Bài giảng Kinh doanh quốc tế - Bài 5: Chiến lược và cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế trình bày chiến lược kinh doanh quốc tế; cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế.
BÀI CHIẾN LƯỢC VÀ CẤU TRÚC TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH QUỐC TẾ Giảng viên: TS Nguyễn Anh Minh Trường Đại học Kinh tế Quốc dân v1.0013110211 TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG Thay đổi chiến lược P&G Vào năm 1990, tập đoàn kinh doanh hàng tiêu dùng hàng đầu Mỹ Procter & Gamble (P&G) thực chương trình tái cấu sâu rộng, với khoảng 30 nhà máy nằm rải rác khắp giới bị đóng cửa Cấu trúc tổ chức cũ cồng kềnh thay cấu trúc bao gồm đơn vị kinh doanh toàn cầu toàn quyền tự chủ sản xuất, marketing, kể công tác phát triển sản phẩm - hoạt động mà trước hồn tồn cơng ty mẹ Mỹ thực Mỗi đơn vị có nhiệm vụ hợp lý hóa sản xuất, tích tụ sản xuất số nhà máy lớn, xóa bỏ khác biệt sách marketing thị trường, phối hợp phát triển sản phẩm phạm vi toàn cầu với chi phí thấp Kết sang năm 2000, doanh số bán lợi nhuận P&G gia tăng mạnh mẽ Chiến lược mà P&G theo đuổi trước tái cấu chiến lược gì? Chiến lược mà P&G theo đuổi thực tái cấu chiến lược gì? Tại P&G chuyển sang theo đuổi chiến lược mới? v1.0013110211 MỤC TIÊU • Lý giải tầm quan trọng chiến lược lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế doanh nghiệp • Giới thiệu chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn để cạnh tranh phạm vi tồn cầu • Xem xét vấn đề phân bổ quyền định phạm vi doanh nghiệp kinh doanh quốc tế • Giới thiệu cấu trúc tổ chức mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế lựa chọn • Trình bày chế phối hợp kiểm soát phạm vi doanh nghiệp kinh doanh quốc tế v1.0013110211 NỘI DUNG Chiến lược kinh doanh quốc tế Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp kinh doanh quốc tế v1.0013110211 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ 1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 1.2 Áp lực giảm chi phí áp lực thích ứng với địa phương 1.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế v1.0013110211 1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH • Chiến lược tổng thể Chương trình hành động tổng quát bao gồm mục tiêu dài hạn biện pháp nhằm đạt mục tiêu nhằm đưa cơng ty phát triển lên trạng thái cao • Chiến lược quốc tế bao gồm mục tiêu dài hạn mà công ty cần đạt thống qua hoạt động kinh doanh quốc tế, sách giải pháp lớn nhằm đưa hoạt động kinh doanh công ty phát triển lên trạng thái cao chất • Bản chất sâu xa là: Mục tiêu cao hầu hết doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận Làm để gia tăng lợi nhuận nhằm đưa công ty phát triển lên trạng thái cao đường để doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận v1.0013110211 1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH (tiếp theo) Giảm chi phí – DN cần giảm chi phí tạo giá trị - cụ thể giảm chi phí thực hoat động tạo giá trị marketing, phát triển sản phẩm, cung ứng đầu vào - đầu ra, sản xuất/gia cơng/lắp ráp… (Ví dụ: P&G) HOẠT ĐỘNG TẠO GIÁ TRỊ Cơ sở hạ tầng tổ chức DN Các hoạt động hỗ trợ Quản trị nhân lực Gi át Phát triển công nghệ rị Mua sắm Cung ứng đầu vào Sản xuất/ gia công/ lắp ráp Cung ứng đầu Marketing & bán hàng Dịch vụ át Gi rị Các hoạt động v1.0013110211 1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH (tiếp theo) Tăng giá trị – Doanh nghiệp làm tăng giá trị sản phẩm mắt khách hàng góc độ chất lượng, thiết kế, vận hành, tính năng, dịch vụ khách hàng, thương hiệu… (Ví dụ: dịng xe BMW, Mercedes) Về thực chất việc DN làm thích ứng sản phẩm với nhu cầu, sở thích thị trường để tăng giá trị sản phẩm v1.0013110211 BMW i3 - xe sang chạy điện công nghệ cao 1.2 ÁP LỰC GIẢM CHI PHÍ VÀ ÁP LỰC THÍCH ỨNG VỚI ĐỊA PHƯƠNG • Áp lực giảm chi phí cao - ngành sản xuất mặt hàng chuẩn hóa, mặt hàng đáp ứng nhu cầu phổ biến Ví dụ: ngành sản xuất hóa chất, xăng dầu, xi măng, sắt thép, chíp bán dẫn, máy tính cá nhân, hình tinh thể lỏng… • Áp lực giảm chi phí thấp – sản phẩm có tính vượt trội, khơng có đối thủ cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu riêng biệt (ví dụ: phần mềm máy tính, tơ Alfa Romeo, thiết bị cơng nghệ tinh vi…) v1.0013110211 1.2 ÁP LỰC GIẢM CHI PHÍ VÀ ÁP LỰC THÍCH ỨNG VỚI ĐỊA PHƯƠNG • Áp lực thích ứng với địa phương phát sinh có khác biệt thị trường Khác biệt sở thích thị hiếu khách hàng (do yếu tố lịch sử văn hóa) Ví dụ: xe bán tải Mỹ châu Âu, chương trình MTV Mỹ khu vực khác Trao chức sản xuất marketing cho chi nhánh thị trường nước Khác biệt sở hạ tầng tập quán tiêu dùng (chủ yếu mang tính lịch sử) Ví dụ: điện 110-120V Mỹ, 220/240V - châu Âu, 100V - Nhật Bản Trao chức sản xuất cho chi nhánh thị trường nước Khác biệt kênh phân phối Ví dụ: Siêu thị Brazil, Ba Lan, Nga; bán hàng Mỹ (hard sell) Nhật Bản (soft sell) Trao chức marketing cho chi nhánh thị trường nước ngồi Quy định Chính phủ Ví dụ: quy định sản xuất - kinh doanh thuốc chữa bệnh Nên tổ chức sản xuất chỗ v1.0013110211 10 2.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG (tiếp theo) • Ưu điểm: Là cấu trúc phù hợp có khác biệt lớn văn hóa, trị, kinh tế nước khu vực, đòi hỏi thích ứng cao, mức độ phân tán hoạt động thấp Những người phụ trách trở thành chuyên gia am hiểu thị trường Phù hợp với DN theo đuổi chiến lược đa quốc gia • Hạn chế: Việc phân bổ nguồn lực hoạt động bị trùng lặp, gây chia rẽ phận địa lý, phối hợp phận hạn chế v1.0013110211 23 2.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG (tiếp theo) Cấu trúc nhóm sản phẩm tồn cầu: cấu trúc tổ chức tồn hoạt động tồn cầu doanh nghiệp tổ chức theo nhóm sản phẩm Mỗi nhóm sản phẩm chia thành đơn vị nội địa quốc tế Mỗi đơn vị thực chức sản xuất, phát triển sản phẩm, marketing… Trụ sở Nhóm sản phẩm A Nội địa Các đơn vị chức v1.0013110211 Nhóm sản phẩm C Nhóm sản phẩm B Quốc tế Các đơn vị chức 24 2.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG (tiếp theo) • Ưu điểm: Là cấu trúc phù hợp mức độ phân tán hoạt động cao Hạn chế mâu thuẫn phát sinh, thúc đẩy phối hợp nhà quản trị nước quốc tế Các hoạt động tạo giá trị phối hợp dễ dàng phạm vi toàn cầu Phù hợp với DN theo đuổi chiến lược toàn cầu, chiến lược quốc tế • Hạn chế: Cấu trúc trở nên khơng phù hợp áp lực thích ứng với điều kiện địa phương gia tăng, vai trò nhà quản trị phụ trách khu vực quốc gia bị hạn chế v1.0013110211 25 2.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG (tiếp theo) Cấu trúc ma trận toàn cầu: cấu trúc tổ chức tồn hoạt động toàn cầu doanh nghiệp tổ chức đồng thời vừa theo khu vực địa lý vừa theo nhóm sản phẩm • Người phụ trách nhà máy phải có trách nhiệm báo cáo với người cấp – người phụ trách khu vực địa lý người phụ trách nhóm sản phẩm Trụ sở Khu vực Khu vực Khu vực Nhóm sản phẩm A Nhóm sản phẩm B Nhóm sản phẩm C Nhà quản lý chịu trách nhiệm trước người phụ trách Nhóm SP B Khu vực • Những người phụ trách khu vực địa lý nhóm sản phẩm có trách nhiệm hợp tác với để đưa định v1.0013110211 26 2.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG (tiếp theo) • Ưu điểm: Tăng cường phối hợp, đồng thời đảm bảo linh hoạt tính thích ứng Phù hợp với việc triển khai dự án đầu tư lớn, thời gian kéo dài • Hạn chế: Cơ chế hoạt động cồng kềnh, hiệu quả; việc định đòi hỏi nhiều thời gian; nảy sinh mâu thuẫn, tranh chấp tình trạng đùn đẩy trách nhiệm nhà quản trị phụ trách khu vực địa lý phụ trách nhóm sản phẩm; khó khăn việc phát giải vấn đề phát sinh • Trên thực tế DN không áp dụng cấu trúc ma trận cách cứng nhắc, mà thường cố gắng thiết lập cấu trúc ma trận linh hoạt nhằm đảm bảo phối hợp hiệu phận với v1.0013110211 27 2.3 CƠ CHẾ PHỐI HỢP VÀ KIỂM SỐT • Việc phân chia doanh nghiệp thành đơn vị, phận nhỏ dẫn tới nhu cầu phải có phối hợp định đơn vị, phận • Nhu cầu phối hợp phụ thuộc vào mối liên hệ qua lai đơn vị: mối liên hệ chặt chẽ nhu cầu phối hợp lớn ngược lại • Nhu cầu phối hợp gắn liền với chiến lược kinh doanh quốc tế – Nhu cầu thấp, trung bình, cao cao tương ứng với chiến lược đa quốc gia, chiến lược quốc tế, chiến lược toàn cầu chiến lược xuyên quốc gia • Trở ngại phối hợp: nhiệm vụ, mục tiêu đơn vị khác nhau, đơn vị thiếu tơn trọng lẫn • Phối hợp thức thơng qua chế thức phi thức v1.0013110211 28 2.3 CƠ CHẾ PHỐI HỢP VÀ KIỂM SOÁT (tiếp theo) Cơ chế phối hợp thức Tiếp xúc trực tiếp CƠ CHẾ PHỐI HỢP CHÍNH THỨC Liên lạc định kỳ Tổ cơng tác Cấu trúc ma trận Mức độ phức tạp gia tăng chế phối hợp • • • • Tiếp xúc trực tiếp: Các nhà quản trị gặp có mối quan tâm chung Liên lạc định kỳ: Mỗi đơn vị cử nhà quản trị gặp gỡ để phối hợp hoạt động với đơn vị khác Tổ cơng tác: Mỗi đơn vị thành lập nhóm để gặp gỡ phối hợp hoạt động với đơn vị khác Cấu trúc ma trận: Phối hợp phận phụ trách sản phẩm, phận phụ trách địa lý phận phụ trách hoạt động chức (marketing, phát triển sản phẩm, sản xuất, bán hàng…) v1.0013110211 29 2.3 CƠ CHẾ PHỐI HỢP VÀ KIỂM SOÁT (tiếp theo) Cơ chế phối hợp phi thức • Mạng quản lý đơn giản: Các nhà quản trị dựa vào quan hệ cá nhân để liên lạc với giải vấn đề phát sinh Để vận hành tốt mạng quản lý, DN cần xây dựng hệ thống thông tin hiệu quả, thiết lập văn hóa tổ chức • Văn hóa tổ chức: Các thành viên chia sẻ giá trị chuẩn mực chung, sẵn sàng giải vấn đề phát sinh B C A v1.0013110211 E G D F 30 2.3 CƠ CHẾ PHỐI HỢP VÀ KIỂM SOÁT (tiếp theo) Doanh nghiệp cần thực kiểm soát hoạt động đơn vị nhằm đảm bảo phù hợp với chiến lược, mục tiêu chung Có chế kiểm sốt: • Kiểm sốt trực tiếp – Nhà quản trị cấp tiếp xúc trực tiếp với cấp để kiểm tra, hướng dẫn • Kiểm sốt hành - kiểm sốt thơng qua quy định, dẫn, thủ tục đơn vị cấp (Ví dụ: thủ tục cấp vốn cho chi nhánh khác nhau) • Kiểm sốt đầu - Đặt tiêu kiểm tra đánh giá việc thực tiêu đơn vị (về lợi nhuận, tăng trưởng, thị phần, sản phẩm mới, suất, chất lượng…) • Kiểm sốt văn hóa – Một chấp nhận giá trị chuẩn mực chung doanh nghiệp nhà quản trị nhân viên cơng ty có xu hướng tự kiểm sốt hành vi mình, tự giác thực đầy đủ chức trách, nhiệm vụ, từ giúp giảm bớt nhu cầu kiểm soát trực tiếp v1.0013110211 31 GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG: THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC TẠI P&G Chiến lược mà P&G theo đuổi trước tái cấu chiến lược gì? Chiến lược mà P&G theo đuổi thực tái cấu chiến lược gì? Tại P&G chuyển sang theo đuổi chiến lược mới? Trả lời: • Chiến lược quốc tế Cơng ty mẹ đảm nhiệm tồn cơng tác phát triển sản phẩm nước; nhà máy nước ngồi có quyền bán tự chủ việc sản xuất, marketing, bán hàng… • Chiến lược xuyên quốc gia P&G thực biện pháp giảm chi phí, bảo đảm thích ứng sản phẩm với thị trường nước ngồi • Chiến lược giúp P&G xóa bỏ tình trạng trùng lặp hoạt động, giảm chi phí, gia tăng khả cạnh tranh v1.0013110211 32 CÂU HỎI MỞ Văn hóa tổ chức có vai trị doanh nghiệp kinh doanh quốc tế? Gợi ý trả lời • Văn hóa tổ chức chế phối hợp phi thức phạm vi doanh nghiệp kinh doanh quốc tế • Việc hình thành truyền bá giá trị, chuẩn mực chung phạm vi DN khuyến khích thành viên sẵn sàng giải vấn đề phát sinh, từ giúp giảm đáng kể chi phí phối hợp, chi phí kiểm sốt nội DN kinh doanh quốc tế, đặc biệt DN theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia v1.0013110211 33 CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tồn cầu khơng thực biện pháp đây? A Tập trung hoạt động phát triển sản phẩm địa điểm thích hợp giới B Xây dựng sách marketing chung cho tất thị trường C Tổ chức sản xuất, lắp ráp với quy mô lớn địa điểm thích hợp giới D Thích ứng sản phẩm với điều kiện thị trường Trả lời: • Đáp án D Thích ứng sản phẩm với điều kiện thị trường • Giải thích: Phương án D gắn với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa quốc gia Các phương án lại biện pháp mà doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu cần thực để cắt giảm chi phí v1.0013110211 34 CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM Cấu trúc khu vực địa lý phù hợp với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đây? A Chiến lược toàn cầu B Chiến lược quốc tế C Chiến lược xuyên quốc gia D Chiến lược đa quốc gia Trả lời: • Đáp án là: D Chiến lược đa quốc gia • Giải thích: Cấu trúc khu vực địa lý tạo điều kiện cho nhà quản trị phụ trách khu vực có am hiểu sâu thị trường quốc gia hay khu vực họ phụ trách, từ giúp thích ứng tốt sản phẩm doanh nghiệp với điều kiện thị trường v1.0013110211 35 CÂU HỎI TỰ LUẬN Khi doanh nghiệp có xu hướng thực quản lý tập trung, quản lý phân cấp? Gợi ý trả lời: Lựa chọn quản lý tập trung quản lý phân cấp mang tính tương đối Nói chung định liên quan đến chiến lược tổng thể, định chi tiêu tài mục tiêu tài cấp quản trị cao đưa Còn việc đưa định liên quan đến hoạt động sản xuất, marketing, phát triển công nghệ - sản phẩm, quản trị nhân lực,… tập trung phân cấp tùy theo chiến lược doanh nghiệp Chẳng hạn, định công ty mẹ đưa doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu Ngược lại, chi nhánh nước quyền đưa hầu hết định hoạt động trường hợp doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa quốc gia v1.0013110211 36 TĨM LƯỢC CUỐI BÀI • • • • • • Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp bao gồm cách thức làm để giảm chi phí và/hoặc tăng giá trị sản phẩm, từ gia tăng lợi nhuận Tuỳ vào tương quan áp lực giảm chi phí áp lực thích ứng với địa phương mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế lựa chọn chiến lược toàn cầu, chiến lược đa quốc gia, chiến lược xuyên quốc gia, chiến lược quốc tế Phân cấp theo chiều dọc việc phân chia trách nhiệm định sở tập trung (quản lý tập trung) hay phân cấp (quản lý phân cấp) Phân cấp theo chiều ngang việc phân chia doanh nghiệp thành đơn vị nhỏ Có bốn dạng cấu trúc tổ chức mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế lựa chọn cấu trúc phân ban quốc tế, cấu trúc khu vực địa lý toàn cầu, cấu trúc nhóm sản phẩm tồn cầu cấu trúc ma trận tồn cầu Doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phối hợp hoạt động đơn vị thông qua chế phối hợp thức tiếp xúc trực tiếp, liên lạc định kỳ, tổ công tác, cấu cấu trúc ma trận, chế phối hợp phi thức mạng quản lý văn hóa tổ chức Để đảm bảo quán với hoạt động đơn vị kinh doanh với mục tiêu chiến lược chung, doanh nghiệp kinh doanh quốc tế áp dụng hệ thống kiểm soát kiểm sốt trực tiếp, kiểm sốt hành chính, kiểm sốt đầu kiểm sốt văn hóa v1.0013110211 37 ... mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế lựa chọn • Trình bày chế phối hợp kiểm soát phạm vi doanh nghiệp kinh doanh quốc tế v1.0013110211 NỘI DUNG Chiến lược kinh doanh quốc tế Cấu trúc tổ chức doanh. .. chiến lược kinh doanh quốc tế doanh nghiệp • Giới thiệu chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn để cạnh tranh phạm vi tồn cầu • Xem xét vấn đề phân bổ quyền định phạm vi doanh nghiệp kinh doanh quốc tế... kinh doanh quốc tế v1.0013110211 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ 1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 1.2 Áp lực giảm chi phí áp lực thích ứng với địa phương 1.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc