Nội dung bản tin giới thiệu hai bài viết về chủ đề văn hóa tổ chức: một bài tổng thuật từ vựng tập của Trung tâm Thông tin Nghiên cứu Khoa học về Giáo dục ERIC, nêu tóm tắt những vấn đề cơ bản về chủ đề này đã được đề cập trong kho tư liệu thành văn về giáo dục; và một nghiên cứu sâu về văn hóa tổ chức ở một khoa trong Trường Đại học Rowan University, Hoa Kỳ.
LỜI GIỚI THIỆU Văn hóa tổ chức trường đại học chủ đề đặc biệt quan trọng cịn nghiên cứu Việt Nam Cũng đặc điểm tính cách người, văn hóa tổ chức sức mạnh mềm định cách thức mà cá nhân tổ chức tương tác với phản ứng với bên Trong văn hóa doanh nghiệp nghiên cứu nhiều chứng minh nhân tố vô quan trọng tạo nên thành cơng doanh nghiệp, văn hóa trường đại học lại quan trọng nữa, phần lớn lực lượng lao động trình độ cao mang theo trải nghiệm thời học đại học họ vào nơi làm việc sau Liệu có thể, cách nào, thay đổi thứ văn hóa hữu để tạo thứ văn hóa mà mong muốn tin giúp đạt hiệu tốt công việc, câu hỏi lớn không dễ trả lời Bản tin Thông tin Giáo dục Quốc tế Nguyễn Tất Thành số xin giới thiệu hai viết chủ đề văn hóa tổ chức: tổng thuật từ vựng tập Trung tâm Thông tin Nghiên cứu Khoa học Giáo dục ERIC, nêu tóm tắt vấn đề chủ đề đề cập kho tư liệu thành văn giáo dục; nghiên cứu sâu văn hóa tổ chức khoa Trường Đại học Rowan University, Hoa Kỳ Bài thứ hai lược dịch, khuôn khổ tin bỏ qua số đoạn trình bày chi tiết trình nghiên cứu, để người đọc tập trung vào điểm Bạn đọc có nhu cầu đọc đầy đủ tiếng Anh, Ban Biên tập cung cấp theo yêu cầu Chúng xin cảm ơn tác giả cho phép dịch sử dụng viết cho Bản tin Keup, Jennifer R - Walker, Arianne A - Astin, Helen S - Lindholm, Jennifer A (Vựng tập Trung tâm Thông tin Nghiên cứu Khoa học Giáo dục ERIC) Trong hai thập kỷ qua, giáo dục đại học (GDĐH) Hoa Kỳ cố gắng thử nghiệm tiến hành nhiều cải cách Những nỗ lực cải cách phủ nhận giả thiết nỗ lực thay đổi có chủ định chủ động trường thành cơng mặc cho ưa chuộng truyền thống cũ bảo tồn văn hóa hữu Ngày nhân tố văn hóa chứng minh tối quan trọng việc hiểu rõ trình tạo thay đổi cho trường đại học Tầm quan trọng bật văn hóa tổ Thơng tin Giáo dục Quốc tế số năm 2012 Trang chức rõ ràng đưa thay đổi vào trình vận hành nhà trường Khái niệm chuyển biến mà nói tới xuất phát từ tác phẩm Eckel, Hill & Green (1998), người đưa văn hóa tổ chức nhà trường thành bốn thành tố thay đổi lập kế hoạch Các tác giả cho chuyển biến nhà trường có nghĩa “1) đưa khả lựa chọn khác văn hóa nhà trường cách thay đổi việc lựa chọn giả thiết cách xử sự, quy trình, sản phẩm nhà trường; 2) có tính chất sâu sắc rộng khắp, tác động đến tồn nhà trường; 3) có chủ định; 4) diễn qua thời gian dài” (p 3) Mục đích tổng thuật nghiên cứu việc tạo chuyển biến cho nhà trường có liên quan đến văn hóa tổ chức Việc thảo luận tầm quan trọng văn hóa tổ chức việc chuyển biến nhà trường xoay quanh ba thành tố trình thay đổi: 1) sẵn sàng cho thay đổi đáp ứng với đổi nhà trường, 2) phản kháng thay đổi đề theo kế họach, 3) kết trình tạo thay đổi SỰ SẴN SÀNG VÀ ĐÁP ỨNG Văn hóa tổ chức hiểu tổng hòa giả thiết cho đúng, niềm tin giá trị mà thành viên tổ chức chia sẻ diễn đạt thơng qua cách nói ngắn gọn “ làm gì, làm nào, làm việc ấy” (Farmer, 1990, p 8) Tuy nhiên, thành viên tổ chức thường coi văn hóa đương nhiên khơng thực biết đánh giá tác động đến định, hành vi, truyền thông giao tiếp, hay xem xét biên giới có tính cấu trúc biểu tượng văn hóa tổ chức lực lượng bên ngồi kiểm nghiệm Bởi vậy, khởi xướng nỗ lực tạo thay đổi, thành cốt yếu để hiểu giải thích giá trị ý nghĩa cá nhân định nghĩa nên văn hóa tổ chức Theo Farmer, “sự thất bại việc hiểu biết cách thức tương tác văn hóa tổ chức chiến lược tạo thay đổi dự định đồng nghĩa với thất bại chiến lược ấy” (p 8) Những nghiên cứu trường hợp điển hình doanh nghiệp đường thay đổi (Wilms, 1996; Zell 1997) trường gắn kết với nỗ lực đổi (Kezar & Eckel, 2000) phản ánh thực tế văn hóa tổ chức tạo điều kiện ngăn cản việc tạo thay đổi tùy theo mức độ phù hợp văn hóa có đổi đề xuất Những nghiên cứu khác (Kabanoff, Waldersee & Cohen, 1995) phát kiểu văn hóa tổ chức (như văn hóa tinh hoa, văn hóa dựa tài phẩm chất, văn hóa lãnh đạo hay đồng sự) giúp tiên đốn tính chất nhận thức thay đổi tổ chức Cũng giống Farmer, Kabanoff, Waldersee & Cohen nhấn mạnh tầm quan trọng hiểu biết văn hóa tổ chức việc đề xướng đổi Trong cơng trình nghiên cứu họ mối liên hệ giá trị tổ chức sáng kiến đổi mới, họ thấy tổ chức có đặc điểm văn hóa đồng (như làm việc nhóm, tham gia, gắn bó, liên kết với mức độ cao) nhìn đổi cách đầy nhiệt tình, tích cực, trái lại, tổ chức đặc trưng tính chất tinh hoa, dựa tài phẩm chất cá nhân hay cấu trúc giá trị theo kiểu cấp cấp dưới, nhiều khả nhìn thay đổi tiêu cực Mặc dù đặc điểm bốn cấu trúc giá trị có mơi trường GDĐH, nhà nghiên cứu thấy phần lớn trường khảo sát nghiên cứu xếp loại có văn hóa đồng sự, vậy, có lẽ đáng ngạc nhiên, nhìn đổi cách tích cực Thơng tin Giáo dục Quốc tế số năm 2012 Trang Tuy văn hóa tổ chức rõ ràng ảnh hưởng tới việc thành viên tổ chức nhận thức thay đổi, thành tố văn hóa ln ln ngun lý khơng nói thường coi đương nhiên Bởi vậy, để đạt hiểu biết rõ ràng văn hóa tổ chức, thành tố trình tạo thay đổi, vấn đề thành là: nói thứ chẳng nói thành lời?hơn nữa, vấn đề văn hóa xem xét kế hoạch chiến lược/ đổi nhà trường, nhân tố văn hóa có tính truyền dẫn cần thay đổi, nhân tố văn hóa thân cần thay đổi? Theo Kashner (1990), “làm cho trường học sẵn sàng đáp ứng với điều kiện địi hỏi phải có thay đổi, thực đổi theo đề xướng thân nhà trường, việc đòi hỏi hiểu biết rõ ràng văn hóa hợp tác nhà trường làm điều chỉnh văn hóa theo chiều hướng mong muốn” (p 20) Qũy W.K Kellogg Foundation đem lại cho nhiều ý tưởng sáng suốt việc làm cách đạt hiểu biết rõ ràng văn hóa nhà trường, qua hướng dẫn đánh giá Sổ tay Hướng dẫn Đánh giá họ (1998) Đánh giá bối cảnh, cụ thể hình thức đánh giá tổ chức, đem lại nhiều thơng tin văn hóa tổ chức chứng minh công cụ hữu ích việc tạo thay đổi cho nhà trường Việc đánh giá tổ chức bao gồm câu hỏi đặc điểm việc lãnh đạo nhà trường, việc phân bổ nguồn lực, cấu trúc tổ chức, quy trình định, mối liên hệ với tổ chức bên nhà trường Khi tổ chức thực đánh trước tiến hành kế hoạch tạo chuyển biến, đánh giá đem lại nhiều thơng tin phong phú môi trường, mức độ phù hợp văn hóa với đề xướng thay đổi, sẵn sàng cho thay đổi tổ chức Bởi vậy, hoạt động đánh giá coi phương tiện để xây dựng sẵn sàng tổ chức Hai cách khác là: 1) xây dựng văn hóa tin tưởng, 2) cởi mở làm kế hoạch chiến lược với tham gia thành viên Nghiên cứu việc tạo chuyển biến cho nhà trường cho thấy điều kiện văn hóa quan trọng cho thay đổi hữu niềm tin thành viên với cộng đồng nhà trường Tuy niềm tin thứ sẵn sàng đạt thông qua giao tiếp cởi mở cá nhân tập thể trường, niềm tin tăng cường nhà trường có truyền thống “đưa định theo cách phản ánh hiểu biết rõ ràng tinh tế văn hóa trường” (Farmer, 1990, p 10) Điều kiện thứ hai cần cho môi trường thay đổi hiệu việc xây dựng kế hoạch chiến lược phải cởi mở, có tham gia nhiều người, quán với văn hóa nhà trường với mục tiêu dài hạn Những chiến lược có đặc điểm giá trị tạo điều kiện xây dựng niềm tin, điều giúp tạo giá trị nội phản ánh tầm vóc thích hợp cho nỗ lực tạo đổi (Farmer, 1990; Rowley, Lujan & Dolence, 1997; Steeples, 1990) Thông tin Giáo dục Quốc tế số năm 2012 Trang PHẢN KHÁNG VỚI SỰ THAY ĐỔI Thái độ phản kháng thành tố văn hóa quan trọng việc tạo chuyển biến cho nhà trường thường không lưu ý mức Nó đặc biệt thiết yếu trường đại học truyền thống lâu đời họ phê phán tồn nhiều tiểu vùng văn hóa đa dạng trường Những tiểu vùng văn hóa này, dựa vai trị tổ chức, vị trí nhà trường, hay liên kết chuyên môn, thường đơm hoa kết trái môi trường đại học, hỗ trợ cho tập quán, niềm tin kinh nghiệm họ, thứ thường xun khơng thích hợp với mơi trường văn hóa rộng nhà trường, chưa tính đến mục tiêu nỗ lực tạo chuyển biến (Clark, 1984) Những tiểu vùng văn hóa tạo biểu tượng “bầu trời riêng” (ví dụ cảm giác sở hữu phạm vi biểu trưng hay“lãnh thổ” riêng mình) Những điều tạo sai lầm nghiêm trọng ngăn chặn thay đổi, đặc biệt sáng kiến đổi đề xuất lại đe dọa thứ quyền sở hữu (Kashner, 1990) Có mâu thuẫn ưu tiên giá trị tiểu vùng văn hóa thường góp phần vào việc cưỡng chống nỗ lực tạo chuyển biến Về mặt lịch sử, xung đột lớn diễn nhà quản lý, thường người đề xuất sáng kiến thay đổi lãnh đạo trường- với giảng viên, phận thường phải chịu trách nhiệm thực thay đổi (Kashner, 1990; Swenk, 1999) Bởi biên chế trung bình giảng viên dài nhiều so với hầu hết hiệu trưởng nhà quản lý, họ thường người giữ cửa cho văn hóa truyền thống đại học Khi niềm tin văn hóa tồn lâu đời bị thử thách nỗ lực đổi mới, giảng viên tự nhiên thấy sáng kiến thay đổi mối đe dọa Bởi vậy, trừ thành tố văn hóa trình bày trực tiếp, thái độ phản kháng đáp ứng thông thường nỗ lực tạo thay đổi Tuy mâu thuẫn phá vỡ môi trường nhà trường nào, phản kháng lúc tiêu cực Theo nhiều cách khác nhau, thái độ chống cưỡng phần thiếu việc tạo chuyển biến nhà trường Ngay thay đổi lên kế hoạch chuẩn bị cách thích hợp đưa đến kết nhiều qn bình, chẳng hạn chi phí ban đầu gia tăng hay hiệu hoạt động giảm ngắn hạn người phá vỡ thói quen cũ làm quen với quy trình cấu trúc tổ chức Theo định nghĩa tạo chuyển biến cho tổ chức vận dụng viết thay đổi phải “sâu sắc rộng khắp” (Eckel, Hill & Green, 1998, p 3) Bởi vậy, chống cưỡng coi báo cho thấy nỗ lực thay đổi thấm vào, lan tỏa tầng lớp nhà trường vượt khỏi tình trạng bị lập để đưa lựa chọn văn hóa tổ chức khác cho nhà trường cấp độ tập thể Thông tin Giáo dục Quốc tế số năm 2012 Trang Phản kháng thay đổi điều xảy phổ biến trình thực cố gắng thay đổi, nhân tố nhà nghiên cứu bao gồm số thành tố chủ yếu mơ hình tạo chuyển biến tổ chức: phản kháng, khủng hoảng, mâu thuẫn, và/hoặc nhân tố có tính chất trị (Reynolds, 1994; Rowley, Lujan, & Dolence, 1997; Simsek & Louis, 1994; Steeples, 1990) Một ví dụ mơ hình Reynolds’ thay đổi mơi trường làm việc, bao gồm bốn giai đoạn: từ chối, phản kháng, khám phá, cam kết, hay gắn bó Trong hai giai đoạn đầu nhân viên thường tỏ giận trải qua cảm xúc lộn xộn, hỗn độn nhiều nơi làm việc Với tư cách phương tiện vượt qua phản kháng, Reynolds đề nghị tạo sẵn sàng cho môi trường để thay đổi, bao gồm khuyến khích giao tiếp cởi mở, nhấn mạnh tầm nhìn tranh rộng lớn hơn, trì niềm tin nhân viên với nhà quản lý Sự sẵn sàng cho thay đổi nhà trường tỉ lệ nghịch với phản kháng trải nghiệm trình tạo thay đổi Reynolds cho thấy cá nhân vượt qua giai đoạn từ chối phản kháng, thường có bùng phát lớn lượng hoạt động thành viên tổ chức KẾT QUẢ Nếu phản kháng cho thấy sáng kiến đổi chạm đến cấp độ văn hóa tổ chức, chuyển biến lớn lao văn hóa thực cho thấy rõ thay đổi mà ta muốn có diễn Một sáng kiến đổi hội nhập với văn hóa tổ chức chừng nào, nhiều khả thấy thay đổi cấu khen thưởng cách thức định, nhiều khả ảnh hưởng thay đổi tạo trì bền vững (Farmer, 1990) Trong tác phẩm Levine (1980) thành công thất bại sáng kiến đổi GDĐH, ông xác định xác bất tương thích thiếu vắng khả mang lại lợi ích hai rào cản cho kết thay đổi tích cực lý cho thất bại sáng kiến đổi “Bất tương thích” mức độ phù hợp sáng kiến đổi “những chuẩn mực, giá trị mục tiêu nhà trường”- tất nhân tố văn hóa tổ chức (Levine, 1980, p 19) “Khả mang lại lợi ích” định nghĩa “thước đo hiệu sáng kiến đổi việc thỏa mãn nhu cầu người vận dụng sáng kiến ấy” (p 19) Bởi nhu cầu nhân tố văn hóa phát triển nhanh, mục đích hay sứ mạng nhà trường chẳng hạn, khả mang lại lợi ích diễn giải thành tố có tính chất văn hóa Levine cho thay đổi lên kế hoạch trường đại học tránh thất bại cách tối đa hóa khả mang lại lợi ích phù hợp Điều đạt cách mở rộng biên giới văn hóa nhà trường để bao hàm sáng kiến đổi ấy, cách hấp thụ hoàn toàn sáng kiến đổi để biên giới sáng kiến bao phủ biên giới văn hóa nhà trường Bằng cách đó, kết sáng kiến đổi thay gắn chặt vào văn hóa tổ chức Simsek & Louis (1994) trình bày mơ hình chuyển biến xây dựng dựa quan niệm Levine cho kết sáng kiến đổi thay đổi lên kế hoạch có liên quan tới văn hóa tổ chức Trong mơ hình chuyển biến này, kết chuyển biến Thơng tin Giáo dục Quốc tế số năm 2012 Trang thành cơng khả lựa chọn văn hóa tổ chức theo hướng thay đổi mà ta mong muốn Đã tận dụng ý tưởng việc coi thay đổi tổ chức chuyển biến mô hình, Simsek & Louis trình bày mơ thức động chuyển biến bao gồm năm giai đọan thay đổi: trạng thái bình thường với chuẩn tắc thông thường, đương đầu với bất thường, khủng hoảng, lựa chọn, tái lập bình thường Tương tự Levine, Simsek & Louis công nhận tầm quan trọng văn hóa tổ chức giá trị, huyền thoại, ẩn dụ nhà trường, biên giới biểu trưng tồn q trình thay đổi tổ chức Các nhà nghiên cứu kết luận mơ hình q trình thay đổi phù hợp với GDĐH thừa nhận nhân tố mơ hình cũ (chẳng hạn văn hóa thịnh hành) lúc phối hợp với cách nhìn giới vận dụng, thay qua thay đổi văn hóa cách từ từ theo lối diễn biến bước KẾT LUẬN Sự hiểu biết văn hóa tổ chức rõ ràng quan trọng việc nghiên cứu việc tạo chuyển biến cho nhà trường, mà chuyển biến mang lại lựa chọn khác cho văn hóa nhà trường thơng qua thay đổi lựa chọn giả thiết ngầm ẩn, cách xử sự, quy trình, sản phẩm mà nhà trường tạo ra” (Eckel, Hill & Green, 1998, p 3) Cùng lúc đó, văn hóa tổ chức thay đổi văn hóa dùng phương tiện chuẩn bị cho môi trường tạo thay đổi, tiêu chuẩn đánh giá mức độ thành công để xem chuyển biến có thực diễn hay không; phương tiện đạt kết đổi mà mong muốn Cuối cùng, thành công nỗ lực tạo chuyển biến phụ thuộc nhiều vào việc nhà hoạt động thực tế trình bày mức độ vấn đề văn hóa nhà trường kế hoạch chiến lược họ Người dịch: Phạm Thị Ly Nguồn: ERIC Clearinghouse on Higher Education Washington DC REFERENCES Clark, B.R (1984) Academic culture Yale Higher Education Working Group Paper Eckel, P., Hill, B & Green, M (1998) On change: En route to transformation Washington, D.C.: American Council on Education, An occasional paper series of the ACE project on leadership and institutional transformation Farmer, D.W (1990) Strategies for change In D.W Steeples (Ed.), Managing change in higher education (pp 7-18) New directions for higher education, Vol 71 San Francisco: Jossey-Bass Publishers Kabanoff, B., Waldersee, R., & Cohen, M (1995) Espoused values and organizational change themes Academy of Management Journal, 38(4), 1075-1104 Kashner, J.B (1990) Changing the corporate culture In D.W Steeples (Ed.), Managing change in higher education (pp 19-28) New directions for higher education, Vol 71 San Francisco: JosseyBass Publishers Kezar, A & Eckel, P (2000) The Effect of Institutional Culture on Change Strategies in Higher Thông tin Giáo dục Quốc tế số năm 2012 Trang Education: Universal Principals or Culturally Responsive Concepts? Manuscript submitted for publication Levine, A (1980) Why innovation fails Albany, NY: State University of New York Press Rowley, D.J., Lujan, H.D., & Dolence, M.G (1997) Strategic change in colleges and universities San Francisco: Jossey-Bass Publishers Reynolds, L (1994) Understanding employees’ resistance to change HR Focus, 71 (6), 17 Simsek, H., & Louis, K.S (1994) Organizational change as a paradigm shift: Analysis of the change process in a large, public university The Journal of Higher Education, 65 (6), 670-695 Steeples, D.W (1990) Concluding observations In D.W Steeples (Ed.), Managing change in higher education (pp 101-108) New directions for higher education, Vol 71 San Francisco: Jossey-Bass Publishers Swenk, J (1999) Planning failures: Decision cultural clashes The Review of Higher Education, 23 (1), 1-21 Tierney, W.G (1988) Organizational culture in higher education Journal of Higher Education, 59 (1), 2-21 Wilms, W W (1996) Restoring prosperity: how workers and managers are forging a new culture of cooperation New York: Times Books W.K Kellogg Foundation (1998) Exploring the three components of project level evaluation: Context evaluation, implementation evaluation, and outcome evaluation W.K Kellogg Foundation Evaluation Handbook Zell, D (1997) Changing by design: organizational innovation at Hewlett Packard Ithaca, New York: ILR Press Thông tin Giáo dục Quốc tế số năm 2012 Trang Barbara Fralinger, Keystone College Valerie Olson, Seton Hall University Tóm tắt Văn hóa tổ chức thành tố việc định trường đại học Để nhà quản lý, giảng viên nhân viên phối hợp có hiệu với nhằm tạo môi trường học thuật hữu hiệu cho giáo dục lành mạnh, việc đánh giá yếu tố văn hóa tạo thay đổi văn hóa tổ chức cần thiết Bài viết có mục đích khảo sát khái niệm văn hóa cấp đại học Cụ thể là, tác giả thực nghiên cứu 50 sinh viên hai khóa đào tao y khoa Rowan University ba cấp độ văn hóa Khoa Y tế Thực hành Khoa học: Những vật tạo tác, Các Giá trị tán thành, Những Giả định ngầm ẩn Cơng cụ Đánh giá Văn hóa Tổ chức (The Organisational Culture Assessment Instrument -OCAI) vận dụng để xác định xem văn hóa khoa ảnh hưởng đến nhận thức, suy nghĩ tình cảm sinh viên, họ mong muốn văn hóa vịng năm năm tới Giả thuyết nhận thức sinh viên văn hóa khoa trùng hợp tích cực với sứ mạng, mục tiêu khoa nhà trường TỔNG THUẬT T rong thập kỷ qua, nhà quản lý nghiên cứu tổ chức khảo sát khái niệm văn hóa nhiều bối cảnh khác nhằm xây dựng quán suất cao nơi làm việc (Schein, 1992) Mặc dù văn hóa định nghĩa theo nhiều cách khác nhau, môi trường giáo dục học thuật, ta xem văn hóa giá trị định mà người lãnh đạo muốn đưa vào tổ chức, đơn vị Theo Schein (1992), hiểu biết sâu sắc vấn đề văn hóa tập thể đơn vị điều cần để giải mã diễn xác định đâu vấn đề ưu tiên mà nhà lãnh đạo cần ý Văn hóa tổ chức tạo phần nhà lãnh đạo, chức có tính chất định bậc việc lãnh đạo tạo ra, quản lý, có phá hủy thứ văn hóa Thông tin Giáo dục Quốc tế số năm 2012 Trang 10 Cơng cụ đánh giá văn hóa tổ chức (OCAI) phương tiện khảo sát nhiều nhà lãnh đạo sử dụng để tạo hồ sơ văn hóa tổ chức nói chung Cơng cụ đánh giá sáu chiều kích văn hóa tổ chức, dựa khung lý thuyết việc tổ chức vận hành văn hóa tổ chức đặt tảng giá trị Bộ cơng cụ xác định văn hóa tổ chức hành lẫn văn hóa tổ chức mà người ta mong muốn có tương lai Bộ khung lý thuyết dùng cách để chẩn đoán đề xướng thay đổi bước đầu văn hóa tổ chức mà tổ chức tạo bước đường phát triển họ, họ phải đương đầu với áp lực môi trường bên ngồi Mỗi hồ sơ văn hóa tổ chức phản ánh đặc điểm bên ví phong cách quản lý, kế hoạch chiến lược, môi trường làm việc, hệ thống khen thưởng, tính chất lãnh đạo, giá trị tổ chức (Cameron & Quinn, 1999) Sự thay đổi văn hóa, đòi hỏi thành tố phải xác định điều chỉnh Việc xác định điều chỉnh thành tố thách thức lớn mà quan tâm đến việc tạo thay đổi văn hóa phải đương đầu Định nghĩa văn hóa trường đại học Ở cấp độ trường đại học, văn hóa định nghĩa giá trị niềm tin người có liên quan đến nhà trường: nhà quản lý, giảng viên, sinh viên, thành viên hội đồng trường, nhân viên phục vụ; dựa truyền thống giao tiếp lời không lời (Deal and Kennedy, 1982; Bartell, 2003) Giá trị niềm tin coi có ảnh hưởng lớn lao trình định trường đại học (Tierney, 1988; Bartell, 2003) định hình cách xử cá nhân cũg tổ chức Cách xử dựa giả định ngầm ẩn niềm tin thể qua câu chuyện kể, thứ ngôn ngữ đặc biệt chuẩn mực nhà trường (Bartell, 2003; Bartell, 1984; Cameron & Freeman, 1991; Sporn, 1996) Văn hóa nhà trường coi nhân cách tổ chức Thông qua quan sát kiến trúc tịa nhà, việc bảo trì thiết bị nhà trường, tương tác sinh viên với nhau, người ta thấy nhiều điều văn hóa trường đại học Các nhà lãnh đạo ngày nhận thức rõ khái niệm văn hóa vai trị to lớn việc thay đổi phát triển nhà trường Hơn nữa, trường đại học có đặc điểm phân biệt, vốn có tương quan mạnh mẽ với văn hóa họ (Bartell, 2003; Sporn, 1996) Không giống hầu hết tổ chức doanh nghiệp hay cơng ty, trường đại học thường có mục tiêu thật không dễ đo lường (Bartell, 2003; Baldridge et al 1978; Birnbaum 1988; Kosko, 1993) Thêm nữa, người có liên quan lại đa dạng, đóng vai trò khác thường Các bên liên quan nội nhà trường bao gồm từ sinh viên nước tới sinh viên quốc tế, học hay tốt nghiệp, sinh viên quy phi quy Các bên liên quan bên bao gồm từ người cộng đồng dân cư nơi trường đặt địa điểm Thông tin Giáo dục Quốc tế số năm 2012 Trang 11 nhà trị, người thực thi pháp luật, nhà tài trợ, tổ chức kiểm định, tổ chức hiệp hội quan truyền thơng Trong bối cảnh đó, trường đại học nhận thức mớ phức tạp, nơi mà vai trò nhà quản lý nối kết phận rời rạc mớ bòng bong lại với Như mạng lưới phức tạp, trường đại học xem q trình truyền thơng liên tục đan dệt lẫn cá nhân chia sẻ trách nhiệm quyền định (Bartell, 2003; Mintzberg & Van der Hayden, 1999) Những thành tố văn hóa tổ chức tốt Theo Báo cáo Giáo dục Đại học năm 2003, văn hóa dẫn đến thành công hoạt động quản trị thông qua tin cậy nhà quản lý giảng viên, nhân viên nhà trường Văn hóa nhà trường tốt đẹp phô bày cách xử đắn dạy người ta biết xử phù hợp, động lực thúc đẩy cá nhân, dẫn dắt q trình thơng tin; thành tố văn hóa định hình quan hệ nội giá trị Đồng thời, giá trị mạnh mẽ nâng cao niềm tin kiểu cách đạo đức ưa thích mục tiêu đáng mong muốn (ASHE, 2003) Hơn nữa, nói trên, văn hóa xem khung có ảnh hưởng tới người có quyền định Nhiều kết nghiên cứu trước gợi ý để làm việc hiệu quả, nhà lãnh đạo phải am hiểu phong tục truyền thống, diễn biến triết học lịch sử, chế trị thức khơng thức, ngơn ngữ huyền thoại nhào nặn nên tổ chức (ASHE, 2003) Điều đòi hỏi nhiều kiến thức giả định, giá trị, chuẩn mực, dấu hiệu thấy giảng viên, nhân viên nhà quản lý Văn hóa trường đại học thảm thêu lớn, niềm tin thực tiễn hoạt động hội đồng trường, nhà quản lý cấp cao, giảng viên, cộng đồng trường, đối thủ cạnh tranh, xã hội kết hợp đan dệt lại với để định hình nên hiệu hoạt động nhà trường Một hiểu biết mạnh mẽ sâu sắc truyền thống lịch sử cần để hệ thống xã hội học thuật thịnh vượng; đạt được, thứ bậc cao thấp nhà trường bao hàm mơ hình tinh thần chia sẻ, thứ cho phép tất giảng viên nhân viên trường đem lại ý nghĩa cho diễn nội hay với bên ngồi Thường mơ hình tinh thần truyền thông tới giảng viên, nhân viên, sinh viên lời hình thức văn bản, quy chế hay cẩm nang hướng dẫn (ASHE, 2003) Cameron & Freeman (1991) thực khảo sát mối quan hệ ba chiều kích văn hóa tổ chức (sự tương thích, mức độ mạnh mẽ, kiểu loại) với hiệu hoạt động tổ chức Họ phát kiểu văn hóa (ví dụ kiểu thân tộc, kiểu thường quy, kiểu thứ bậc, hay kiểu thị trường) nhân tố có tính định nhiều hiệu tổ chức, so với tương thích hay mức độ mạnh mẽ Hơn nữa, báo cáo GDĐH 2003 cịn nhận định chiến lược văn hóa hiệu phải thứ nguyên vẹn không bị thay đổi trước sứ mạng tổ chức xác định rõ Bản báo cáo lưu ý văn hóa trường đại học thành cơng thứ văn hóa hỗ trợ hợp tác tập thể lẫn thành tựu cá nhân Cịn thứ văn hóa trường đại học khuyến khích cạnh tranh thay hợp tác nội có xu hướng bộc lộ cách xử bất thường (ASHE, 2003) Kiểu xử thường dẫn đến mâu thuẫn văn hóa trường đại học hành động hệ thống thứ bậc, hậu Thông tin Giáo dục Quốc tế số năm 2012 Trang 12 xa lánh ghét bỏ lẫn nhau, tình trạng vơ tổ chức lộn xộn (Schein, 1992; ASHE, 2003) Vai trò thay đổi nhà quản lý học thuật cấp trung Môi trường đại học hoạt động đòi hỏi cao nội lẫn ngoại thay đổi nhanh chóng Một số nhân tố môi trường hay thành tố ngoại yếu mà nhà trường ngày phải đương đầu đại chúng hóa giáo dục, giảm sút nguồn tài trợ từ nhà nước, học tập từ xa chi phí vốn cho trang thiết bị (Bartell, 2003) Những nhân tố ảnh hưởng đến hiệu chương trình đào tạo, hệ thống truyền đạt quan hệ nội Do nhân tố ngoại phức tạp, nhiều bên có liên quan với trường đại học (các nhà quản lý, giáo sư, v.v.) kẻ vận hành tổ chức thiếu hiệu Địi hỏi bên ngồi tăng lên thường địi hỏi điều chỉnh thường xuyên thay đổi thể chế nhằm thực chiến lược gia tăng suất (Bartell, 2003; Dill, 1982; Masland, 1985) Mặt khác, giới hàn lâm đại học có nhiều biên giới bên Một thứ bậc cao thấp thành viên hội đồng trường giảng viên, nhà quản lý, giảng viên, sinh viên, cựu sinh viên có cộng đồng bên Cụ thể là, biên giới thấy trường đại học độc lập, cản trở tiến trình tới chế quản trị hiệu Thí dụ như, việc quyền bang bổ nhiệm thành viên hội đồng trường thay giao cho hội đồng trường bổ nhiệm thành viên tạo ranh giới quan trọng; thường quyền bổ nhiệm người khơng quen thuộc với văn hóa trường đại học có xu hướng vượt ranh giới họ so với thành viên hội đồng trường đại học bổ nhiệm Một hội đồng hoạt động có hiệu tổ chức chia sẻ thẩm quyền quản trị tìm cách tạo văn hóa dựa tin tưởng, lực, hợp tác truyền thông (ASHE, 2003) Tuy nhiên, mâu thuẫn nhiều xảy giảng viên, nhân viên, nhà quản lý việc diễn giải giá trị hệ thống niềm tin bên tổ chức, giải pháp hiệu cho trục trặc nhiều bị ẩn khuất Các giáo sư coi quyền tự chủ tự học thuật quan trọng, nhà quản lý coi trọng giá trị quy trình tính chất hệ thống Kết là, thay đổi cải tiến thường bị đè nén hay chậm lại Để giải chuyện đó, nhà quản lý lẫn giảng viên cần phải tìm điểm cân vai trò mâu thuẫn họ đồng thuận giá trị chia sẻ (ASHE) Bởi vậy, có nhiều thách thức cho bên liên quan trường đại học việc tăng cường truyền thơng xun ranh giới nhằm cải thiện văn hóa tổ chức Trước hết, thành viên hội đồng trường cần phải cho phép giảng viên giám sát sách đào tạo nội dung chương trình đào tạo, cịn giảng viên cần thừa nhận hỗ trợ hội đồng trường việc giám sát đặc quyền giảng viên Hai là, hiệu trưởng nhà trường cần theo sát hội đồng trường lẫn giảng viên để tăng cường truyền thơng điều hịa lợi ích chiến lược Tuy kết nghiên cứu trước lưu ý tầm quan trọng truyền thông hiệu việc xây dựng văn hóa, phần lớn người lãnh đạo giới giảng viên phó hiệu trưởng thường nhìn văn hóa tổ chức vừa tích cực vừa tiêu cực mặt đồng? quản trị Trong văn hóa tổ chức hiệu có nghĩa thành viên chia sẻ ý nghĩa chung, để xây dựng ý nghĩa đồng thuận, người phải biết rõ vai trò họ bối cảnh nhà trường, có cảm nhận cố hữu nghĩa vụ đối Thơng tin Giáo dục Quốc tế số năm 2012 Trang 13 với vai trị Truyền thơng hữu hiệu gắn bó với tập thể trình định coi nhân tố trọng yếu tổ chức tốt (ASHE) Trong nghiên cứu Hellawell Hancock thực năm 2001, mười bốn nhà quản lý cấp trung (trưởng phó khoa, trưởng phó phịng ban) vấn nhận thức họ vai trò mà họ đảm nhận khái niệm văn hóa tổ chức khái niệm tinh thần đồng nghiệp Tinh thần đồng nghiệp bao hàm trình định tập hợp giá trị đồng ý qua hệ thống thứ bậc trường đại học (California, 1996; Hellawell & Hancock, 2001) Quản trị tinh thần đồng nghiệp cho phép cộng đồng học thuật làm việc để tìm giải pháp tốt cho vấn đề mà nhà trường phải đương đầu (California, 1996; Hellawell & Hancock, 2001) Nhìn chung, hầu hết thành viên đồng ý để nhà trường phát triển rực rỡ thích nghi với thay đổi giới chung quanh, tinh thần đồng nghiệp điều bắt buộc Tuy vậy, cấp thấp tổ chức (trưởng môn) phần lớn người hỏi cảm thấy tinh thần đồng nghiệp coi chuẩn mực quan hệ tương tác cá nhân, chí nơi có vấn đề trở ngại với Tuy vậy, họ xem xét cấp độ cao hệ thống thứ bậc, người vấn cảm thấy tinh thần đồng nghiệp giảm sút (Hellawell & Hancock) Một trục trặc dẫn đến tác động vấn đề logistics; trường đại học lớn, thật khó cho đội ngũ giảng viên giao tiếp làm việc để thiết kế thực chương trình mơn học họ bị phân tán nhiều tòa nhà, nhiều văn phòng làm việc xa (Hellawell & Hancock) Bởi vậy, có đề nghị cần điều chỉnh để đặt giảng viên khoa tương tự làm việc gần nhằm xây dựng mức độ gắn kết cao đồng thuận tập thể xử lý với đổi thay (Hellawell & Hancock) Cũng thế, hội đồng giảng viên, thành viên cao cấp hệ thống thứ bậc nhà trường (Trưởng khoa, phòng, ban, hội đồng trường, v.v.) nên họp thường kỳ để hoạt động với tinh thần cộng (Hellawell & Hancock) Vì hầu hết người vấn đồng ý công việc nhà quản lý cấp trung thay đổi nhanh chóng trở thành phức tạp hơn, khó khăn hơn, điều cần truyền thơng thích hợp tính ổn định thủ tục, quy trình phải giữ nguyên Như đối tượng trả lời vấn nêu, “Công việc nhà quản lý cấp trung (trưởng khoa, trưởng môn) thay đổi nhiều năm sáu năm gần Họ chịu đựng mối quan hệ khó chịu tơi gặp phải hồi năm 1992 công việc họ tiếp tục với tốc độ họ phải có phản xạ tốt với Và tơi nghĩ, nhịp điệu quy mơ thứ phải xử lý vượt xa Thông tin Giáo dục Quốc tế số năm 2012 Trang 14 q khứ Nó đổi thay liên tục thử nghiệm liên tục để đạt đến điều kiện chấp nhận Tơi khơng nghĩ người có lựa chọn khác vài năm đến Thực ngày phức tạp hơn” (Hellawell Hancock, 2001) Để giải phức tạp ấy, Valentino (2004) đề nghị nhà quản lý cấp cao cấp trung cần phối hợp tám bước cốt lõi Schein bốn lực Bennis nhằm đạt thay đổi có hiệu văn hóa, cải thiện việc truyền thơng hệ thống thứ bậc Nhìn chung, có lớp thứ bậc tổ chức, khả diễn dịch sai giá trị, niềm tin giả định bên tổ chức (Valentino, 2004; Deal & Kennedy, 1999; Lando, 2000; Mintzberg, 1989; Schein, 1992) Bennis (1989) Schein (1999) đồng ý nêu rõ cần tạo tầm nhìn có sức thuyết phục Tầm nhìn phải nắm khớp nối rộng rãi với hoạt động nhà quản lý cao cấp (Schein 1999) truyền thông cách rõ ràng, quán đến toàn thành viên tổ chức (Bennis 1989) Bốn lực mà Bennis nêu là: quản lý ý, quản lý ý nghĩa, quản lý tin cậy, quản lý (Valentino, 2004) Quản lý ý bao gồm việc nhà quản lý đạt ý cấp thông qua tạo tầm nhìn thống nhiệm vụ cá nhân với việc đáp ứng tầm nhìn Quản lý ý nghĩa miêu tả khả người lãnh đạo việc truyền đạt tầm nhìn cho tổ chức, điều địi hỏi nhiều khơng nói hay viết tầm nhìn; khả nhà quản lý chứng minh tầm nhìn tổ chức qua hành động cách xử cách quán Còn Quản lý Tin cậy giải vấn đề đáng tin tính quán mà nhà lãnh đạo quản lý thể (Bennis, 1989; Hennessey, 1998); nhà lãnh đạo thể mức độ đáng tin cậy cao họ biết giữ lời cho nhân viên biết họ đứng vị trí Cuối cùng, Quản lý Chính Mình biết rõ kỹ dùng có hiệu quả; điều trở thành đặc điểm nhờ vào khả nhà lãnh đạo áp dụng mạnh để bù đắp cho thiếu quán tổ chức hay chỗ yếu cá nhân (Hennessey, 1998; Valentino, 2004) Với lực quản lý mình, tám bước Schein kết hợp khung tổ chức Tám bước là: tạo tầm nhìn tích cực có sức thuyết phục, hướng dẫn thực đưa phản hồi; tích cực đóng vai trị mẫu mực; đưa hội đào tạo thức; tạo cho nhân viên ý thức người lãnh đạo cho phép họ tự quản lý kiểm sốt q trình học tập họ; tạo tập thể nối kết nhiều đơn vị lại tương tác với nhau; đưa nhóm hỗ trợ; điều chỉnh hệ thống khen thưởng kỷ luật tổ chức theo cách nghĩ cách làm (Valentino, 2004; Schein, 1999) Thông tin Giáo dục Quốc tế số năm 2012 Trang 15 Chiến lược cải thiện Văn hóa trường đại học Trong hai thập kỷ qua trường đại học khắp giới phải chịu áp lực ngày tăng phải thích nghi với đổi thay nhanh chóng xã hội, cơng nghệ, kinh tế trị Sự phát triển chưa có tiền lệ, tính chất phức tạp cạnh tranh kinh tế toàn cầu với tham gia lực lượng trị - xã hội công nghệ tạo áp lực không ngừng dồn nén lại trường đại học việc đáp ứng với môi trường thay đổi, địi hỏi mức độ thích nghi lớn gắn với chuyển biến việc tổ chức nghiên cứu, đào tạo, quản lý trường đại học” (Bartell, 2003; Cohen, 1997) Sự thay đổi tổ chức phải bao gồm không chế quy trình mà cịn ưu tiên thay đổi văn hóa Theo Bennis, Spreitzer Cummings (2001), người ta phải tuân thủ đồng thời biểu tượng truyền thống ổn định xem xét lại thay đổi để trở nên hiệu Những nỗ lực nhằm thay đổi tổ chức nhiều chuốc lấy thất bại Những thất bại thường quy cho thiếu hiểu biết vai trị quan trọng văn hóa tổ chức, có biện pháp khích lệ khơng khích lệ có thật mà người ta nhận thức được, phân bố vai trị thức khơng thức, triết lý, phong cách nhà quản lý cấp cao Đó lý ngày nhiều nhà lập kế hoạch chiến lược nhấn mạnh đến việc xác định giá trị cốt lõi tổ chức họ làm với sứ mạng tầm nhìn Một tập hợp phức tạp lực lượng với làm mạnh thêm giá trị văn hóa tổ chức Nó bao gồm câu chuyện kể kể lại, có tính chất huyền thoại, khuôn mặt tiếng, nhân vật thống trị chiếm phần quan trọng việc tạo ảnh hưởng định hình nên ý thức đặc điểm tính cách tổ chức (Deal & Kennedy, 1982) Mơi trường thay đổi nhanh chóng trường đại học phát triển gần việc trang bị phương tiện công nghệ thông tin truyền thơng khiến tri thức thơng tin có vai trò sắc nét việc đưa định chiến lược Thông tin máu thể trường đại học Nó nguồn lực cần quản lý Thử thách việc xây dựng chiến lược cho trường đại học có nhiều sở vật chất đáng kể địi hỏi gắn bó cao độ nhà quản lý cao cấp nhân viên cấp tổ chức (Dhillon, 2001) Dhillon (2001) thực nghiên cứu với sinh viên giảng viên để trả lời hai câu hỏi bản: Chúng ta cung cấp thơng tin cho sinh viên? Chúng ta nên cung cấp thơng tin cho sinh viên? Dùng phương pháp vấn sâu mặt đối mặt với giảng viên sinh viên, dùng phiếu khảo sát qua thư với sinh viên năm thứ chọn ngẫu nhiên, trả lời qua mạng trực tuyến thu thập dựa trang web nhà trường, thảo luận nhóm tập trung với sinh viên, ơng tìm câu trả lời cho hai vấn đề nêu Dhillon thấy có ví dụ cho thấy kinh nghiệm thành cơng trường đại học, tồn cảm giác bất lực văn hóa than phiền tổ chức; nhân viên loại khác bình luận khó khăn họ gặp phải tìm kiếm thơng tin xác thực cập nhật để thực công việc thơng thường Người ta than phiền mạnh mẽ đơn vị khác việc không cung cấp đủ thông tin Do thiếu truyền thông miễn cưỡng chia sẻ thông tin nhân viên, Dhillon kết luận cần phải thay đổi văn hóa (Dhillon, 2001) Thông tin Giáo dục Quốc tế số năm 2012 Trang 16 Hơn nữa, tầm quan trọng giao tiếp lời nhấn mạnh qua câu trả lời phần lớn sinh viên Trong nghiên cứu thơng tin sinh viên này, Dhillon (2001) thấy có ba lãnh vực cần tập trung để tạo thơng tin phổ biến thơng tin cho có hiệu quả: chất lượng thông tin học thuật, trách nhiệm thông tin, truyền thông thông tin Phân tích liệu đưa tới khuyến nghị cụ thể nảy sinh từ liệu: chất lượng thân thông tin, xác định trách nhiệm thông tin tạo dựng quyền sở hữu thông tin, truyền thơng tri thức, thơng tin phương tiện thích hợp, bao gồm lời, in ấn hay phương tiện điện tử (Dhillon, 2001) Kết nghiên cứu đưa đến việc thực tư vấn cho nhân viên, gắn kết với hoạt động nghiên cứu phát triển Dhillon (2001) lưu ý nhiều thay đổi diễn trình thực nhân viên trường bắt đầu nhận hiểu rõ vai trò trách nhiệm họ Về vấn đề thơng tin cho sinh viên, kết người ta quan tâm gắn bó với sinh viên thay phàn nàn việc thơng tin q nghèo nàn Nhìn chung, Dhillon (2001) kết luận tổ chức cần tạo điều kiện cho nhân viên tận dụng kiến thức thông tin người đem chia sẻ chung cách bảo đảm kênh giao tiếp hoạt động có hiệu thực tế; thách thức lớn cho việc đạt thay đổi văn hóa tổ chức Q trình thay đổi văn hóa quan trọng việc xây dựng thái độ tích cực việc tạo thơng tin truyền thông giao tiếp, phải tập trung vào người tổ chức Về đối tượng nghiên cứu: Sứ mạng Trường Đại học Rowan University Sứ mạng The Rowan University kết hợp giáo dục tổng quát chuẩn bị lực chuyên môn từ cấp cử nhân đến sau đại học Rowan mang lại môi trường tập thể, tập trung vào học tập đội ngũ giảng viên, nhân viên, sinh viên đa dạng có chất lượng nhà trường kết hợp giảng dạy, nghiên cứu, sáng tạo phục vụ cộng đồng (Rowan University, 2004) Thông qua đóng góp trí tuệ, xã hội văn hóa, nhà trường làm phong phú cho sống người trường Triết lý nhà trường qua việc theo đuổi thách thức học thuật môi trường tập trung vào việc học, trải nghiệm giáo dục lý tưởng thu thập Rowan giúp sinh viên xây dựng thân thành tổng thể nhân cách hài hịa trí tuệ, thể chất, cảm xúc, xã hội văn hóa Do vậy, mục tiêu chiến lược nhà trường tăng cường ngành học có, xây dựng kế hoạch cho ngành bổ sung thêm nhằm đáp ứng nhu cầu khu vực nhà nước hỗ trợ Thông tin Giáo dục Quốc tế số năm 2012 Trang 17 ngân sách nhà trường cho phép, đẩy mạnh đánh giá có hệ thống kết học tập sinh viên, soát xét lại yêu cầu cấp giáo dục tổng quát lẫn môn chuyên ngành nhằm bảo đảm đáp ứng mục tiêu giáo dục nhân văn lẫn thúc đẩy hiệu việc hoàn thành cấp; tăng cường chất lượng qua q trình rà sốt có hệ thống; phát triển mở rộng hội trải nghiệm chuyên môn cho sinh viên, cải thiện hệ thống tư vấn môn để hỗ trợ sinh viên học tập Về phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu sử dụng Bộ Cơng cụ Đánh giá Văn hóa tổ chức (OCAI) để tổ chức khảo sát Bộ công cụ dùng hàng ngàn tổ chức nhằm tiên đốn hoạt động (Cameron & Quinn, 1999) Ý định trước hết giúp xác định văn hóa tổ chức, sau xác định thứ văn hóa mà thành viên tổ chức nghĩ họ nên xây dựng để đáp ứng với địi hỏi mơi trường tương lai thử thách mà họ phải đương đầu Bộ công cụ bao gồm sáu câu hỏi (đặc điểm bật nhất; lãnh đạo; quản lý nhân viên; điều kết dính cá nhân tổ chức, điểm nhấn chiến lược, tiêu chí thành cơng) Mỗi câu hỏi có khả lựa chọn (A=Kiểu thân tộc, B=Kiểu thường quy, C=Kiểu thị trường, D=Kiểu thứ bậc) Những người tham gia trả lời yêu cầu chia 100 điểm cho lựa chọn này, tùy vào mức độ mà lựa chọn gần giống với tổ chức họ mà họ đánh giá Điểm cao nghĩa giống nhiều Kết tính trung bình cho khả lựa chọn Khi điểm số xác định cho tất lựa chọn này, vẽ thành sơ đồ cho hai cột Hiện Tương lai ( tức văn hóa mà người mong muốn có) Biểu đồ hồ sơ văn hóa tổ chức đơn vị bước quan trọng để khởi xướng chiến lược thay đổi văn hóa (Cameron & Quinn,1999) Bốn kiểu văn hóa Bộ Cơng cụ Đánh giá Văn hóa Tổ chức OCAI Văn hóa Thứ bậc Văn hóa thứ bậc nhấn mạnh môi trường tương đối ổn định, nơi mà nhiệm vụ chức hội nhập phối hợp, tính đồng sản phẩm dịch vụ trì được, cơng nhân cơng việc tầm kiểm sốt Trong kiểu văn hóa này, thành công định nghĩa phối hợp người có quyền định với thẩm quyền rõ ràng, quy tắc quy trình tiêu chuẩn hóa, chế kiểm sốt giải trình trách nhiệm Văn hóa tổ chức gắn với văn hóa thứ bậc đánh giá cơng cụ tạo thành nơi làm việc cấu trúc chặt chẽ có tính chất quy Mọi người tuân theo quy trình, nhà lãnh đạo phối hợp tổ chức hoạt động cách hữu hiệu nhằm trì tổ chức vận hành cách êm ả Ổn định, đốn trước, có hiệu quả, đặc điểm mối quan tâm lâu dài tổ chức (Cameron & Quinn, 1999) Văn hóa Thị trường Trong bối cảnh cơng cụ , thị trường nhằm nói đến kiểu tổ chức tự vận hành y thị trường Tổ chức quan tâm chủ yếu đến mơi trường bên ngồi, tập trung vào giao dịch với đối tác bên ngồi ví nhà cung cấp, khách hàng, nhà hợp đồng, Thông tin Giáo dục Quốc tế số năm 2012 Trang 18 đơn vị cấp phép, hiệp hội đơn vị quản lý nhà nước Thị trường vận hành chủ yếu thông qua trao đổi tiền, cạnh tranh suất tổ chức phụ thuộc mạnh mẽ vào việc định vị giới bên ngồi phụ thuộc kiểm sốt từ bên ngồi (Cameron & Quinn, 1999) Văn hóa thân tộc Văn hóa thân tộc tiêu biểu cho hình thức thứ ba, gần gũi với tổ chức kiểu gia đình Văn hóa thân tộc nhấn mạnh làm việc nhóm phát triển nhân viên, khách hàng coi đối tác Hình thức thúc đẩy mơi trường làm việc có tính chất nhân văn, với mục tiêu quản lý trao quyền cho nhân viên cách thu hút tham gia, cam kết lịng trung thành họ Văn hóa thân tộc, công cụ đánh giá, mô tả “một nơi làm việc thân thiện mà người tự chia sẻ nhiều thân mình” Lãnh đạo coi người hướng dẫn, hay hình ảnh cha mẹ, lịng trung thành, truyền thống cam kết nhấn mạnh Qua làm việc nhóm, qua tham gia đồng thuận nhân viên, người ta tạo khơng khí nội quan tâm đến người (Cameron & Quinn, 1999) Văn hóa thường quy Thuật ngữ “thường quy” (Kiểu thường quy) dựa từ ad hoc, để đơn vị động, chuyên biệt tạm thời Những tổ chức có kiểu văn hóa ta thấy giới doanh nghiệp phát triển phần mềm hay không gian, dịch vụ tư vấn, hay làm phim Mục đích tổ chức cải tiến thích nghi, khơng có hình thức tập trung quyền lực hay quan hệ dựa thẩm quyền Trong tổ chức thế, quyền lực chuyển từ người tới người hay từ nhóm cơng tác sang nhóm cơng tác nọ, tùy theo vấn đề giải vào lúc đó” Do đó, cá nhân tổ chức thường người độc nhận rủi ro, người dự đoán trước hiểu rõ thay đổi (Cameron & Quinn, 1999) KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Thông tin Giáo dục Quốc tế số năm 2012 Trang 19 Biểu đồ hồ sơ Văn hóa tổ chức Rowan University Diễn dịch kết sơ đồ cho thấy văn hóa thân tộc miêu tả văn hóa tổ chức hành mong muốn cho tương lai Phân tích kết Khi xây dựng hồ sơ văn hóa tổ chức Rowan University, điểm trung bình lựa chọn kiểu văn hóa (được ký hiệu chữ (A=Kiểu thân tộc, B=Kiểu thường quy, C=Kiểu thị trường, D=Kiểu thứ bậc) trình bày bảng 1, minh họa biểu đồ bốn góc cung phần tư Điểm trung bình biểu diễn cung cho chữ (A, B, C, D) cột Hiện Văn hóa mong muốn phân bố cho 50 sinh viên tham gia khảo sát Như trình bày phần trên, biểu đồ hồ sơ văn hóa tổ chức bước quan trọng việc khởi xướng chiến lược thay đổi (Cameron & Quinn, 1999) Thông qua việc đánh giá hồ sơ này, nhà nghiên cứu xác định văn hóa thân tộc kiểu văn hóa mong muốn Khoa Y tế &Khoa học Thực hành, Rowan University Như Cameron and Quinn (1999) diễn dịch, văn hóa thân tộc miêu tả qua cảm giác sinh viên khoa nơi thân thiện, nơi giáo sư chia sẻ thân họ nhiều Các nhà lãnh đạo, hay giáo sư, trưởng khoa, sinh viên coi người hướng dẫn cha mẹ Trong văn hóa thân tộc, tổ chức trì lịng trung thành hay truyền thống, mức độ gắn kết cao Điều có nghĩa đơn vị đạt mục tiêu họ việc hỗ trợ kết học tập sinh viên thơng qua q trình tư vấn Qua cách tiếp cận “người hướng dẫn”, giảng viên phô bày văn hóa thân tộc khoa cách tập thể, mà sinh viên ưa thích Hơn nữa, kết hồ sơ tổ chức cho thấy khoa nhấn mạnh đến lợi ích dài hạn việc phát triển nguồn lực người coi trọng cố kết nhuệ khí đội ngũ (Cameron & Quinn, 1999) Mục tiêu khoa trường bao hàm việc xây dựng mở rộng hội trải nghiệm chuyên môn cho sinh viên môn học nhằm tăng cường kỹ giao tiếp thúc đẩy mối quan hệ nghề nghiệp với bên (Rowan University, 2004); vậy, họ hỗ trợ hoạt động nhằm phát triển nguồn lực người Thông tin Giáo dục Quốc tế số năm 2012 Trang 20 Xét mặt thành công, văn hóa thân tộc định nghĩa thành cơng nhạy cảm với khách hàng quan tâm đến người, tổ chức hấn mạnh đến làm việc nhóm, tham gia, đồng thuận (Cameron & Quinn, 1999) Điểm đánh giá sinh viên văn hóa thân tộc cho thấy giảng viên/nhân viên khoa đạt sứ mạng trường đại học, tức đem lại môi trường tập thể, tập trung vào việc học, đội ngũ giảng viên, nhân viên, sinh viên đa dạng có chất lượng khoa kết hợp giảng dạy, nghiên cứu, sáng tạo phục vụ cộng đồng (Rowan University, 2004) KẾT LUẬN T rong nghiên cứu này, chúg tơi kết luận văn hóa thân tộc văn hóa có kiểu văn hóa ưa chuộng đơn vị nghiên cứu Theo kết điều tra khảo sát sinh viên, khoa nơi mang lại cảm giác thân thuộc, giảng viên coi người hướng dẫn hay chí giống hình ảnh cha mẹ Sự gắn bó cố kết hai đặc điểm bật khoa, có nhấn mạnh đặc biệt đến trì nội linh hoạt, quan tâm đến người, nhạy cảm sinh viên Thêm vào đó, biểu đồ hồ sơ văn hóa tổ chức qua khảo sát cho thấy sinh viên cho văn hóa thân tộc thứ họ ưa thích muốn có tương lai năm năm tới Kết cho thấy đồng thuận nhìn chung sinh viên cảm thấy giảng viên khoa đáp ứng mục tiêu trường khoa muốn tiếp tục nâng cao tươg lai Nghiên cứu xác định đặc điểm văn hóa tổ chức đơn vị nghiên cứu để xem có đáp ứng với mục tiêu chiến lược, mục đích sứ mạng nhà trường hay khơng Nó xác nhận nhu cầu phải có nghiên cứu cấp trường Trong tương lai cần khảo sát thêm sinh viên nhiều khoa khác để tăng tính xác đáng nội ngoại kết nghiên cứu GIỚI HẠN CỦA NGHIÊN CÚU M ục đích nghiên cứu khám phá nhận thức văn hóa cấp đại học Giới hạn thiết kế nghiên cứu việc phân tích liệu khơng cho phép có kết luận xác định Một vài hạn chế quan trọng khác có trung thực người trả lời khảo sát tính khái qt hóa kết Về tính trung thực người trả lời, ta ln cần cân nhắc điều thực khảo sát điều tra mơi trường học thuật Sinh viên khơng cảm thấy họ hồn tồn trung thực văn hóa khoa e sợ nhìn thấy câu trả lời liệu điều có ảnh hưởng nhiều đến việc học hành họ cách hay cách khác hay khơng Tuy họ giải thích câu trả lời hồn tồn ẩn danh khơng có kết tiêu cực cho việc học họ, e ngại ảnh hưởng đến họ nhiều Cũng có giới hạn tính xác đáng ngoại Ví dụ, kết nghiên cứu khơng khái qt hóa cho tất sinh viên khác đơn vị nghiên cứu sinh viên Thơng tin Giáo dục Quốc tế số năm 2012 Trang 21 tham gia khảo sát khơng đại diện cho tồn sinh viên Cũng vậy, khả khái quát hóa khó khăn ảnh hưởng Hawthorne (sinh viên trả lời khác với lúc bình thường đơn giản họ biết họ phần nghiên cứu) Người dịch: Phạm Thị Ly (Nguồn: Barbara Fralinger and Valerie Olson (2007) Organizational Culture At The University Level: A Study Using The OCAI Instrument Journal of College Teaching & Learning – November 2007 Volume 4, Number 11) REFERENCES (1) Baldridge, J.V., Curtis, D.V., Ecker, G., & Riley, G.L (1978) Policy Making and Effective Leadership San Francisco: Jossey – Bass (2) Bartell, M (2003) Internationalization of universities: a university culture-based framework Higher Education, 45, 43-70 (3) Bartell, M (1984) A bibliographic introduction and review of some factors influencing the effectiveness of research and development teams: the agricultural context Agricultural Administration, 16, 113-129 (4) Bennis, W (1989) Why Leaders Can’t Lead San Francisco: Jossey-Bass (5) Bennis, W.G., Spreitzer, G.M and Cummings, T (2001) The Future of Leadership John Wiley & Sons, Inc (6) Birnbaum, R (1988) How Colleges Work: The Cybernetics of Academic Organization and Leadership San Francisco: Jossey-Bass (7) Cameron, K.S & Quinn,R.E (1999) Diagnosing and Changing Organisational culture Based on the Competing Values Framework Addison-Wesley Publishing Company, Inc (8) Cameron, K.S & Freeman, S.J (1991) Cultural congruence, strength and type: relationships to effectiveness Research in Organizational Change and Development, 5, 23-58 (9) California (1996) Policy statement on collegiality Manual of California State University, Sacramento Available online: http://www.csus.edu/admbus/umanual/UMCO2250.htm (10) Cohen, D.W (1997) Understanding the globalization of scholarship, in Peterson, M.W., Dill, D.D., Mets, L.A and Associates (eds.), Planning and Management for a Changing Environment: A Handbook on Redesigning Postsecondary Institutions San Francisco: Jossey-Bass, 548-562 (11) Deal, T & Kennedy, A (1982) Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life Reading, PA: Addison-Wesley (12) Deal, T & Kennedy, A (1999) The Netv Corporate Culture: Revitalizing the Workplace After Downsizing, Mergers, and Reengineering Reading, MA: Perseus Books 13) Dhillon, J.K (2001) Challenges and strategies for improving the quality of information in a university setting: a case study Total Quality Management, 12(2), 167-177 (14) Dill, D.D (1982) The management of academic culture: notes on the management of meaning Thông tin Giáo dục Quốc tế số năm 2012 Trang 22 and social integration Higher Education, 11, 303-320 (15) Hellawell, D & Hancock, N (2001) A case study of the changing role of the academic middle manager in higher education: between hierarchical control and collegiality? Research Papers in Education, 16(2), 183-197 (16) Hennessey, J (1998) Reinventing government: does leadership make the difference? Public Administration Review, 58(6), 522-532 (17) Kosko, B (1993) Fuzzy Thinking: The New Science of Fuzzy Logic New York: Hyperion (18) Lando, M (2000) The framework for a successful merger Healthcare Executive, 15(3), 7-11 (19) Masland, A.T (1985) Organisational culture in the study of higher education Review of Higher Education, 8, 157-168 (20) Mintzberg, H (1989) Mintzberg on Management New York: The Free Press (21) Mintzberg, H & Van der Heyden, L (1999) Organigraphs: drawing how companies really work Harvard Business Review, 77, 87-94 (22) Rowan University (2004) Strategic Objectives for Rowan University 2004-2009 Available online: http://www.rowan.edu (23) Schein, E.H (1992) Organisational culture and Leadership (2nd ed.) John Wiley & Sons, Inc (24) Schein, E.H (1999) The Corporate Culture Survival Guide: Sense and Nonsense About Culture SanFrancisco: Jossey-Bass (25) Sporn, B (1999) Managing university culture: an analysis of the relationship between institutional culture and management approaches Higher Education, 32, 41-61 (26) Structural and Cultural Elements of Governance (2003) ASHE-ERIC Higher Education Report, 30(1),41-49 (27) Tierney, W.G (1988) Organisational culture in higher education: defining the essentials Journal of Higher Education, 95, 2-21 (28) Valentino, C.L (2004) The role of middle managers in the transmission and integration of organisational culture Journal of Healthcare Management, 49(6), 393-40 Chịu trách nhiệm nội dung: TS Nguyễn Mạnh Hùng Cố vấn chuyên môn: PGS.TS Nguyễn Hữu Chí Tổ chức thảo biên tập: TS Phạm Thị Ly Trình bày: Đinh Thanh Thùy Linh Lê Kiến Tường Mọi chi tiết xin liên hệ: Ban Biên tập Bản tin Thông tin Giáo dục Quốc Tế 298-300 Nguyễn Tất Thành, Q.4, TPHCM, ÐT: 08-37242160 Email: bantinGDQT@ntt.edu.vn, Website: www.ntt.edu.vn TÀI LIỆU LƯU HÀNH NỘI BỘ Thông tin Giáo dục Quốc tế số năm 2012 Trang 23 ... hồ sơ văn hóa tổ chức đơn vị bước quan trọng để khởi xướng chiến lược thay đổi văn hóa (Cameron & Quinn,1999) Bốn kiểu văn hóa Bộ Cơng cụ Đánh giá Văn hóa Tổ chức OCAI Văn hóa Thứ bậc Văn hóa thứ... tạo môi trường học thuật hữu hiệu cho giáo dục lành mạnh, việc đánh giá yếu tố văn hóa tạo thay đổi văn hóa tổ chức cần thiết Bài viết có mục đích khảo sát khái niệm văn hóa cấp đại học Cụ thể... ý Văn hóa tổ chức tạo phần nhà lãnh đạo, chức có tính chất định bậc việc lãnh đạo tạo ra, quản lý, có phá hủy thứ văn hóa Thông tin Giáo dục Quốc tế số năm 2012 Trang 10 Cơng cụ đánh giá văn hóa