Quản trị nhân lực tại công ty TNHH RYONAN ELECTRIC việt nam những bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp việt nam (tt)

i TĨM TẮT LUẬN VĂN LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI Cuối năm 2006 Việt Nam thức trở thành thành viên thứ 150 tổ chức thương mại giới WTO Cùng với việc hội nhập kinh tế quốc tế ngày sâu rộng, doanh nghiệp Việt Nam có nhiều hội để phát triển, mở rộng kinh doanh, nhiên đứng trước thách thức khơng nhỏ Để thành cơng hội nhập phát triển, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đủ sức đáp ứng yêu cầu thách thức kinh tế đại, có khả cạnh tranh tồn cầu bước doanh nghiệp Việt Nam quan tâm đầu tư cách thích đáng Trong cơng hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực Doanh nghiệp Việt Nam việc học hỏi áp dụng kinh nghiệm từ quốc gia thành công Nhật Bản điều cần thiết Đó coi bước “đi tắt, đón đầu” thành tựu tri thức, thực nghiệm kinh nghiệm quốc gia phát triển bậc kinh tế giới cơng nhận Chính vậy, đề tài “Quản trị nhân lực công ty TNHH Ryonan Electric Việt Nam - Những học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam “ chọn nhằm góp phần giải vấn đề thực cần thiết đề cập KẾT CẤU LUẬN VĂN Trong luận văn có sử dụng số liệu từ năm 2003-2008 để phân tích nhằm đưa học kinh nghiệm phù hợp cho doanh nghiệp Việt Nam điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế Ngoài phần mở đầu, kết luận mục lục, luận văn gồm chương mục tài liệu tham khảo Các chương sau: - Chương 1: Một số luận giải lý thuyết quản trị nhân lực doanh nghiệp - Chương 2: Thực trạng mơ hình quản trị nhân lực cơng ty TNHH Ryonan Electric Việt Nam - Chương 3: Vận dụng kinh nghiệm quản trị nhân lực Nhật Bản doanh nghiệp Việt Nam ii CHƯƠNG MỘT SỐ LUẬN GIẢI LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Nguồn nhân lực doanh nghiệp a) Khái niệm nguồn nhân lực “ Nguồn nhân lực doanh nghiệp hình thành sở cá nhân có vai trò khác liên kết với theo mục tiêu định Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác doanh nghiệpdo chất người Nhân viên có lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm phát triển, có khả hình thành nhóm hội, tổ chức cơng đồn bảo vệ quyền lợi họ, đánh giá đặt câu hỏi hoạt động quản trị gia, hành vi họ thay đổi phụ thuộc vào thân họ tác động môi trường xung quanh” b) Các yếu tố nguồn nhân lực Các yếu tố nguồn nhân lực gồm có: - Quy mơ, cấu dân số, toàn lực lượng lao động, số lượng lao động hữu ích, tỉ lệ dân số lực lượng trẻ già ( trẻ dân số lứa tuổi lao động cộng với tuổi lao động so với người khơng cịn lao động được).Thomas Robert Malthus quan niệm “ nguồn gốc nghèo đói dân số ” - Trình độ dân trí chun mơn kỹ thuật nguồn nhân lực Đây trách nhiệm giáo dục, ngành giáo dục có nhiệm vụ giáo dục đào tạo cho xã hội người có kiến thức định để dễ thích nghi với xã hội, để có lực cần thiết tiếp thu văn minh nhân loại trình độ kỹ thuật - công nghệ ngày phát triển giới - Các thể chế, sách, pháp luật quốc gia tạo môi trường động, tối ưu để khuyến khích phát huy tối đa tài sáng tạo lực lượng lao động nói riêng người xã hội nói chung iii Ngoài ra, truyền thống lịch sử văn hoá quốc gia tạo nên lĩnh, ý chí, tác phong…của người lao động rèn luyện, tạo tảng vững việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quốc gia c) Hoạch định nguồn nhân lực Thông thường trình hoạch định nguồn nhân lực thực theo bước sau :  Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp  Phân tích trạng quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp  Dự báo khối lượng công việc  Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực  Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực  Thực sách, kế hoạch chương trình quản trị nguồn nhân lực  Kiểm tra, đánh giá tình hình thực 1.1.2 Vai trị quản trị nguồn nhân lực Từ cuối năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt thị trường với chuyển đổi q trình sản xuất cơng nghiệp theo lối truyền thống sang q trình sản xuất theo cơng nghệ kỹ thuật đại, thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần thay cho quản trị nhân với quan điểm chủ đạo: Con người không đơn yếu tố trình SXKD mà nguồn tài sản quý báu tổ chức doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “ Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi cạnh tranh cao hiệu hơn” Vai trò phòng quản trị nguồn nhân lực ngày có vị trí quan trọng đặc biệt trở thành phận định hoàn toàn chiến lược quản trị phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.1.3 Nội dung, chức chủ yếu quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất vấn đề quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm nhân viên nhằm đạt hiệu cao cho tổ chức lẫn nhân viên Để giúp nhà quản trị có nhìn khái qt, logic dễ xác định nét đặc trưng phong cách phương thức thực iv mô hình quản trị NNL, phân chia hoạt động chủ yếu quản trị NNL theo ba nhóm chức chủ yếu: - Nhóm chức thu hút NNL - Nhóm chức đào tạo – phát triển - Nhóm chức trì NNL 1.2 MỘT SỐ LÝ THUYẾT HIỆN ĐẠI VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP Thuyết X, Thuyết Y tảng hình thành Thuyết Z quản trị nhân lực kiểu Nhật Bản Nội dung Thuyết Z  Chế độ làm việc suốt đời  Trách nhiệm tập thể  Đo đếm, đánh giá chi li, rõ ràng song biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động  Ra định tập thể  Đánh giá đề bạt cách thận trọng  Quan tâm đến tất vấn đề người lao động, kể gia đình họ Ứng dụng thực tiễn Dựa sở số lý thuyết quản trị đại, dựa vào đặc điểm nguồn lao động với nhu cầu sử dụng doanh nghiệp, doanh nghiệp Việt Nam xem xét áp dụng theo số tiêu chí sau: - Cần dựa giá trị tốt đẹp Phương Đông, sử dụng kinh nghiệm tốt Nhật Bản đào tạo chỗ, đào tạo ngồi cơng việc, quản lý dân chủ, coi trọng khuyến khích vật chất tinh thần cho người lao động, tạo thân gia đình…( Thuyết Z) - Áp dụng tiến quản lý, lựa chọn ưu phương pháp quản trị nhân dựa đặc tính truyền thống tốt đẹp Việt Nam - Các yếu tố quản lý đại, hiệu cần phải trọng đề cao - Xây dựng mơ hình quản trị nhân lực phù hợp với doanh nghiệp đặc tính lực lượng lao động Việt Nam v CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG MƠ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH RYONAN ELECTRIC VIỆT NAM 2.1 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 2.1.1 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực công ty Ryonan Electric Việt Nam a) Cơ cấu nguồn nhân lực công ty theo độ tuổi giới tính Hiện cơng ty có tổng số 263 lao động, khối gián tiếp là: 50 bao gồm: cán quản lý, cán nghiệp vụ phịng ban Khối trực tiếp là: 213 bao gồm cơng nhân sản xuất, công nhân nhà kho, công nhân kiểm tra chất lượng sản phẩm Lao động nữ chủ yếu chiếm đến 97% Tập trung nhiều lao động độ tuổi từ 23 đến 30 chiếm 75% Tỷ lệ lao động nữ công ty cao đặc thù công việc chủ yếu lao động tay, yêu cầu độ khéo léo cao Là công ty khu công nghiệp, tuổi đời lao động trẻ đào tạo sử dụng lâu dài cho công ty Việc lao động nữ nhiều phát sinh nhiều vấn đề mà phận nhân phải ý thai sản, chăm sóc sức khỏe, v.v…So với nam giới, điều kiện sinh hoạt lao động nữ thường phức tạp Bên cạnh đó, tính rụt rè, tự tin vào thân ảnh hưởng nhiều đến hiệu công việc b) Cơ cấu nguồn nhân lực công ty theo độ tuổi loại hợp đồng lao động Hiện cơng ty có loại hợp đồng hợp đồng năm, hợp đồng năm hợp đồng dài hạn ( hợp đồng xác định thời hạn hợp đồng không xác định thời hạn) Số lượng lao động năm chiếm đa số lực lượng lao động tập trung phần lớn nhóm tuổi từ 23-30 Đây độ tuổi lao động ổn định phục vụ lâu dài cho công ty Số lượng lao động năm chiếm tỷ lệ cao thời gian thành lập công ty năm 2003, mặt khác số lượng lao động sau thời gian làm việc tích lũy kinh nghiệm kết thúc hợp đồng năm tiếp tục ký hợp đồng dài hạn với công ty vi c) Cơ cấu nguồn nhân lực công ty theo trình độ học vấn phận cơng tác Trong số 263 người, lao động phổ thông 147 người, chiếm 57% Trung cấp chiếm 25%, cao đẳng chiếm 12%, đại học chiếm 6% Tỷ lệ tốt nghiệp phổ thơng cao nhất, điều bình thường số lao động công nhân trực tiếp sản xuất chủ yếu chiếm 80% Họ đội ngũ cơng nhân sản xuất, nhiên trình độ lao động tốt có nhiều cơng nhân vừa làm vừa học để nâng cao trình độ trình độ chun mơn Do tỷ lệ cơng nhân có trình độ trung cấp trở lên chiếm đến 30% Đây lực lượng lao động có khả tiếp thu cơng nghệ dễ dàng đào tạo công ty sản xuất sản phẩm theo yêu cầu khách hàng 2.1.2 Thực trạng việc thực chức thu hút, bố trí nhân lực cơng ty a) Phân tích cơng việc Phân tích cơng việc, xây dựng Bảng mơ tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc coi vấn đề then chốt hoạt động quản trị nguồn nhân lực Do công ty tiến hành xây dựng mô tả công việc bảng tiêu chuẩn cơng việc tất phịng ban vị trí nhân viên cơng ty Trong quy định rõ điều kiện tiến hành công việc, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn thực công việc phẩm chất, kỹ nhân viên cần thiết phải có để thực tốt cơng việc Vì vậy, cơng ty hồn tồn chủ động có nhân viên thơi việc, nghỉ việc đột xuất có trường hợp ốm đau, thai sản, nghỉ phép, nghỉ chế độ…vì cần điều động nhân viên tuyển dụng, bố trí nhân viên dựa vào sở mô tả công việc bảng tiêu chuẩn công việc b) Công tác tuyển dụng Các bước quy trình tuyển dụng cơng ty thực sau: Chuẩn bị tuyển dụng Thu nhận, sơ tuyển hồ sơ Thi viết & Phỏng vấn Ra định tuyển dụng vii Sau có kết thi viết vấn, ứng viên đạt yêu cầu thông báo đến công ty nhận việc Trong định tuyển dụng nêu rõ: chức vụ, nơi làm việc, lương bổng, thời gian thử việc ( thường tháng),…Khi có định tuyển dụng, ứng viên tiến hành thử việc hưởng 70% lương theo quy định Luật lao động hành, khoản trợ cấp (nếu có) Trong thời gian này, người lao động giới thiệu sơ qua công ty, nội quy lao động,học phần việc liên quan, an toàn…Khi hết thời gian thử việc, trưởng phận đánh giá nhân viên đó, khơng có trở ngại, người lao động ký hợp đồng lao động với thời hạn 12 tháng, sau 12 tháng xem xét lại để ký hợp đồng 36 tháng, sau 36 tháng xem xét ký hợp đồng không xác định thời hạn Kể từ ký hợp đồng lao động, người lao động hưởng 100% lương khoản trợ cấp, tham gia BHXH,BHYT theo quy định c) Phân cơng, bố trí đề bạt nhân viên Cơng ty có quy định rõ ràng việc đề bạt, bổ nhiệm nhân viên lên vị trí cao nhằm khuyến khích người lao động làm việc lâu năm, người lao động tự trao dồi kiến thức Cụ thể sau: hàng năm công ty tiến hành đánh giá kết làm việc năm người lao động Nếu loại A: tương ứng với bậc tăng lương, loại B: tương ứng với bậc tăng lương loại C: tương ứng với bậc tăng lương, loại C-: khơng tăng bậc lương Ngồi việc tăng lương, số bậc để xét đề bạt , chuyển đổi vị trí Sau hết 12 bậc, người lao động xem xét chuyển đổi vị trí cơng tác cơng ty có nhu cầu tuyển vị trí cao Điều tạo hội lớn cho cán cơng nhân viên có hội thăng tiến đồng thời khích lệ người lao động làm việc cống hiến cho công ty tăng cường tự trao dồi kiến thức cho thân, tạo tiềm lực lớn cán công nhân viên Mặt khác công ty khơng sử dụng lãng phí nguồn lực 2.1.3 Thực trạng việc thực chức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cơng ty Tính điển hình phương pháp đào tạo cơng ty có kết hợp loại hình đào tạo: đào tạo cơng việc (OJT), đào tạo ngồi công ty (OFF – JT) tự đào tạo (SD) viii - Đào tạo công việc (OJT) Những nhân viên giao phó cho nhiệm vụ cơng việc dễ dàng nhận nhiệm vụ khó khăn tương đương với kinh nghiệm nghề nghiệp họ Trong trình phát triển nghề nghiệp, công nhân viên lựa chọn thông qua việc luân phiên thay đổi công việc dẫn cấp trực tiếp phạm vi trách nhiệm giao - Đào tạo ngồi cơng việc (Off-JT) Nội dung Off-JT hình thức đào tạo theo nhóm, tổ chức bên bên ngồi doanh nghiệp Cơng ty thường tiến hành đào tạo theo nhóm phương pháp Off- JT cách tổ chức lớp học chuyên đề học ISO, phương pháp quản lý nhà máy, cấp đào tạo cho cấp theo kế hoạch đào tạo năm Ngồi cơng ty cử cán chun trách học lớp tập huấn nghiệp vụ ngắn hạn sau đào tạo lại cho nhân viên cấp Bằng cách đào tạo lại cho nhân viên cấp dưới, cơng ty tiết kiệm thời gian, chi phí thu kết qủa hữu hiệu cho hoạt động đào tạo - Tự đào tạo (SD) Bên cạnh hình thức Off-JT nhằm mục đích đào tạo chung chung, để nâng cao tay nghề đội ngũ nhân viên phương thức SD cơng ty khuyến khích Cơng ty hỗ trợ khuyến khích nhân viên tự học nâng cao kiến thức để có hội thăng tiến lên vị trí cao Việc kết hợp phương pháp đào tạo kể với việc luân phiên công việc giúp cán công nhân viên có kinh nghiệm rộng lớn trải nghiệm hình thức đào tạo khác Do tương lai mang lại lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp, phục vụ cho công tác hoạch định phát triển nguồn nhân lực công ty 2.1.4 Thực trạng việc thực chức trì nguồn nhân lực công ty a) Đánh giá kết thực công việc nhân viên Bên cạnh việc tăng lương, cơng ty khuyến khích người lao động cách dùng kết đánh giá để tạo điều kiện thăng tiến cho cán công nhân viên Cụ thể sau: ix Tăng lương cho công nhân viên theo thang bảng lương công ty Thang lương có 12 bậc lương cho vị trí Cơng nhân viên nhận điểm A, B, C hay C- theo kết đánh giá, tương ứng với 3, 2,1,0 bậc tăng lương Khi cơng ty có thay đổi vị trí, người đánh giá cao vị trí chọn Nếu có nhiều người có điểm đánh giá cao cơng ty tổ chức thi tuyển cho người để lựa chọn Chính vậy, cơng nhân viên ln nỗ lực cố gắng học tập nâng cao khả kinh nghiệm để có hội thăng tiến cơng ty Có cơng nhân sau năm làm việc thăng tiến lên vị trí tổ trưởng, nhân viên…Do vậy, việc đánh giá tăng lương hàng năm quan trọng tạo động lực cho cán công nhân viên b) Thù lao đãi ngộ Hiện thù lao người lao động công ty gồm hai khoản thù lao trực tiếp thù lao gián tiếp - Thù lao trực tiếp bao gồm : lương khoản trợ cấp - Thù lao gián tiếp bao gồm: mua bảo hiểm tai nạn cho công nhân viên, tiền phép, lễ, tết, khám sức khoẻ định kỳ, thưởng lợi nhuận… Nhìn chung hệ thống thù lao đãi ngộ công ty, đạt mục tiêu cạnh tranh nhằm thu hút đội ngũ nhân viên có lực mục tiêu chi phí cơng ty Hệ thống tiền lương cơng ty đảm bảo tính cạnh tranh tuân thủ luật pháp Hệ số lương, nâng lương thực theo quy định Nhà nước Mức lương tối thiểu công ty cao gấp đôi mức lương tối thiểu Nhà nước 2.2 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH RYONAN ELECTRIC VIỆT NAM 2.2.1 Những điều chỉnh quản trị nhân lực công ty TNHH Ryonan Electric Việt Nam đầu tư Việt Nam a) Có chuyển đổi tuyển mộ sử dụng lao động Sử dụng lao động “ làm việc suốt đời “ hầu hết sử dụng công ty lớn Nhật Bản sử dụng rộng rãi phổ biến Nhật Bản nhiều thập kỷ qua x Tuyển mộ công ty Nhật Bản: Các công ty Nhật Bản thường tuyển học sinh vừa tốt nghiệp trường cho rằng, học sinh cịn trắng, dễ uốn nắn, dễ hòa nhập vào công ty Tuy nhiên, đầu tư Việt Nam điều kiện thị trường lao động quan niệm làm việc suốt đời cho công ty người Việt Nam khác biệt hoàn tồn so với Nhật Bản cơng ty phải thay đổi chế độ tuyển mộ sử dụng lao động cho phù hợp b) Chia sẻ trách nhiệm đào tạo công ty người lao động Do đặc điểm lao động Việt Nam có khác biệt, lao động dễ chuyển cơng ty ngành nghề công tác công ty TNHH Ryonan Electric Việt Nam thay đổi quan niệm trách nhiệm phía đào tạo phát triển kỹ cho nhân viên Ở công ty tồn hình thức: đào tạo cơng việc (OJT), đào tạo ngồi cơng ty (OFF – JT) tự đào tạo (SD) c) Xu hướng tiền lương nhấn mạnh vào kết thực công việc cá nhân kết kinh doanh công ty Ở công ty TNHH Ryonan Electric Việt Nam có điều chỉnh có khác biệt chút so với chế độ trả lương theo thâm niên công tác Nhật Bản Ở công ty hàng năm đánh giá tăng lương dựa bảng đánh giá tổng hợp kết thực cơng việc, có mức độ tăng lên có mức độ giảm xuống, nghĩa công nhân làm lâu năm kết đánh giá năm khơng tốt bị trừ lương, khơng phải có chiều tăng lương đơn Mặt khác tiền lương cịn có điều chỉnh dựa kết hoạt động kinh doanh năm công ty, nghĩa tỷ lệ tăng lương điều chỉnh mức lương phụ thuộc vào kết hoạt động kinh doanh công ty 2.2.2 Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam 2.2.2.1 Xây dựng mơ hình quản lý nguồn nhân lực thích hợp, phát huy sức mạnh tiềm ẩn đội ngũ lao động doanh nghiệp Đặc điểm khái quát chung mơ hình quản trị nhân lực Nhật Bản nói chung khảo sát công ty Ryonan Electric Việt Nam nói riêng theo xi tảng việc tuyển dụng người trực tiếp làm việc suốt đời, đào tạo công việc, trả lương đề bạt lương thâm niên Đó cách thức quản lý doanh nghiệp theo mơ hình gia đình cơng ty, phổ biến Nhật Bản từ sau chiến tranh giới thứ II đến Công ty cố gắng tạo đồng thuận lợi ích cơng ty người lao động, nhờ xây dựng thành công thái độ cộng tác tin cậy thực cơng việc giao mục tiêu chung doanh nghiệp, quan điểm dài hạn, lợi ích cơng ty lợi ích người lao động 2.2.2.2 Đào tạo phát triển cho đội ngũ nhân viên Cơng ty ln chủ động có chuẩn bị kỹ kế hoạch kinh phí, thời gian, nội dung đào tạo phương pháp đào tạo để thực tốt chức nhiệm vụ quản trị nhân lực mình.Tính điển hình phương pháp đào tạo cơng ty có kết hợp loại hình đào tạo: đào tạo cơng việc (OJT), đào tạo ngồi cơng ty (OFF – JT) tự đào tạo (SD) Việc kết hợp phương thức đào tạo giúp huấn luyện kỹ lao động chỗ nhân viên doanh nghiệp Đồng thời xây dựng mối quan hệ thân thiện người hướng dẫn với người đào tạo, giúp họ có định hướng nghề nghiệp cách nhìn tồn cảnh tương lai phát triển doanh nghiệp Đây sở tạo động phấn đấu không ngừng người lao động công ty 2.2.2.3 Xây dựng sách tiền lương phù hợp – sở quan trọng để nuôi dưỡng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp tạo động lực phấn đấu cho người lao động Quan điểm xây dựng sách tiền lương cơng ty mang tính hài hịa lợi ích ba bên: doanh nghiệp, người lao động xã hội Nó phản ánh rõ triết lý quản lý cần đạt tới công ty Nhật Bản mục tiêu tạo nên đồng thuận lợi ích, tồn nội tổ chức doanh nghiệp nói riêng phạm vi xã hội nói chung Đơng thời sách tiền lương vừa phản ánh tính cơng nguyên tắc phân phối theo lao động đảm bảo xii tính khuyến khích tạo động làm việc cho người lao động nói chung chế độ khen thưởng đặc thù 2.2.2.4 Thực tốt vai trị thơng tin chiều chủ doanh nghiệp người lao động Ngoài tổ chức cơng đồn, cơng ty Ryonan có xây dựng hịm thư góp ý cho tất cán cơng nhân viên, Tổng Giám đốc người trực tiếp trả lời ý kiến người lao động dán lên bảng tin công ty Như vậy, người lao động hoàn toàn yên tâm việc đưa ý kiến đáng Mặt khác tránh xung đột người lao động với người quản lý thực tốt vai trị thơng tin chiều người chủ doanh nghiệp người lao động xiii CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NHÂN LỰC NHẬT BẢN CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 3.1 PHÂN TÍCH ĐIỂM TƯƠNG ĐỒNG VÀ KHÁC BIỆT TRONG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN VÀ VIỆT NAM a) Điểm tương đồng Khi nghiên cứu mơ hình quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp Nhật Bản đối chiếu với đặc trưng hình thái quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp Việt Nam trước thời kỳ đổi tại, tìm thấy số điểm tương đồng sau + Mơ hình quản lý người xây dựng tảng giá trị văn hóa – xã hội Á Đông Mặt khác Việt Nam Nhật Bản cho thấy có chủ động tiếp nhận xử lý với nhân tố ngoại lai cho chúng tồn cách hài hịa giữ tính truyền thống đại, mức độ khác Điều có sở để giúp ổn định nguyên tắc quản lý chung phù hợp với điều kiện thay đổi hoàn cảnh, đặc biệt áp dụng chuyển đổi nguyên tắc quản lý từ truyền thống sang đại +) Có chia sẻ ý tưởng chế độ làm việc liên tục, yếu tố thâm niên trình độ học vấn cấu trúc mơ hình quản lý chung Trên quan điểm lịch sử, suốt thời gian dài Nhật Bản Việt Nam hai tiêu chí nhà quản lý doanh nghiệp sử dụng phổ biến việc xây dựng sách tiêng lương đánh giá lực cán Nhiều ý kiến đánh giá cho mơ hình Nhật Bản Việt Nam có nét giống khơng khía cạnh cho tốt, có tính tích cực quản lý người mà giống mặt cho nhược điểm công tác quản lý hạn chế chế độ làm việc suốt đời việc coi trọng thâm niên công tác + Cả hai mơ hình tiếp tục q trình chuyển đổi, tìm kiếm bổ sung nhân tố tích cực mới: Xu hướng bổ xung nhân tố tích cực nhận xiv thức cần thiết phải thay đổi việc trì chế độ làm việc suốt đời lực nhân viên cần đánh giá xác khơng kể thâm niên cơng tác thể thay đổi Nhật Bản Việt Nam công tác quản trị nhân lực b) Sự khác biệt Đánh giá tổng quát thấy hai mơ hình khơng phải khơng có khác biệt Thứ nhất, có tương đồng “ văn hóa – xã hội Á Đơng, nét cụ thể Việt Nam Nhật Bản lại có khác Thứ hai, khác biệt trình độ phát triển kinh tế: Việt Nam trình cơng nghiệp hóa, đại hóa, đến chưa khỏi tình trạng nước nghèo phát triển Thứ ba, khác biệt thể chế kinh tế: Việt Nam trình xây dựng kinh tế thị trường, hệ thống thị trường, có thị trường sức lao động chưa hình thành đồng bộ… Nghiên cứu chi tiết khác biệt nhận thấy số khía cạnh sau: + Quan điểm tiếp cận vấn đề nhà quản lý cịn có khác biệt + Có khác biệt khơng nhỏ kỹ phương pháp tổ chức quản lý mơi trường tác nghiệp vi mơ + Mơ hình quản trị tồn khác biệt môi trường tác nghiệp vĩ mô 3.2 BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 3.2.1 Tăng cường công tác đào tạo bên bên doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược đào tạo gắn với tầm nhìn mục tiêu cụ thể doanh nghiệp Cụ thể cần xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm cho sát với tình hình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Ban lãnh đạo cần phải thực quan tâm đến cơng tác đào tạo nói chung; cử cán phụ trách đào tạo có lực; trích kinh phí cho hoạt động đào tạo; cán phụ trách đào tạo phải xác định nhu cầu đào tạo nhân viên có biện pháp triển khai kế hoạch đào tạo đánh giá hiệu cơng tác đào tạo Có hoạt động đào tạo có ý nghĩa phát huy hiệu vốn có xv 3.2.2 Xây dựng mơ hình quản trị nhân phù hợp với điều kiện Việt Nam Thực tế khó đưa mơ hình quản trị cụ thể, song tiêu chí cần phải đạt là: cần dựa giá trị tốt đẹp phương Đông, sử dụng kinh nghiệm tốt Nhật Bản như: - Đào tạo chỗ - Đào tạo ngồi cơng việc - Quản lý dân chủ - Coi trọng khuyến khích vật chất tinh thần, tạo nhân gia đình … Bên cạnh yếu tố quản lý đại, hiệu cần trọng đề cao 3.3 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CHÍNH PHỦ VÀ CÁC CƠ QUAN CHỨC NĂNG TRONG VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC ĐỂ TẠO ĐIỀU KIỆN CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM CÓ THỂ VẬN DỤNG TỐT KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NHÂN LỰC NHẬT BẢN - Cải cách hệ thống giáo dục- đào tạo, đào tạo nghề nghiệp, kỹ cho người lao động - Nâng cao thể lực đạo đức cho người lao động - Phát huy tiềm có tăng cường lực cho đội ngũ “lao động chất xám” ... nước 2.2 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH RYONAN ELECTRIC VIỆT NAM 2.2.1 Những điều chỉnh quản trị nhân lực công ty TNHH Ryonan Electric Việt Nam đầu tư Việt Nam a) Có chuyển... VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Nguồn nhân lực doanh nghiệp a) Khái niệm nguồn nhân lực “ Nguồn nhân lực doanh nghiệp hình thành sở cá nhân có vai trị. .. hình quản trị nhân lực phù hợp với doanh nghiệp đặc tính lực lượng lao động Việt Nam v CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG MƠ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH RYONAN ELECTRIC VIỆT NAM 2.1 THỰC TRẠNG CÔNG