián tiếp đến trực tiếp, đạo tạo nước hay gửi cán đào tạo nước ngồi nhằm khơng ngừng bồi dưỡng kiến thức, nâng cao kĩ chuyên môn cơng việc Thêm vào đó, việc trao đổi ln chuyển cán phận, nước, giúp đội ngũ nhân viên ngày trở nên đa có nhiều hội thăng tiến + Bên cạnh hoạt động đào tạo, Công ty liên tục phấn đấu xây dựng môi trường làm việc đại, thân thiện công cho nhân viên phát triển Do vậy, đội ngũ nhân viên TMV ngày lớn mạnh nguồn tài sản vô giá cơng ty bối cảnh tồn cầu hóa diễn nhanh chóng + Việc xây dựng trung tâm đào tạo phía Bắc phía Nam với trang thiết bị giảng dạy thực hành đại, tổ chức khóa đào tạo nước, tham gia hội thi kĩ tay nghề khu vực quốc tế, công ty khuyến khích khả phát triển cácnhân viên, nâng cao khả sáng tạo đề cao tinh thần làm việc tập thể + Cơ cấu tổ chức cung cấp cho nhà quản trị phận quyền tự chủ để định cơng ty nhanh chóng đáp ứng nhu cầu quốc gia đồng thời tăng cường kết hợp theo vùng, xác định lợi cạnh tranh vùng chiến lược phát triển Nó bảo đảm thống quản lý theo cấp, định quản lý thực tuyến quyền lực trực tuyết giúp cấp cao đưa định quản lý kịp thời, xác, điều hành máy quản lý kinh tế công ty cách hiệu 26 2.5.2 Nhược điểm Bên cạnh ưu điểm cấu tổ chức cịn tồn số khuyết điểm cần phải thiện cấu máy hoàn thiện Cần nhiều người để làm cơng việc quản lý chung, việc kiểm sốt cấp quản lý cao khó khăn hơn, địi hỏi phải có chế kiểm sốt phức tạp, gặp khó khăn khuynh hướng trì dịch vụ nhân mua sắm cấp vùng làm giới hạn mạch lạc ủy quyền thường khó định nên dễ dẫn tới tình trạng lạm quyền quan chức năng, làm rối loạn thơng tin khó quy kết trách nhiệm có cố, máy quản lý cồng kềnh, có nhiều đầu mối, tình trạng khơng ăn khớp Mỗi cấp có nhiều cấp trưc tiếp nên trách nhiệm cá nhân không rõ ràng Tại thời điểm phải nhận nhiều mệnh lệnh khác để thực hiện, chí mệnh lệnh cịn trái ngược Khi trách nhiệm quyền hạn cấp lãnh đạo có chức khơng rõ ràng, cụ thể hóa dễ gây tình trạng hỗn loạn dẫn đến máy công ty bị xáo trộn, ảnh hưởng lớn đến hoạt động công ty Thiếu phối hành động phòng ban chức điều gây ảnh hưởng đến cơng ty Chun mơn hóa q mức tạo cách nhìn hạn hẹp cán quản lý Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán quản lý chung Đổ trách nhiện vấn đề thực mục tiêu chung tổ chức cho cấp lãnh đạo cao Khi có sai sót khó quy trách nhiệm cho cấp quản trị Cơ cấu đơn giản phù hợp với doanh nghiệp nhỏ có cấu tổ chức đơn giản hoăc với đơn vị hành nghiệp 27 Chương Giải pháp hoàn thiện cấu tổ chức, nâng cao lực đội ngũ cán cách khắc phục nhược điểm Cơng ty tơ Toyota 3.1 Hồn thiện cơng tác tổ chức quản lý Công ty ô tô Toyota Để đảm bảo thức mục tiêu phương hướng đề việc thực cơng tác tổ chức quản lý cách khoa học có vai trị quan trọng, hồn thiện cơng tác tổ chức quản lý để thích ứng với điều kiện môi trường, mục tiêu hoạt động công ty việc làm cần thiết giúp nhà quản lý nâng cao hiệu lực quản lý tổ chức • Giải pháp máy tổ chức Bộ máy quản lý nhân tố định thành bại tổ chức trình hoạt động sản xuất kinh doanh Việc xây dựng cấu tổ chức quản lý khoa học có ý nghĩa lớn tới hiệu lực quản lý cơng ty Vì qua q trình thông tin thực hiện, đảm bảo cho triển khai, kiểm soát việc thực kế hoạch đạt hiệu quả, phối hợp sức mạnh tập thể nâng cao hiệu kinh tế cho cơng ty Vì để hồn thiện cơng tác tổ chức quản lý cơng ty cần đảm bảo yêu cầu: Phải theo sát trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, bám sát thị trường, đối thủ cạnh tranh việc áp dụng khoa học công nghệ vào sản xuất để đưa kế hoạch sản xuất rõ ràng xác cao Việc lập kế hoạch cần thực tốt theo bước: Nghiên cứu dự báo môi trường; Xác định mục tiêu; Xây dựng phương án để thực hiện; Đánh giá, lựa chọn phương án Sau lựa chọn phương án tối ưu nhà lãnh đạo cần có định phân bổ người nguồn lực rõ ràng để thực kế hoạch có hiệu Ban lãnh đạo công ty cần bám sát thực quản lý theo trình quản lý Cần xác định rõ chức phận, phòng ban, cấp lãnh đạo để tạo mối liên kết, hỗ trợ lẫn đạo hoạt động sản xuất, để khơng có chồng chéo công việc Nên xác định rõ mục tiêu hoạt động cho phòng ban giao cho phòng ban chịu trách nhiệm thực mục tiêu Có trách nhiệm kiểm tra, giám sát, cung cấp phương tiện thực xây dựng hành lang pháp lý để phịng ban hồn thành mục tiêu giao Đảm bảo thông tin công ty phải kịp thời, xác, đầy đủ cần hỗ trợ từ hệ thống công nghệ thông tin đại Tổ chức máy quản lý phải gọn nhẹ, đảm bảo tính linh hoạt trước biến động mơi trường bên bên tổ chức Nên tăng cường công tác cán quản lý để loại 28 bỏ trì trệ cơng ty Các yếu tố hệ thống phải đảm bảo hài hoà cân xứng với Từng bước hoàn thành cấu lao động tối ưu Sắp xếp phân công lao động hợp lý Đào tạo đội ngũ cán cơng nhân viên có trình độ chun mơn nghiệp vụ sâu để phù hợp với yêu cầu sản xuất, tránh đào tạo dàn trải, hình thức.Việc nâng bậc nên dựa suất, chất lượng thực người lao động Giải hài hoà mối quan hệ người với người công việc, thực chất giải thoả đáng lợi ích liên quan trực tiếp đến hiệu làm việc người lao động Chú trọng tuyển dụng lao động không cho nhu cầu trước mắt mà đảm bảo cho nhu cầu lâu dài công ty Nên áp dụng biện pháp kinh tế quản lý tổ chức quản lý hành chính, đề cao kỷ luật lao động khn khổ pháp luật phải linh hoạt Xây dựng hệ thống quy tắc, thực chế độ phê bình, tự phê bình, đánh giá lực cán cơng nhân viên vị trí mà họ đảm nhận • Giải pháp trình độ của người lao động Người lao động nhân tố cần thiết cho trình hoạt động sản xuất kinh doanh tổ chức Do cơng ty cần: Việc truyền đạt thông tin cho cán cơng nhân viên tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, mục tiêu công ty phải thực thường xuyên Giải tốt mối quan hệ cá nhân tổ chức, tạo bầu khơng khí thoải mái, hiểu biết lẫn thành viên tổ đội, phân xưởng sản xuất, phòng ban, cấp cấp Đẩy mạnh việc đào tạo lại, đào tạo cho người lao động cần thiết để tiếp thu bắt kịp tiến khoa học Hiện cơng ty số người có trình độ cao đẳng, đại học không nhiều Điều cho thấy công tác đào tạo, nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ, tay nghề cho cán công nhân viên cần thiết để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ khâu sản xuất Thực trạng nước ta nay, doanh nghiệp số lao động có trình độ chun mơn đào tạo nhiều số lao động lành nghề lại không đủ để đáp ứng nhu cầu công ty, doanh nghiệp, số không nhỏ người lao động đào tạo kiến thức trình độ khơng làm việc chuyên môn Trong xu hội nhập kinh tế địi hỏi trình độ nhà quản lý cần phải nâng cao nữa, đặc biệt trình độ ngoại ngữ, đội ngũ cán cơng ty cần phải đào tạo ngoại ngữ, trình độ quản lý • Đẩy mạnh chức kiểm tra kiểm soát 29 Việc nâng cao hiệu lực quản lý gắn liền với chức kiểm tra, kiểm soát cơng ty nhằm có biện pháp điều chỉnh kịp thời cần thiết Đặc thù công ty sản xuất động cơ, hộp số với chi tiết cần độ xác cao đẩy mạnh chức cần thiết để nâng cao xuất lao động Nên thực kiểm tra, kiểm soát cách dân chủ: Xác định rõ trách nhiệm quyền lợi cho đối tượng, mở rộng dân chủ để cá nhân giám sát tập thể giám sát cấp cán cấp có thơng tin thường xuyên cấp để đảm bảo trình giám sát liên tục sát thực Đẩy mạnh công tác báo cáo với việc xảy để cấp có nhiều thơng tin xác 3.2 Giải pháp nâng cao lực đội ngũ cán Công ty ô tô Toyota Để nâng cao lực đội ngũ cán cần phải quan tâm nhiều đến công tác đào tạo, bồi dưỡng Trong nhóm giải pháp đào tạo, bồi dưỡng, quan, tổ chức cần thực số công việc sau: Thứ nhất, xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng: Trước hết cần phải xác định lực có, lực cần có để xác định lực có, lực cần có để từ xác định lực cần phải đào tạo, bồi dưỡng Phân tích xây dựng bảo nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng cho cán vị trí khác Bản nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng yêu cầu cần phải bổ sung khoảng thời gian định Thứ hai, đổi triệt để nội dung hình thức phương phảo đào tạo bồi dưỡng: Vì đội ngũ cán quan đông đảo nên hình thức, biện pháp đào tạo, bồi dưỡng phải đa dạng Có nước tổ chức hoạt động đào tạo, bồi dưỡng chuyên biệt cho đội ngũ cán có nước sử dụng hệ thống đào tạo, bồi dưỡng chung bổ sung lực chuyên biệt qua khóa nghiệp vụ ngắn hạn; có nước phân chia đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ cho cơng chức đương nhiệm Kết hợp hình thức đào tạo, bồi dưỡng đa dạng, phong phú, phù hợp với đối tượng; tổ chức khóa bồi dưỡng, xen kẽ với đợt tập huấn, trao đổi kinh nghiệp quản lý Chương trình đạo tạo phải thiết thực, phù hợp với đối tượng, trách đào tạo lý thuyết chung chung Khơng chương trình đạo tạo nước ta có nội 30 dung dàn trải hướng vào vấn đề quan điểm, đường nối, ngun tắc mà có nội dung kiến thức chuyên môn kỹ cán Thứ ba, coi trọng trình tự đào tạo Khoa học, kỹ thuật phát triển không ngừng nên nhà quản lý công phải coi việc tự học tập nâng cao trình độ, lực cơng việc thường xuyên, liên tục Chỉ có nhà quản lý công nắm bắt thành tựu khoa học, kỹ thuật theo kịp thay đổi mơi trường trị nước quốc tế Bản thân nhà quản lý công phải xây dựng kế hoạch tự đào tạo cho thân để nâng cao lực số biện pháp số biện pháp thông dụng sau: * Cần phải đọc nhiều sách Đọc sách việc làm cần thiết để tích lũy kiến thức Trong đọc sách, vấn đề quan trọng tìm sách cần đọc * Kết bạn với người có hiểu biết rộng có nhiều kinh nghiệm quản lý Tích lũy kiến thức không hẳn dựa vào việc đọc sách, thảo luận, tạo đàm, kết bạn với người hiểu biết rộng, có nhiều kinh nghiệm quản lý kênh quan trọng để thu nhận kiến thức, nâng cao lực quản lý Thứ tư, nâng cao lực cho nhà quản lý nơi làm việc Không phải thông qua hoạt động đào tạo, bồi dưỡng sở đào tạo Trong nhiều trường hợp áp dụng biện pháp phát triển lực nhà quản lý nơi làm việc, gắn liền với công việc lại phát huy tác dụng Một số biện pháp phát triển lực với môi trường hành nhà nước cần ý như: * Kèm cặp huấn luyện Đây phương pháp đào tạo phát triển lực chỗ Mỗi cá nhân giao cho nhà quản lý có nhiều kinh nghiệm người làm chuyên môn giỏi kèm cặp, huấn luyện Ngồi hội quan sát cá nhân cịn phải thực hành định số cơng việc quan trọng địi hỏi kỹ cần thiết * Trao quyền định cho cấp Các nhà quản lý cần phải trao quyền cho cấp để nâng cao lực làm việc họ Khi cấp tự chủ tự chịu trách nhiệm vấn đề thơng thường họ cần phải cố gắng để đạt kết tốt * Giao thêm nhiệm vụ cho cấp 31 Việc giao nhiệm vụ vượt khả cấp địi hỏi cá nhân cơng sức phải vượt qua khỏi biết qua học thêm kỹ Khi giao thêm cơng việc họ phải nghiên cứu, tìm tịi biện pháp, hướng cách thức tiếp cận cơng việc mới, đồng thời họ phải vượt lên khó khăn để giải tình nảy sinh Qua thực tiễn giải công việc, lực cơng chức hình thành hồn thiện 32 ... đến cấu tổ chức máy quản lý kinh tế công ty ô tô Toyota Việt Nam Khái niệm cấu tổ chức máy quản lý kinh tế , Đặc điểm cấu tổ chức máy quản lý kinh tế Giới thiệu Công ty ô tô Toyota Việt Nam, ... tài: "Phân tích cấu tổ chức máy kinh tế công ty ô tô Toyata Việt Nam" Những nội dung chủ yếu cần giải là: I Cơ sở lý thuyết II Cơ cấu tổ chức máy quản lý kinh tế Công ty ô tô Toyata Việt Nam III... đồ cấu tổ chức quản lý trực tuyến - tham mưu 14 Chương Cơ cấu tổ chức máy quản lý kinh tế Công ty ô tô Toyota Việt Nam 2.1 Giới thiệu Công ty ô tô Toyota Việt Nam Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV)